精益化管理培训课件
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工艺切换、工装夹具、工具、模具切换、加工工艺与参数调整不 当引起的质量缺陷。
误操作、误动作引起的质量缺陷。
设备故障过程中引起的质量缺陷：化学反应中间的设备故障、加 工过程的突然停机、设备零件的脱落引起的加工不良等。
原材料缺陷引起的缺陷：原材料不符合标准、不均匀、有变形、 变质现象。
源头
人类对待安全有三大对策 基础
各位同事: 大家好! 企业做大做强，要靠每一位管理者、靠每一
位员工素质的提高。
细节的变化,更能体现观念上的更新和进 步。
中国人不缺勤劳、不缺智慧，我们最 缺的是做细节的精神；
中国快餐拼不过麦当劳、肯德基，恰 恰败在我们做不好“细小事”。
小事成就大事，细节成就完美。
——戴维·帕卡德（惠普创始人）
精益化管理首先是一种科学的管理方法；精 益化管理也是一种管理理念，精益化管理不是一 场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积 极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
三、执行跟进精益化
——管理者的事中责任
员工的执行过程
接受工作指令 下属按指令行动 执行反馈
同样，管理者也有三个相应的责任。
事前控制责任 事中控制责任 事后控制责任
末端督导
→抓落实就是跟进、跟进、再跟进
布置不等于落实。布置工作，仅仅是落实工作的第一步， 从抓执行落实的三个环节来看，布置工作仅占落实工作的 1/3。当然，抓落实，跟踪促进执行，是项极耗时费劲的工 作，它可能占了管理工作的70%的时间。
——管理者的事后责任
正反馈调节——激励员工的三张牌（激励士 气，可以产生三倍的生产力）
给面子
给票子
负反馈调节——小题大做、吃一年苦、听证会
1.小题大做，防微杜渐，才能使纠偏成本最小化 2.处罚力度与末位淘汰 3.人际关系与听证会
我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对 下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的 深层关注。
→ 管理百度文库区：重考核、轻检查
以基干为中心，短周期、多层级的检查程序
→ 检查以基层干部为主
以基 层干 部为 中心 的检 查体 系
辅助性检查
监督 辅助性检查
中高层干部
职能部门
监督
基层干部
检查主渠道
一线员工的执行状态
→ 基层干部怎么检查（要掌握三个要点）
◆ 短周期 ◆ 多层级保障 ◆ 抓关键点
四、执行纠偏精益化
→到末端发现问题——90%信息都被末端扣压
一般来说，管理粗放的企业，来自基层的大量信息，都 会被层层过滤而丢失，特别是执行末端的负面信息、存在问 题，90%都会被一线人员忽略或扣压掉。
充分发掘问题，才能有效地解决问题，提升管理水平和 企业效益。发现问题是解决问题的前提。如果说营销是从发 现市场开始，那管理就应是从发现问题入手。
强化安全意识 构筑思想防线
增强落实规章制度和执行作业标准的自觉性，让落实制度、执行标准成为习惯
理念文化 制度文化 设备文化
建设
建设
建设
素质文化 环境文化
建设
建设
提高职业素养 激发内在潜力
构建和谐向上的内部环境 强化环境的影响力
诱惑的才华，或者说性感，也将是公司持久成功的
根本特质
—— 赫苏斯·维加 《性感的公司》
——弗雷德·特纳（麦当劳总裁）
如何做一名合格的精益化管理者？？？
要做到合格 —— 卓有成效
1.分析时间
2.把眼光集中在贡献上
因为管理者能把眼光集中在贡献上，那么所重视的不仅仅是
方法，而是目标和结果
3.发挥职工的长处
个人目标与组织需要相融合 个人能力与组织成果相融合
个人成就与组织机会相融合
4.要事优先,有效决策
从设备现场管理的6H着手
6H（headstream）六源 污染源
清扫困难源 故障源 浪费源 缺陷源 危险源
灰尘、油污、废料、加 工材料屑、有害气体、 有毒液体、电磁辐射、 光辐射、噪声等
设备固有、操作不当、维 护不当、维修不当、自然 劣化
生产过剩、窝工、存货、 搬运、加工本身、动作、 生产次品（不合格重修）
管理模式的发展
人本管理 法制管理 人治管理
自主管理 企业文化管理 精益化管理 岗位责任制管理 大锅饭管理、初始管理
自主管理
企业文化管理 精益化管理 岗位责任制 大锅饭管理、初级管理
欧美企业所处阶段 中国多数企业尚处在这一阶段
人本管理 法制管理 人治管理
精益化管理,不是最先进的管理方式。 但为什么不选西方现代更先进的管理方式….？ 因为中西方文化不同，企业发展阶段不同。
5.美好的愿景
服务大局 : 一头连着企业,一头连着全体 服务社会 : 融入经济发展,融入文明进步 关爱职工 : 共建和谐企业,共享发展成果
管&理
管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方 法去干”， (《科学管理原理》) 。科学管理之父——泰 勒
提高安全可靠性 实现人机制约与人机互补
清扫困难源
空间狭窄部位：包括没有人工作空间的设备空隙，设 备内部深层无法使用清扫工具。
污染频繁部位：连续污染，无法随时清扫，或清扫的 劳动强度太大。
危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、 高辐射以及设备高速运转部分，操作工难以接近的 区域等等。
缺陷源
精度劣化引起的质量缺陷：设备精度劣化但还未彻底丧失，引起 产品持续不良或者断续不良，需要返修或者造成报废。
规范化
流程 程序 岗位 制度
标准化
可操作 易执行 能复制
数据化
标准数字 化 量化考核 管理数据 库 内部市场 化
系统化
整体协调、 配合 具有班组各 项工作一盘 棋思想
“农夫山泉有点烦”
对标准的追求，永无止境
理论实作3、7开的逆转 铁路人对标准的追求
对精益化管理的要点：
排斥人治，提倡规则意识
规则=程序+制度 程序比制度更重要？？
传统培训与现代培训模式的结合
精益化管理不是一场运动，而是永续精进的 过程，是自上而下的积极引导和自下而上的 自觉响应的常态式管理模式。
精益化管理的4个原则
数据化原则 西方谚语：我们相信上帝，除此之外都必须用数据说话。
精益化管理的原则
可操作性原则 企业制定的规章制度、工作标准，必须要有可操作性，而
精益化管理
降低成本
（提高效率 即是降低人 力成本）
任务
提高产 品的服 务质量
打造品牌 竞争力
突破口：提高职工执行力，即通过精益化管理，使 岗位责任、流程、制度执行到位。
A 执行（工作）指令细化—岗责 、流程制度细化
B 执行跟进细化—执行促进、督 导、检查细化
提升执行 力三个核 心环节
C 执行偏差细化，做好有效控制
质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理 （PDCA）循环上：
1）计划阶段(plan):看哪些问题需要改进,逐项列出，找出 最需要改进的问题。
2）执行阶段（do）：实施改进，并收集自主权相应的数据。
3）检查阶段（check）：对改进的效果进行评价，用数据 说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4）处理阶段（act）：如果改进效果好，则加以推广；如 果改进效果不好，则进行下一循环。
制度
一个科学的完整制度是一个可操作性的，能保障执行到
位的制度，它由三个组成部分：
原则性条款：是管理者希望员 工做什么，不要做什么；
原则条款 执行程序 检查程序
制度的三个组成部分
实施执行程序：是针对原则条 款，订出具体的实施方法和标准， 解决怎么做，如何执行，使之转 化为可操作的程序规定。
检查程序：谁检查，按什么程 序检查，负什么责任，怎么约束， 检查者，是最重要的。
制度人性化 权责下移 个体尊重
精益化管理的影响力
上海地铁2号线
上海地铁1号线
精益化管理的起源？
泰勒《科学管理原理》
铁块搬运实验启示： 1、精心挑选工人 2、激励措施 3、对员工进行训练，获取最佳工作方法 4、按科学方法工作可以提高效率、节省体
力
风行于日本
专业化
只有专业 才能精细 做专业人 做专业事
假如企业有1000人，5个层级，自上而下执行四个环节， 每个与其它部门和工作标准有10个关键点，如果每个关键 点，只能发挥80%的效能，那么1000人的工作效率是：
1000人×0.8 10 ＝107个人。
考虑到执行有四个环节，只能做到80%，那么1000人的 整体效率是：
1000人×0.8 10 × 0.8 4 ＝44个人。
一是安全技术对策
二是安全教育对策
手段
三是安全管理对策
危险源
危险因子 危险源 隐患 事故
→不要指望末端主动解决问题
为什么执行末端的一线人员不能主动解决问题，把事情做 好呢？原因有三：
◆ 一是责任心缺乏； ◆ 二是可能受到权力、资源的限制； ◆ 三是利益的因素
所以，我们不要指望执行末端会主动去解决问题，必须靠 全体干部到末端去推动、去督促。
末端检查
→ 检查是抓落实的关键环节 → 执行反馈盲区
精益化管理：特征、任务、方法
1、操作特征
★ 精：是目标，要求最好。 ★ 准：是信息与决策，准确无误。 ★ 细：是执行细化，重视细节。 ★ 严：是控制偏差，严格按标准和程序规定。
精、准、细、严就是精益化管理的核心思 想或理念，它是以科学管理为基础，以精细 操作为特征，促进员工敬业，认真做事，从 而达到降低成本，提高效率和效益，实现安 全生产的一种管理方式。
与此相应，班组长也有三大责任。
事前责任
事中责任
事后责任
粗放管理强调事后责任，出了问题，事后追究责任。
精益化管理则强调事前责任和事中责任。
二、基本方法体系：
理念层次
基本方法层次 技术、工具层次
应用层次
精益化管理的层次
● 细 化——把管理工作做细的方法（安全控制项点）； ● 量 化——管理工作定量化； ● 流程化——执行流程，按程序做事，保质保量； ● 标准化——有标准才能促进操作到位，才能检查考核； ● 精益化——不断优化； ● 协同化——协同配合，才能提高整体效益； ● 经济化——经济、节约，降低成本，才能持续赢利； ● 实证化——求真务实，是科学管理的基本要求。
精益化管理要做到：注重细节、立足专业、 科学量化，才能使精益化管理落实到位。
一、精益化管理
——危机下的理性选择
企业的生命周期
企业的 发展规 模、效
益
二次创业
初创期 成长期 高原期 衰退期
快速发展的中国企业，管理必须补课
★ 中国企业进入管理瓶颈 ★ 过去营销一路领先，现在管理必须补课 ★ 精益化管理 —— 不能跨越的发展阶段
这就是系统的结构性效率的放大作用。
中国神华一个地方二级企业大概就有3W左右，放大后 会是多少？
由此可以看出：衔接配合到位，更远比此个人工作到位 重要得多。但是衔接配合更容易出问题。本职工作有岗位 要求，责任明确，而衔接配合是一种软性的、弹性工作， 责任模糊，可推诿。
因此，企业班组长有必要增加软性责任： ● 补位 —— 协助责任； ● 补丁责任； ● 共管责任； ● 衔接责任；
三大工作指令精益化
——管理者的事前责任
（一）责任细化、责任量化、责任标准
（二）责任协同
中国员工的低效率，不仅是单个人做事不到位，更重要 的是各部门之间、各岗位之间、各工作单位之间，衔接配 合不到位，每个人、每个环节差一点，企业的效率的差距 会被放大。
企业整个效率，绝不是个人效率简单相加的总和。并不 是1个人做1.2个人的事，而是企业整体效率的乘积。1个人 的效率是1.2倍，10个人的效率是我们10个人的（1.2）10 倍，即100个人的效率。
程序 制度
人
监督、控制
治
规
服务、指导
则
规则是铁，拒绝精明 策划要活，管理要死 理念起点要高， 训练立足要低。
精益化管理研究的对象是各类社会组织，但 更多关注的是企业，特别是面临转型期、管 理提升期的企业；更多的是基于原有管理基 础之上的改进、提升和优化；
精益化管理最终的解决方案只能是通过训练 达到组织成员素质提升的方式实现
→干部下沉，末端切入
这个过程也叫做“深潜”运动，执行的最终主体是一线 员工等末端操作者，执行偏差、出现问题也在末端、在一线。 因此，抓落实的发力目标就在执行末端，企业管理的基础就 在基层。
→向班组渗透——程序指导与思想辅导
抓落实，促执行，有效地实践末端管理，至少有以下三项 工作必须操作到位：
◆ 渗透到末端——程序指导与思想辅导； ◆ 发现末端问题，掌握真实信息； ◆ 协助或推动问题解决。
且，必须严格按照制度、标准进行操作。
底线原则 管理的精益化是不是越细越好？细到什么程度最好？
精益化管理的4个原则
交点原则 交点变盲点
我使用, 你修理
不该我, 是你的
设备故障
班组管理存在问题？
没有问题？？？最大问题
把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。 ——美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
误操作、误动作引起的质量缺陷。
设备故障过程中引起的质量缺陷：化学反应中间的设备故障、加 工过程的突然停机、设备零件的脱落引起的加工不良等。
原材料缺陷引起的缺陷：原材料不符合标准、不均匀、有变形、 变质现象。
源头
人类对待安全有三大对策 基础
各位同事: 大家好! 企业做大做强，要靠每一位管理者、靠每一
位员工素质的提高。
细节的变化,更能体现观念上的更新和进 步。
中国人不缺勤劳、不缺智慧，我们最 缺的是做细节的精神；
中国快餐拼不过麦当劳、肯德基，恰 恰败在我们做不好“细小事”。
小事成就大事，细节成就完美。
——戴维·帕卡德（惠普创始人）
精益化管理首先是一种科学的管理方法；精 益化管理也是一种管理理念，精益化管理不是一 场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积 极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
三、执行跟进精益化
——管理者的事中责任
员工的执行过程
接受工作指令 下属按指令行动 执行反馈
同样，管理者也有三个相应的责任。
事前控制责任 事中控制责任 事后控制责任
末端督导
→抓落实就是跟进、跟进、再跟进
布置不等于落实。布置工作，仅仅是落实工作的第一步， 从抓执行落实的三个环节来看，布置工作仅占落实工作的 1/3。当然，抓落实，跟踪促进执行，是项极耗时费劲的工 作，它可能占了管理工作的70%的时间。
——管理者的事后责任
正反馈调节——激励员工的三张牌（激励士 气，可以产生三倍的生产力）
给面子
给票子
负反馈调节——小题大做、吃一年苦、听证会
1.小题大做，防微杜渐，才能使纠偏成本最小化 2.处罚力度与末位淘汰 3.人际关系与听证会
我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对 下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的 深层关注。
→ 管理百度文库区：重考核、轻检查
以基干为中心，短周期、多层级的检查程序
→ 检查以基层干部为主
以基 层干 部为 中心 的检 查体 系
辅助性检查
监督 辅助性检查
中高层干部
职能部门
监督
基层干部
检查主渠道
一线员工的执行状态
→ 基层干部怎么检查（要掌握三个要点）
◆ 短周期 ◆ 多层级保障 ◆ 抓关键点
四、执行纠偏精益化
→到末端发现问题——90%信息都被末端扣压
一般来说，管理粗放的企业，来自基层的大量信息，都 会被层层过滤而丢失，特别是执行末端的负面信息、存在问 题，90%都会被一线人员忽略或扣压掉。
充分发掘问题，才能有效地解决问题，提升管理水平和 企业效益。发现问题是解决问题的前提。如果说营销是从发 现市场开始，那管理就应是从发现问题入手。
强化安全意识 构筑思想防线
增强落实规章制度和执行作业标准的自觉性，让落实制度、执行标准成为习惯
理念文化 制度文化 设备文化
建设
建设
建设
素质文化 环境文化
建设
建设
提高职业素养 激发内在潜力
构建和谐向上的内部环境 强化环境的影响力
诱惑的才华，或者说性感，也将是公司持久成功的
根本特质
—— 赫苏斯·维加 《性感的公司》
——弗雷德·特纳（麦当劳总裁）
如何做一名合格的精益化管理者？？？
要做到合格 —— 卓有成效
1.分析时间
2.把眼光集中在贡献上
因为管理者能把眼光集中在贡献上，那么所重视的不仅仅是
方法，而是目标和结果
3.发挥职工的长处
个人目标与组织需要相融合 个人能力与组织成果相融合
个人成就与组织机会相融合
4.要事优先,有效决策
从设备现场管理的6H着手
6H（headstream）六源 污染源
清扫困难源 故障源 浪费源 缺陷源 危险源
灰尘、油污、废料、加 工材料屑、有害气体、 有毒液体、电磁辐射、 光辐射、噪声等
设备固有、操作不当、维 护不当、维修不当、自然 劣化
生产过剩、窝工、存货、 搬运、加工本身、动作、 生产次品（不合格重修）
管理模式的发展
人本管理 法制管理 人治管理
自主管理 企业文化管理 精益化管理 岗位责任制管理 大锅饭管理、初始管理
自主管理
企业文化管理 精益化管理 岗位责任制 大锅饭管理、初级管理
欧美企业所处阶段 中国多数企业尚处在这一阶段
人本管理 法制管理 人治管理
精益化管理,不是最先进的管理方式。 但为什么不选西方现代更先进的管理方式….？ 因为中西方文化不同，企业发展阶段不同。
5.美好的愿景
服务大局 : 一头连着企业,一头连着全体 服务社会 : 融入经济发展,融入文明进步 关爱职工 : 共建和谐企业,共享发展成果
管&理
管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方 法去干”， (《科学管理原理》) 。科学管理之父——泰 勒
提高安全可靠性 实现人机制约与人机互补
清扫困难源
空间狭窄部位：包括没有人工作空间的设备空隙，设 备内部深层无法使用清扫工具。
污染频繁部位：连续污染，无法随时清扫，或清扫的 劳动强度太大。
危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、 高辐射以及设备高速运转部分，操作工难以接近的 区域等等。
缺陷源
精度劣化引起的质量缺陷：设备精度劣化但还未彻底丧失，引起 产品持续不良或者断续不良，需要返修或者造成报废。
规范化
流程 程序 岗位 制度
标准化
可操作 易执行 能复制
数据化
标准数字 化 量化考核 管理数据 库 内部市场 化
系统化
整体协调、 配合 具有班组各 项工作一盘 棋思想
“农夫山泉有点烦”
对标准的追求，永无止境
理论实作3、7开的逆转 铁路人对标准的追求
对精益化管理的要点：
排斥人治，提倡规则意识
规则=程序+制度 程序比制度更重要？？
传统培训与现代培训模式的结合
精益化管理不是一场运动，而是永续精进的 过程，是自上而下的积极引导和自下而上的 自觉响应的常态式管理模式。
精益化管理的4个原则
数据化原则 西方谚语：我们相信上帝，除此之外都必须用数据说话。
精益化管理的原则
可操作性原则 企业制定的规章制度、工作标准，必须要有可操作性，而
精益化管理
降低成本
（提高效率 即是降低人 力成本）
任务
提高产 品的服 务质量
打造品牌 竞争力
突破口：提高职工执行力，即通过精益化管理，使 岗位责任、流程、制度执行到位。
A 执行（工作）指令细化—岗责 、流程制度细化
B 执行跟进细化—执行促进、督 导、检查细化
提升执行 力三个核 心环节
C 执行偏差细化，做好有效控制
质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理 （PDCA）循环上：
1）计划阶段(plan):看哪些问题需要改进,逐项列出，找出 最需要改进的问题。
2）执行阶段（do）：实施改进，并收集自主权相应的数据。
3）检查阶段（check）：对改进的效果进行评价，用数据 说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4）处理阶段（act）：如果改进效果好，则加以推广；如 果改进效果不好，则进行下一循环。
制度
一个科学的完整制度是一个可操作性的，能保障执行到
位的制度，它由三个组成部分：
原则性条款：是管理者希望员 工做什么，不要做什么；
原则条款 执行程序 检查程序
制度的三个组成部分
实施执行程序：是针对原则条 款，订出具体的实施方法和标准， 解决怎么做，如何执行，使之转 化为可操作的程序规定。
检查程序：谁检查，按什么程 序检查，负什么责任，怎么约束， 检查者，是最重要的。
制度人性化 权责下移 个体尊重
精益化管理的影响力
上海地铁2号线
上海地铁1号线
精益化管理的起源？
泰勒《科学管理原理》
铁块搬运实验启示： 1、精心挑选工人 2、激励措施 3、对员工进行训练，获取最佳工作方法 4、按科学方法工作可以提高效率、节省体
力
风行于日本
专业化
只有专业 才能精细 做专业人 做专业事
假如企业有1000人，5个层级，自上而下执行四个环节， 每个与其它部门和工作标准有10个关键点，如果每个关键 点，只能发挥80%的效能，那么1000人的工作效率是：
1000人×0.8 10 ＝107个人。
考虑到执行有四个环节，只能做到80%，那么1000人的 整体效率是：
1000人×0.8 10 × 0.8 4 ＝44个人。
一是安全技术对策
二是安全教育对策
手段
三是安全管理对策
危险源
危险因子 危险源 隐患 事故
→不要指望末端主动解决问题
为什么执行末端的一线人员不能主动解决问题，把事情做 好呢？原因有三：
◆ 一是责任心缺乏； ◆ 二是可能受到权力、资源的限制； ◆ 三是利益的因素
所以，我们不要指望执行末端会主动去解决问题，必须靠 全体干部到末端去推动、去督促。
末端检查
→ 检查是抓落实的关键环节 → 执行反馈盲区
精益化管理：特征、任务、方法
1、操作特征
★ 精：是目标，要求最好。 ★ 准：是信息与决策，准确无误。 ★ 细：是执行细化，重视细节。 ★ 严：是控制偏差，严格按标准和程序规定。
精、准、细、严就是精益化管理的核心思 想或理念，它是以科学管理为基础，以精细 操作为特征，促进员工敬业，认真做事，从 而达到降低成本，提高效率和效益，实现安 全生产的一种管理方式。
与此相应，班组长也有三大责任。
事前责任
事中责任
事后责任
粗放管理强调事后责任，出了问题，事后追究责任。
精益化管理则强调事前责任和事中责任。
二、基本方法体系：
理念层次
基本方法层次 技术、工具层次
应用层次
精益化管理的层次
● 细 化——把管理工作做细的方法（安全控制项点）； ● 量 化——管理工作定量化； ● 流程化——执行流程，按程序做事，保质保量； ● 标准化——有标准才能促进操作到位，才能检查考核； ● 精益化——不断优化； ● 协同化——协同配合，才能提高整体效益； ● 经济化——经济、节约，降低成本，才能持续赢利； ● 实证化——求真务实，是科学管理的基本要求。
精益化管理要做到：注重细节、立足专业、 科学量化，才能使精益化管理落实到位。
一、精益化管理
——危机下的理性选择
企业的生命周期
企业的 发展规 模、效
益
二次创业
初创期 成长期 高原期 衰退期
快速发展的中国企业，管理必须补课
★ 中国企业进入管理瓶颈 ★ 过去营销一路领先，现在管理必须补课 ★ 精益化管理 —— 不能跨越的发展阶段
这就是系统的结构性效率的放大作用。
中国神华一个地方二级企业大概就有3W左右，放大后 会是多少？
由此可以看出：衔接配合到位，更远比此个人工作到位 重要得多。但是衔接配合更容易出问题。本职工作有岗位 要求，责任明确，而衔接配合是一种软性的、弹性工作， 责任模糊，可推诿。
因此，企业班组长有必要增加软性责任： ● 补位 —— 协助责任； ● 补丁责任； ● 共管责任； ● 衔接责任；
三大工作指令精益化
——管理者的事前责任
（一）责任细化、责任量化、责任标准
（二）责任协同
中国员工的低效率，不仅是单个人做事不到位，更重要 的是各部门之间、各岗位之间、各工作单位之间，衔接配 合不到位，每个人、每个环节差一点，企业的效率的差距 会被放大。
企业整个效率，绝不是个人效率简单相加的总和。并不 是1个人做1.2个人的事，而是企业整体效率的乘积。1个人 的效率是1.2倍，10个人的效率是我们10个人的（1.2）10 倍，即100个人的效率。
程序 制度
人
监督、控制
治
规
服务、指导
则
规则是铁，拒绝精明 策划要活，管理要死 理念起点要高， 训练立足要低。
精益化管理研究的对象是各类社会组织，但 更多关注的是企业，特别是面临转型期、管 理提升期的企业；更多的是基于原有管理基 础之上的改进、提升和优化；
精益化管理最终的解决方案只能是通过训练 达到组织成员素质提升的方式实现
→干部下沉，末端切入
这个过程也叫做“深潜”运动，执行的最终主体是一线 员工等末端操作者，执行偏差、出现问题也在末端、在一线。 因此，抓落实的发力目标就在执行末端，企业管理的基础就 在基层。
→向班组渗透——程序指导与思想辅导
抓落实，促执行，有效地实践末端管理，至少有以下三项 工作必须操作到位：
◆ 渗透到末端——程序指导与思想辅导； ◆ 发现末端问题，掌握真实信息； ◆ 协助或推动问题解决。
且，必须严格按照制度、标准进行操作。
底线原则 管理的精益化是不是越细越好？细到什么程度最好？
精益化管理的4个原则
交点原则 交点变盲点
我使用, 你修理
不该我, 是你的
设备故障
班组管理存在问题？
没有问题？？？最大问题
把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。 ——美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林