中国电建的全产业链战略转型
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例随着经济发展，中国企业正面临转型升级的重要任务。
为了应对外部环境变化、提高竞争力和适应市场需求，中国企业需要通过创新和来实现转型升级。
下面将介绍六条中国企业转型升级的路径，并结合具体的成功案例加以说明。
1.技术创新和研发投入：通过技术创新和提高研发投入，企业能够不断推出新产品和服务，提高核心竞争力。
例如，中国移动在过去几年中加大了对5G技术的研发投入，并在2024年成功推出了国内首个5G套餐，引领了全球5G商用的步伐。
2.产业升级和转型：通过产业升级和转型，企业能够实现从低附加值产业向高附加值产业的转变。
例如，中国航空工业集团通过技术引进和自主创新，从军用飞机制造逐渐向商用飞机领域拓展，并成功研制出中国商用飞机C919，形成了完整的民机产业链。
3.国际化和全球化战略：通过实施国际化和全球化战略，企业能够扩大市场份额，提高品牌知名度。
例如，华为凭借自身技术创新和全球化战略，在全球范围内迅速崛起，并成为全球领先的通信设备供应商。
4.品牌建设和市场营销：通过品牌建设和市场营销，企业能够提高产品的附加值和竞争力。
例如，海尔集团通过全球品牌战略的实施，通过提供高品质的家电产品和优质的售后服务，成功打造出了有影响力的国际品牌。
5.企业文化和管理创新：通过企业文化和管理创新，企业能够提高员工的工作积极性和创造力。
例如，腾讯公司通过开放的企业文化和优秀的人才管理机制，吸引了全球顶尖的技术人才，并在社交媒体、游戏和云计算等领域取得了巨大成功。
6.生态系统构建和合作创新：通过构建生态系统和合作创新，企业能够实现资源共享和合作优势。
例如，阿里巴巴通过发展电商平台和数字经济生态系统，帮助小微企业实现线上线下的融合发展，并改造传统产业。
通过以上六条路径的实施，中国企业在转型升级中取得了许多成功案例。
这些成功案例不仅提供了借鉴和启示，也为中国企业进一步推动转型升级提供了信心和动力。
但也要注意到，每个企业的实施情况和成功路径都各有差异，企业需要根据自身情况来选择和实施适合自己的转型升级路径。
国际工程投融建营一体化成功案例——中能建越南海阳燃煤电站BOT项目
国际工程投融建营一体化成功案例——中能建越南海阳燃煤电站BOT项目越南海阳燃煤电站BOT投资项目（以下简称“海阳项目”）是中国能源建设集团有限公司（以下简称“中能建”）积极践行“一带一路”倡议，推动中越产能合作的重点项目，是中能建实施“投建营一体化”战略下的标志性工程，是目前我国企业在越南单笔投资额最大的项目，也是我国企业与国际伙伴合作开发海外BOT项目的成功案例。
中能建通过运用“投建营一体化”的模式，在海阳项目上充分发挥了中能建的全产业链优势，用“能建智慧”，在集团系统内实现了项目收益和业绩的最大化，并为增进越南当地经济和社会效益做出了应有的贡献。
考虑到海阳项目已经完工投产，梳理项目的运作过程，分析项目的运作模式，总结项目的运作经验，对我国企业“走出去”以“投融建营一体化”模式开发和实施项目，以及工程企业的业务转型升级，具有重要的启示意义。
一、项目概况越南海阳燃煤电站位于越南河内以东100公里的海阳省京门市，以BOT模式开发，总投资约19亿美元，包括两台600MW燃煤机组，采用“一机两炉”模式，配置4台30万千瓦循环流化床锅炉，项目全面建成后，预计年利用小时数6750h，年均发电量约81亿kWh，可以满足海阳省和其周边地区负荷发展的需要，并提高该区域乃至全网的供电可靠性和安全性，将有效带动越南电力产业升级，助力当地经济发展，是越南政府吸引外资开发电力建设的重点项目。
海阳项目由马来西亚JAKS（捷硕）公司于2008年获得项目的开发权，随后JAKS 公司与越南工贸部经过近三年的谈判，于2011年6月签署了25年特许经营期的BOT合同，同时签署的有关协议还包括与越南煤炭公司的购煤协议（供煤期25年）、与越南电力公司（EVN）的购电协议（购电期25年）、与海阳省人民委员会的土地租赁协议以及签署的政府担保与承诺协议等。
根据购电协议，海阳项目所发全部电量由越南电力公司收购，煤价与电价联动，即煤价上升，电价也随之上涨，投资方的收益始终保持在一个稳定的范围内。
中国电力建设集团
中国电力建设集团企业描述中国电力建设集团有限公司（简称：中国电建）是经国务院批准，在中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的14个省（市、区）电力勘测设计、施工、修造企业基础上组建的特大型综合电力建设集团，也是我国唯一提供水利电力工程及基础设施规划、勘测设计、咨询监理、建设管理、投资运营为一体的综合性建设集团。
中国电建以强大的企业实力荣居是世界500强之一，国际业务遍布亚洲、非洲、美洲、大洋洲等地区。
主要从事：境内外水利电力工程和基础设施项目的工程总承包与规划、勘测设计、施工安装、科技研发、建设管理、咨询监理、设备制造和投资运营、生产销售、进出口；房地产开发与经营；实业投资、经营管理；物流；国际资本运作与境外项目投融资；对外派遣劳务人员和对外承包工程。
受委托负责国家水电、风电、太阳能等清洁能源和新能源的产业规划、政策研究、标准制定、项目审查等。
截至2011年末，资产2434.11亿元，年营业收入1828.8亿元，实现利润59亿元。
业务遍及全球70余个国家和地区。
在2012年财富世界500强排名390位，在全球225家国际工程承包商中列15位之前，在全球最大设计企业排名16位。
技术优势在半个多世纪的发展历程中，中国电力建设集团有限公司承担了包括三峡、小浪底、二滩、小湾、龙滩、溪洛渡、向家坝、锦屏、拉西瓦、南水北调等在内的国内大部分大中型水电站和水利工程的主要建设任务，引领着中国水利水电施工技术的发展，积累并掌握了一系列具有国际先进水平的水利水电及相关建筑领域的施工技术，在土石方开挖、机电设备制造安装、坝工技术、基础处理等多方面处于行业技术领先地位。
1.世界一流的综合工程建设施工能力：具备年完成土石方开挖30000万立方米、混凝土浇筑3000万立方米、水轮发电机组安装2000万千瓦、水工金属结构制作安装100万吨、地基基础处理灌浆510万米、防渗墙55万立方米的综合施工能力。
中国电建投资经营策略
中国电建投资经营策略
中国电建的投资经营策略主要体现在以下几个方面：
1.市场布局：中国电建立足于国内市场，并积极拓展国际市场。
在国内市场，公司以国家战略为导向，积极参与国内能源、交通、水利等基础设施领域的投资建设。
在国际市场，公司以“一带一路”倡议为契机，推动中国技术和标准“走出去”，承揽了一批具有国际影响力的项目。
2.产业布局：中国电建以清洁能源和基础设施建设为主业，积极拓展产业链上下游。
公司通过投资、建设和运营一体化模式，推动产业转型升级，提升公司的核心竞争力。
同时，公司还积极探索新兴产业，如生态环保、信息技术等，以实现多元化发展。
3.投资策略：中国电建坚持稳健投资的原则，根据市场变化和公司发展需要，合理配置投资资金。
公司重点投资于具有良好回报和可持续发展的领域，如水电、风电、太阳能等清洁能源项目，以及基础设施、房地产等领域。
同时，公司还注重投资项目的风险控制，采取多元化的投资策略，降低单一项目的风险。
4.品牌建设：中国电建注重品牌建设，通过承建一批具有国际影响力的项目，提升了公司的国际知名度和美誉度。
公司积极参与国内外各类展会、论坛等活动，与国内外同行和客户建立了广泛的联系和合作。
同时，公司还加强品牌管理，完善品牌体系，提高品牌价值和影响力。
5.社会责任：中国电建在投资经营过程中，始终坚持可持续发展理念，积极履行社会责任。
公司注重环境保护和资源节约，推广清洁能源和绿色建筑；积极参与公益事业，支持教育和扶贫工作；加强与当地政府和民众的沟通与交流，促进当地经济发展和社会进步。
电力“新基建”发展模式和路径研究(下)
电力“新基建”发展模式和路径研究（下）第三章中国电力“新基建”的发展思路、模式和路径电力“新基建”是一个系统性的长期工程，需要围绕源网储荷全产业链进行顶层设计，帮助电力基础设施从传统的电力输、配、送枢纽转变成为各类能源转换利用和资源优化配置的平台，并逐渐向能源互联网方向演进。
因此，要统筹规划好电力“新基建”发展的顶层设计。
本章节重点从中国电力“新基建”的发展思路、发展目标、发展路径和发展模式等方面探讨中国电力“新基建”的发展。
3.1. 发展思路和战略电力“新基建”包含五大发展战略，即“四个支柱一个保障”，四个支柱分别是数字设施建设、两网体系融合集成、业务模式创新、数字能源生态建设，一个保障是政策措施及治理体系。
数字设施建设，是指在电网上游、中游和下游阶段，加快建设云计算平台、大数据中心、物联网平台、移动互联网、人工智能中枢、区块链系统等数字基础设施，包括物理层和部分信息层“新基建”内容，目标是形成电力“瓦特”流和数据“比特”流的物理连接，为电力网和数据网融合集成打下硬件基础。
两网体系融合集成，是指加快建设以智能终端和能源灵活交易为主要特征的信息网络平台、大数据中心管理平台、物联网管理平台、智慧能源平台、人工智能平台和区块链平台，包括信息层和部分功能层内容，目标是促进电力网和电力数据网的深度融合，实现电力系统的精准负荷控制、现货交易、需求响应、低碳高效、智能控制等传统业务的价值增值和提效降本。
业务模式创新，是指深入挖掘“新基建”数据信息价值潜力，充分发挥电力数据作为新生产要素的价值创造作用，创造新的增值业务模式，建设形成能源领域全要素、全产业链、全价值链的价值创造平台层，包括功能层和价值创造层部分内容。
提质降本增效，对电网外提供赋能增值服务，且对外增值服务的业务占比逐渐占主导地位。
数字能源生态建设，是指依照“平台+生态”思路，建设涵盖发、输、配、用环节的电力工业物联网，建设智慧能源系统，构建互惠共赢能源生态圈，包括物理层、信息层、功能层和价值层的深度融合。
中国电信董事长杨杰详解转型3.0战略实施规划!800M重耕亮了!
中国电信董事长杨杰详解转型3.0战略实施规划！800M重耕亮了！八年携手，格局焕然一新中国电信重新运营移动业务至今，已经八年时间。
八年来，产业链合作伙伴与我们携手奋进，使产业格局焕然一新。
2008年，中国电信移动业务用户份额只有区区4.4%，今年5月已经达到15.8%，跨越了15%的生存线。
在产业链合作伙伴的支持下，天翼终端市场份额从2008年的5%，提升到了今年1-5月的26.7%。
产业链不断繁荣，手机芯片从2008年只有高通1家，到现在6家，物联网芯片目前13家。
终端品牌从不足20个发展到现在的100个。
在售终端款型从不足50款发展到约1200款（其中4G机型约400款）。
渠道网点规模从1.5万自有厅发展到30万各类渠道网点。
几年来，产业伙伴积极响应中国电信率先倡导的互联网手机（2009年）和全网通手机（2014年），始终引领终端产业发展潮流。
今年2月，全网通手机标准已经成为国标，将再次引领终端产业走向新的阶段。
感谢有您，“翼”路前行各位合作伙伴，俗话说“独行快，众行远”。
八年来，正是因为有您“翼”路同行，中国电信才能屡创佳绩。
近几年来，中国电信收入增长始终领跑行业。
移动用户2.1亿户，其中4G用户占比58.1%，行业第一；宽带用户1.37亿户，其中光宽用户超9000万户，全球第一。
信息文明进入智能时代截至目前，人类文明已经经历了三个阶段：农业文明、工业文明、信息文明。
智能化是信息文明的高级阶段，可以预见，在即将到来的智能化时代，人机智能将拓展和延展人类的大脑智慧，甚至超越自然人，创造全新的社会形态。
综合贝恩、麦肯锡、波士顿等著名咨询机构对智能化的研究，我们认为，未来智能化发展主要有四大方向，即认知计算（C）、弹性连接（C）、自然交互（C）、智能数据（D），而且形成了一个智能有机体（I=3C+D），就像人体一样。
智能数据就好比人体内的各种信息流，通过人体的神经网络（类比，弹性连接）进行传输，经过大脑（类比，认知计算）进行分析与处理，通过感知器官（眼、耳、鼻、舌、皮肤等）与外界进行交流（类比，自然交互）。
中国电信战略性新兴产业发展状况分析
战略性新兴产业是以重大前沿技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用的产业，具有知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好等特点。
党的二十大报告指出，构建新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保等一批新的增长引擎，有力推动战略性新兴产业发展迈上快车道。
在十四届全国人大二次会议首场“部长通道”集中采访活动中，国务院国资委主任张玉卓表示，要推动国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中。
多位国资央企代表委员普遍认为，战略性新兴产业和未来产业是形成新质生产力的主阵地，代表新一轮科技革命和产业变革的方向，要把战略性新兴产业和未来产业摆在突出位置，加大对战略性新兴产业和未来产业的投资布局。
2023年中央企业战略性新兴产业投资同比增加32.1%，到2025年中央企业战略性新兴产业收入的占比将达到35%，战略性新兴产业已然成为国家支柱性产业。
我国通信运营商将成为国家发展战略性新兴产业的重要力量。
2023年11月，中国电信将云计算及算力、人工智能、安全、数字平台、大数据、量子、新一代信息通信七大产业确立为战略性新兴产业。
2023年8月，中国移动提出将加快推进以算力网络、人工智能、6G、大数据、安全、能力中台六大领域为核心的战略性新兴产业。
为此，通信运营商如何发展壮大自身的战新业务，成为国家及行业密切关注的重要问题，当前尚无较为完整和深入的研究参考。
S C P （S t r u c t u r e -C o n d u c t -Performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩、谢勒等人于20世纪30年代建立，是一个系统化的市场结构、市场行为、市场绩效分析框架，也是分析市场或产业影响企业策略及企业经营绩效的有效工具。
本文运用SCP 模型分析战略性新兴产业对中国电信发展的影响，并指出发展重点，为今后通信运营商及其产业生态伙伴如何拓展战新产业业务提供参考。
中国机电行业产业链现状__概述说明以及解释
中国机电行业产业链现状概述说明以及解释1. 引言1.1 概述中国机电行业是指涉及机械、电子、自动化和电气等领域的综合性产业链，包括了原材料供应商、零部件制造商以及终端产品制造商。
这个行业在中国经济中扮演着重要角色，为国家的工业生产提供了关键的基础设施和核心技术支持。
1.2 文章结构本文将首先对中国机电行业产业链的现状进行概述和说明，然后重点分析该行业的生产环节，并详细解释上下游关系。
最后，我们将总结研究结果并展望未来发展趋势。
1.3 目的通过对中国机电行业产业链现状的深入研究，本文旨在帮助读者全面了解该行业，并从整体上把握其发展方向。
同时，我们还将探讨如何优化上下游合作关系，以提高整体效益并促进行业创新与升级。
希望本文能够提供有价值的见解和建议，为相关决策者和从业人员提供参考。
2. 机电行业产业链现状:2.1 行业概述机电行业是指涉及机械和电子技术的相关产业，包括了从机械制造、电子元器件生产到最终产品制造等各个环节。
在中国，机电行业一直都是重要的支柱性产业之一，对国民经济发展起着重要作用。
2.2 产业链说明机电行业的产业链可以分为上游原材料供应商、中游零部件制造商以及下游终端产品制造商三个主要环节。
上游原材料供应商主要提供所需的金属、塑料、玻璃等原材料；中游零部件制造商将这些原材料加工成各种机械零部件或电子元器件；而下游终端产品制造商则将这些零部件组装成最终的机械设备或电子产品。
2.3 发展趋势分析在当前中国机电行业的发展趋势分析方面，可以看出以下几点：首先，在技术水平方面，随着科技进步和创新能力的提升，中国机电行业正逐渐走向高端化和智能化发展。
高精度、高效能的机电产品越来越多地被市场所需求，推动了技术不断提高。
同时，人工智能、物联网等新兴技术的应用也在机电行业产业链中得到广泛应用。
其次，在产业结构方面，中国机电行业正经历着从传统制造业向服务型制造业的转型升级。
企业从单纯生产销售产品，逐渐转变为以提供服务和解决方案为核心，实现客户价值和满意度的提升。
中国电力建设集团有限公司企业文化
中国电力建设集团有限公司企业文化中国电力建设集团有限公司企业文化一、发展战略1、战略定位：全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者，中国电力和水利工程建设行业的龙头企业，中国房地产开发与经营的骨干企业，带动行业结构优化、产业升级、产品出口的重要力量。
2、战略目标：承担"大使命"，实施"大集团、大土木、大市场、大品牌"战略，成为清洁可再生能源和水利工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界500强企业。
3、战略举措：实施转型升级战略、国际化发展战略、创新驱动战略、人才强企战略、和谐发展战略转型升级战略：努力实现战略转型和产业升级，从单一专业工程建设向相关多元化的"大土木"工程建设转型；由单一的承包商向承包商兼投资商转型；由传统低端的生产经营型企业升级为具有完整产业链的总承包经营企业。
国际化发展战略：以全球化的战略思维，立足全球配置资源，逐步实现战略、运营、管理、文化全球化。
深化国际经济技术交流与合作，扩大国际经营规模，提升国际经营层次和质量，将国际业务发展成为具有较强国际竞争力、较高盈利能力、品牌优势凸显的业务板块。
创新驱动战略：认真贯彻落实党和国家建设创新性国家的战略决策，建立组织健全、机制完善、行业领先、市场导向的科技创新体系，形成有利于实施行业科技领先战略的创新文化环境，实现国际同行业技术先进、核心技术领先，为公司转型升级和创新发展提供支撑。
人才强企战略：树立科学的人才观，以"创新人才发展机制、优化人才队伍结构、提高人才队伍素质"为核心，以能力建设为主题，以企业领导人员、经营管理人才、专业技术人才、党群工作人才和技能操作人才五支人才队伍建设为重点，大力推进人才职业化、市场化、专业化和国际化发展，实现由劳动密集型向管理技术密集型企业转变，为公司发展提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。
建构中国电影全产业链：垂直整合 拓融资渠道
建构中国电影全产业链：垂直整合拓融资渠道发布时间：2011-9-14 14:35:00 来源：中国社会科学报作者：林玮相关行业：影视音乐传媒娱乐●垂直整合电影产业●培育受众市场●开辟融资渠道●打造电影“软实力”2010年初，国务院出台《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》，对中国电影产业提出“以创新企业品牌为核心，以提高影片质量和市场营销能力为龙头，整合制片发行放映资源，延伸产业链条，推进跨区域、跨行业、跨所有制发展”，“带动相关产业发展，衍生产业链条明显加长，综合效益显著增长，使电影产业成为我国服务业的重要组成部分”等要求，为我国电影产业的发展指明了方向。
现实地看，中国电影全产业链建设才刚刚起步，其建构路径亟待厘清，尤其是要结合中国电影产业的历史与现状加以分析。
垂直整合电影产业电影产品的市场传播遵循独特的“窗口化”模式，即其产品发行收益来自影院、付费电影(包括网络、DVD传播等)、开路电视等逐级发展的产品形态。
这造成了电影产业利润的分级分配效应，而电影生产者为获取最大利益，会有意拉长产业链，获得不同层级的电影产品利润。
纵观世界，各电影产业巨头莫不是兼涉制片、发行与播映的全产业链企业，好莱坞明星体制和制片人模式也是在产业集聚中产生的相应运营形式。
中国电影产业同样如此，中影集团成立之初便将影片制作、洗印加工、电视播映、光盘销售、电影器材等纵向产业囊括其中，而今更成为拥有400多家加盟影院、全国独家影片进口权和唯一国家级电影频道，旁涉媒体运营、物业、房地产开发的全产业链电影企业。
电影产业的巨头化、寡头化是其成熟的必经阶段。
无论好莱坞还是宝莱坞，电影市场的培育和完善均通过市场竞争而形成集团化的寡头垄断，再由国家垄断法律的调控将其拆散的“基本路线”。
在此过程的第一阶段，市场提供了丰富的电影产品，培育了良好的受众市场;在第二阶段，寡头垄断逐渐阻碍了产品的创新，政府宏观调控适时介入，从而实现电影产业的成熟。
全产业链战略发展趋势
全产业链战略发展趋势全产业链战略发展趋势概述全产业链战略是指企业在某一特定领域或行业中占据领先地位的能力，包括从上游到下游的各个环节。
全产业链战略的发展趋势主要受技术、市场和政策等多个方面的影响，下文将结合实际案例，详细分析当前全产业链战略的发展趋势。
一、技术驱动下的全产业链战略发展趋势1.1.信息技术的发展信息技术的快速发展为全产业链战略的实施提供了强有力的支持。
随着互联网、大数据、人工智能等技术的不断进步，企业可以利用这些技术来改善生产过程、提升效率、降低成本。
例如，一些制造业企业已经利用物联网技术实现了生产线的自动化和智能化控制，提高了生产效率和产品质量。
1.2.产业互联网的兴起产业互联网是指基于互联网技术的产业链中各个环节之间实现信息共享、资源共享和协同合作的网络化模式。
通过产业互联网，企业可以实现供应链的透明化和高效运作，提升供应链的整体效益。
以阿里巴巴集团为例，阿里巴巴通过打造数字经济基础设施，将线上和线下各个环节有机连接，形成了庞大的电商生态系统，实现了全产业链战略的成功。
二、市场需求导向下的全产业链战略发展趋势2.1.个性化需求的增加随着消费者个性化需求的增加，企业需要能够根据市场需求灵活调整产品的设计、生产和销售策略。
例如，现在的汽车行业已经从传统的标准化生产转变为按需定制生产，企业可以根据消费者的需求来定制汽车的配置、颜色和外观等。
2.2.服务化的提升随着市场竞争的加剧，企业通过提供优质的售后服务来提高客户满意度和忠诚度。
例如，苹果公司通过建立完善的售后服务体系和开展定期的用户教育活动，以提高用户对其产品的使用体验，从而提升市场竞争力。
三、政策支持下的全产业链战略发展趋势3.1.国家战略的支持政府的支持和政策引导对于全产业链战略的发展至关重要。
例如，中国制造2025是中国政府提出的一项重要战略，旨在推动中国制造业从规模化增长向质量效益增长的转变，为企业提供了政策支持和资金投入。
[中国电建重组之重] 中国电建重组
![[中国电建重组之重] 中国电建重组](https://img.taocdn.com/s3/m/a9a23030bb4cf7ec4bfed083.png)
[中国电建重组之重] 中国电建重组从电网的辅业变身建设领域的主业，两大建设集团一年前完成了华丽转身。
然而重组之后并不轻松，被“打包”在一起的多家公司还在进行着艰难的整合。
2011年的9月29日，一个历时9年的决定在国务院国资委小礼堂里尘埃落定。
当国务院国资委副主任邵宁宣读中国电力建设集团有限公司（下称“中国电建”）和中国能源建设集团有限公司（下称“中国能建”）成立的批复时，一场马拉松式的电力体制改革终于迈出了关键一步。
伴随着电网辅业剥离的完成，两个即将跻身世界500强的电力航母也随之浮出水面。
按照最终的设计思路：当电网辅业剥离重组后，电力设计和施工将实施一体化，从而打破电力设计和施工长期割裂的局面。
尽管中国电建和中国能建是一对“孪生兄弟”，但两者的体量却稍有差别，无论是在规模、资产和人员上，中国电建都占据优势。
然而，这也恰恰是让它颇为纠结的地方。
“我们的资产遍布全国十多个省市，而且各个企业的发展状况参差不齐，整合起来难度相当大。
”中国电建内部人士透露。
此前，中国电建已在福建开始了这场艰难整合的试水。
与此同时，山东几家电建企业的对口帮扶也悄然启动。
一年中，中国电建在其最为棘手的环节频频出手，试图打造它的全产业链模式。
全能航母自成立起便竭力搭建从勘察、规划到施工的全产业链，但也因此遭受质疑。
两家电力建设公司成立之后，公司的体量进一步提升。
邵宁曾表示，重组后两家电力建设集团形成了集规划设计、工程施工、设备制造、项目运营为一体的完整的电力建设产业链，其影响力将不可同日而语。
一年来，中国电建正沿着设计的路径前行。
其在实现所属企业上市的同时，它也跨进了世界500强。
中国电建董事长范集湘在接受《能源》杂志专访时透露，“按营业收入规模计算，中国电建总体实力已达到全球500强企业中第390位的水平。
”与中国电建稍有不同的是，中国能建则把实现整体上市和进入世界500强的目标确定在2015年之前。
在电力建设版图中，中国电建所推崇的是以水电、火电、水利为核心的“大土木、大建筑”格局。
10亿元注资迈普通信 中国电子全产业链转型
10亿元注资迈普通信中国电子全产业链转型作为央企巨头，中国电子旗下拥有16家全资公司、18家控股企业、6个参股公司，以及数十家三、四级子企业，在中国信息产业领域拥有最完整的产业覆盖。
2014年，中国电子确定了以“显示技术、信息安全、信息服务”为核心的三大系统工程。
据悉，中国电子要建设完整的信息安全产业链，迈普可能会成为其中的重要一环。
错失了中国最大的网络设备供应商――杭州华三通信之后（下称“华三”），央企巨头中国电子信息产业集团（下称“中国电子”）将目光投在了迈普通信身上。
7月29日，21世纪经济报道记者获悉，中国电子将注资迈普通信技术有限公司。
中国电子内部人士告诉记者：“注资迈普通信是集团信息安全战略的一步。
注资规模可能接近10亿元，注资之后占股超过40%，成为迈普的控股股东。
”知情人士介绍，本次注资将在2015年完成。
记者就此咨询迈普通信相关负责人，对方并未回复；记者也未能联系到中国电子就此置评。
中国电子是国内仅次于华为、联想的电子信息企业，2014年，中国电子以2039亿元的收入在《财富500强》中排名382位。
2014年，迈普收入约6亿元。
虽然迈普通信体量远小于华三，但对中国电子而言，迈普通信可能是符合其“信息安全”战略的所剩无几的标的。
信息安全阵营华三、迈普均为国内知名网络设备商，前者为国内大量政府、运营商、交通、银行等机构提供网络设备，后者则主要为金融、军工领域客户提供产品。
2013年斯诺登事件爆发后，华三、迈普以及一系列提供信息设备的企业开始备受关注。
2013年之前，国内政府、金融等重要部门均大量采用了国外企业提供的信息化设备，这在国内引起了一定的信息安全恐慌。
2014年2月，中央网络安全和信息化领导小组成立，信息安全上升为国家安全和国家发展的重大战略。
在此期间，如中科曙光、浪潮、联想、星网锐捷、华胜天成等一批国产信息设备公司得到资本关注。
全产业链转型作为央企巨头，中国电子旗下拥有16家全资公司、18家控股企业、6个参股公司，以及数十家三、四级子企业，在中国信息产业领域拥有最完整的产业覆盖。
中国电信摆脱固网依赖携四大模式战略转型
中国电信摆脱固网依赖携四大模式战略转型在全业务竞争时代，中国电信转型的节点将包括：固网增值、基于小灵通的增值业务的拓展、打造互联网产业链、提供系统集成服务中国电信实施转型已经一年，但现在才刚刚开始。
中国电信集团公司冷荣泉副总经理在广州参加为互联星空举办的一个营销活动后接受《第一财经日报》采访时作出上述表示。
冷荣泉透露，2002年重组成立的中国电信集团公司，正在实施一个新的3年规划(2006~2008年),转型成为其中的主要内容。
中国电信在南、北拆分之前，垄断性语音业务占电信收入的收入90%，单一业务的经营模式，导致赢利能力、抗风险能力低下。
冷荣泉介绍，实施战略转型，在业务上，中国电信将由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。
转型之需经历了20多年高速成长，电信业务在中国的增长拐点隐隐浮现。
今年第一季度，电信业出现20余年来首次一位数增长,且连续4个月业务收入增幅低于GDP增幅。
冷荣泉分析这一现象认为，互联网的蓬勃发展颠覆了传统电信商业模式，整个话音业务被网络电话、E-mail、即时通信等其他通信方式分流的情况越来越严重，世界上电信公司语音业务多为零增长或负增长。
面对着传统业务萎缩的危机，中国电信面临着一个关系到未来生存和发展的战略抉择——转型。
业内人士介绍，中国电信面临的困境和英国电信在2003年面临的困境相似，后者依靠及时转型很快就走出困境。
英国电信的业务转型主要是转向ICT(信息与通讯技术)、宽带和移动。
其中又以ICT增长最快，年增加达39%，宽带增长29.2%，移动及其他新业务增长14.3%。
ICT被认为是英国电信转型成功的关键因素，它是一个比较宽泛的概念，即综合信息服务提供，可以包括互联网、多媒体、IT专业服务等业务。
分析转型遇到的挑战，冷荣泉说，能不能转变观念成为转型成功与否的最大因素。
转型一年的成效是，非语音业务收入已超过中国电信总收入的20%，在未来的3到5年内，这一比例将达到30%至35%。
打造中国电建海外投资升级版
面对面MANAGER FORUM聚焦打造中国电建海外投资升级版日历翻开崭新的一页，镌刻属于今日的印记。
“在中国电建集团总体战略引领下，海外投资公司集成多年海外投资业务发展经验和集团全产业链一体化优势，不忘初心，创新发展，正为加快打造中国电建海外投资升级版砥砺奋进”，8月，初秋，在即将收获的惬意氛围里，电建海投公司董事长、党委书记盛玉明应邀接受《国企管理》记者专访。
《国企管理》：请您介绍一下公司定位和海外项目情况。
盛玉明：成立于2012年的中国电建集团海外投资有限公司（简称“电建海投公司”），是中国电建集团专业从事海外投资业务的法人主体，是集团调结构、促转型、产业链价值链一体化、国际业务优先发展的重要载体和运作平台。
海投公司坚持“全球绿色清洁能源的优质开发者，项目属地经济社会的责任分担者，中外多元文化整合的积极推动者”的企业定位，目前已在10多个国家拥有7个投产、3个在建和10多个前期项目，在建及运营电力项目总装机300万千瓦。
柬埔寨甘再水电站、老挝南俄5水电站、上马相迪A 水电站、南欧江一期、水泥厂和刚果（金）铜钴矿等投产项目稳健运营；老挝南欧江二期、巴基斯坦卡西姆港燃煤电站、印尼明古鲁燃煤电站等在建项目进展顺利；蒙古布罗巨特煤电项目、印尼拉苏洛水电站、孟加拉拉贾汉燃煤电站等前期项目有序推进。
其中，巴基斯坦卡西姆港燃煤电站项目也是“中巴经济走廊”首个落地项目。
《国企管理》：融资能力是海外投资业务盛玉明中国电建集团海外投资公司董事长、党委书记/图 范 林 秦海霞 戴 鄂 耿肃竹 李 旌盛玉明，博士学位，教授级高级工程师。
现任中国电建集团海外投资公司董事长、党委书记。
先后在孟加拉、阿曼等10余个国家负责20余项国际工程。
先后获得“德州市劳动模范”“中国国际杰出项目经理”“全国优秀施工企业家”等荣誉称号。
国企管理2017.9-10. All Rights Reserved.的重要衡量标准。
听说电建海投公司先后两次成功发行人民币债和美元高级永续债，这可是开创了中资企业海外融资的先河。
运营商转型“快电”渠道支撑业务新发展
电信“快电”生态渠道体系的背景社区乡镇快递驿站是线下人流的核心入口线上电商经济方兴未艾，除传统的阿里、京东、拼多多等平台电商外，新崛起直播电商带来更多线上零售订单，同时带动百亿规模快递包裹新增量。
2023年，我国快递业务量累计完成1320.7亿件，同比增长19.4%。
社区快递驿站作为所有快递物流公司的“最后一公里”服务点，单店的快件量和客流量也在同步增长。
据统计，社区乡镇的快递站点日均取寄件客流量突破500人次。
这些数据表明，快递驿站作为社区居民的日常高频触点，已经起到了核心客流入口的作用。
快递客群是高价值群体快递的客户群体具有高价值潜在客流的特点。
他们以年轻人为主，喜欢线上购物，对新奇特产尝鲜购买意愿强烈，具有较高的消费能力和购买力，对智能手机、智能家居产品、可穿戴电子产品、千兆网络有基本了解，能迅速理解并具有较强消费意愿和消费能力，同时兼有高频接触、规模大和数量集中的特点，具有非常难得的可变现价值潜力。
快递驿站是触达周边沿街小微商户的天然触点快递驿站通常位于社区附近，是沿街小微商户的聚集地。
这种地理位置的优势一方面使得快递驿站可以方便地接触到周边的小微商户，为其提供便捷的快递服务和多元化的增值服务。
另一方面，快递驿站是社区居民日常生活中高频接触的场所，可以满足周边小微商户与社区居民之间的信息交流和互动需求，是社区商户面向社区居民进行宣传推广的重要触点。
快递驿站是渠道转型升级战略选择当前，电信运营商销售服务普遍实现线上化，原有社区门店触客场景缩减，进店客流日益减少。
触客数量的大幅降低导致门店销售运营效能低下，无法满足市场发展和企业经营的需要。
因此，电信运营商社区门店可以通过与快递行业进行生态合作，延伸渠道触点，扩展进店客流，精心打造智能终端和应用及5G 千兆网络的演示体验环境，从而将客流变现。
这是拉动促进各项公众业务规模发展的战略级新路径。
电信“快电”生态渠道体系的内涵中国电信“快电”是指电信门店加载快递业务以掌控社区乡镇客流入口，并以电信分期合约、翼支付为纽带，联合合作智能终端品牌的代理门店、社区乡镇商超等生态合作门店、“快电”渠道支撑业务新发展随着通信服务运营进入存量市场，市场份额趋于稳定，电信门店的进店异网客流日趋减少，并且随着数字经济的不断发展，线上销售服务场景日趋成熟与完善，用户线下到店的需求不断弱化，这意味着电信运营商必须通过开辟新渠道以拓展传统业务的新销售空间，推动渠道形态转型升级成为必然的趋势。
2023年华电新能源集团公司发展战略计划
2023年华电新能源集团公司发展战略计划华电新能源集团是中国华电集团公司旗下的子公司，专注于新能源产业的发展和运营。
随着全球能源结构的转型和技术的进步，新能源产业正迎来前所未有的发展机遇和挑战。
为了适应新形势下的市场需求，华电新能源集团公司制定了一系列发展战略计划，以应对市场变化和实现可持续发展。
一、发展战略定位华电新能源集团公司将以发展清洁能源、推动能源转型、实现绿色低碳发展为使命，成为全球领先的新能源产业运营商和服务商。
在新能源产业链的各环节上实现全产业链布局，形成煤电—风电、光伏、水电、核电等多元化布局的新能源产业格局，建设一批引领技术、先进管理、良好环保效益的新能源项目，推动清洁能源在能源结构中的比重显著提高。
二、发展战略目标1.在风电领域，力争成为全球领先的风电产业集团，建设10GW以上的风电装机规模，实现新能源收入占比40%以上。
2.在光伏领域，加快储能和分布式光伏的发展，发展10GW以上的分布式光伏项目，成为全国领先的光伏发电企业。
3.在水电领域，积极推进水电项目建设，保持稳定而可持续的水电产能规模，实现水电产能规模持续增长。
4.在核电领域，力争成为全球领先的核电开发商和运营商，积极布局核电项目，确保核电产能规模增长。
5.在新能源项目运营和管理上，建立高效、透明、标准化的管理体系，提升新能源项目的投资回报率和运营效益。
三、发展战略重点1.抓住新能源政策机遇，积极推进新能源项目建设，并通过技术创新和成本控制，提高新能源项目的竞争力和盈利能力。
2.加强与全球领先的新能源技术企业的合作，引进先进的新能源技术和设备，提高新能源项目的技术含量和效益。
3.加大对新能源人才的培养和引进力度，构建一支高素质、专业化的新能源团队，为新能源项目的开发和运营提供强有力的人才保障。
4.坚持产融结合，积极开拓新能源项目融资渠道，优化资金结构，降低融资成本，为新能源项目的建设和运营提供稳定的资金支持。
5.加强与地方政府和利益相关方的合作，充分发挥政策、市场、技术等资源的优势，推动新能源项目的顺利实施和运营。
中国电建成都院1.0到3.0的进化
中国电建成都院1.0到3.0的进化关键词：中国电建成都院，业务转型，水环境业务，专业规划，综合规划中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司（简称成都院）积极顺应市场变化，通过实施“1234”发展战略及机构改革、对标一流企业、整合资源要素、人才队伍建设等一系列举措，实现从1.0（转型）到2.0（做大）再到3.0（做强做优）的进化，由单一从事水电工程勘测设计的专业机构向覆盖清洁能源、水务环境、基础设施等多领域的全产业链综合型规划设计企业转型。
1.0：探索突破业务转型1.“1234”战略明确发展方向“十三五”以来，随着国家能源战略及电力产业结构调整，水电工程开发建设遭遇“寒冬期”，成都院业务量锐减，经营形势严峻，业务转型势在必行。
为此，成都院从2015年开始实施拓展业务领域、走多元化发展道路的“1234”战略（一个发展目标即建设质量效益型现代化国际工程公司；开拓国内、国际两大市场；发展清洁能源、水务环境、基础设施三大业务；构建规划勘测设计咨询、工程建设管理、投融资、“数字工程互联网+”四大战略板块）。
2.以水环境业务为突破口成都院数十年来与水打交道，尤其擅长治水，因此选择城市水环境业务作为转型发展的突破口。
“景观+水工+生态”：2015年，成都院组建水环境工程分院，探索“景观+水工+生态”的融合模式，以“改善河湖水体环境、提升城市宜居品质”为服务宗旨，致力于为现代城市生态发展提供解决方案，参与编制了《成都市水生态系统2025规划》《成都市环城生态带规划》《成都市“海绵城市”规划建设管理技术规定》等一系列生态城市规划业务；规划实施了四川成都兴隆湖综合治理工程、西昌东西海三河综合整治工程和江西抚州抚河流域综合整治工程等城市水环境综合治理及景观类项目。
“水工+建筑”：2016年，成都院进一步优化资源配置，专门成立了河道综合治理部门，探索“水工+建筑”融合模式，以“解决河道安全与环境问题、打造优质城市发展空间”为导向，发挥自身“熟水懂建”的优势，规划实施了四川雅安大兴河道及湿地综合整治EPC工程、河南鹤壁汤河流域综合整治工程等一系列城市河道综合治理类项目，进一步拓展城市水环境业务。
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中国电建新能源产业链的水平整合有两种方式，一种是水平合并，另一种是建立横市 场价格的控制力，提高盈利水平。调研海外新能源政策、新能源电价竞争力、提前布置规 划、提高市场集中度，自行构建或者与其他企业联合构建新能源发电进入壁垒，从而阻止 潜在进入者进入横向联盟。保持各企业独立自主的前提下，通过联合而充分利用市场势力， 增强对中国电建市场价格的控制力，提高盈利水平。
第三步，通过对全产业链布局及协调，使得设备到电厂、电厂到电网的相互影响得以 体现，在海外建立区域项目公司，通过项目公司对从可研、设计、采购、施工、调试、运 营方面的管控，实现技术和经济的结合，商务和技术的结合，从电价和煤耗、热耗着手， 反推全产业链各个环节关键因素的控制，使得设计、采购、施工、调试和运营服务于售电， 协调技术和商务的统一性，使电厂最优化，绝大多数指标朝着提高自身盈利水平的方向发 展。
为使战略具有指导性、全面性、科学性，在电力全产业链创新驱动发展战略制定过程 中坚持了“三步走”的战略方针。
第一步，在全产业链的上游，实施设计施工一体化战略。贯彻实施一体化管理体系， 使工程建设项目管理体系认证工作得以顺利推行和开展，有效降低管理和认证消费。有利 于在工程建设项目内建立质量、环境和职业健康安全相融合的管理观念，并融入项目文化。 优化项目所配资源，明确项目各部门、岗位的职责分工，加强沟通和协作，工作程序合理， 可有效提高工作效率，减少项目管理过程中的不协调现象，使项目管理水平不断提高，使 项目建设得以顺利进行。
争议的解决。各方发生争议时，首先通过协商解决，如协商未能达成一致，内部单位 需要由集团公司出面协调解决，涉及外部单位的可向仲裁机关申请仲裁或向人民法院起诉。
3.第三步：信息管理
工程信息的收集。工程信息本着准确、及时、完整、可靠的原则，分类收集。包括公 共信息、工程概况信息、工程实施记录信息、各种技术资料信息、计划统计信息、目标控 制信息、现场管理和工程协调信息和商务信息等。
（1）编制管理手册、程序文件、作业文件。
（2）识别并确定和工程建设项目相关的职业健康安全危险源、环境因素和控制造价 管理要素并予以控制和实施。
（3）识别和确定适用的法律法规和其他要求（包括标准、规程、规范、合同、协议 等）。
（4）公司提供必要的资源，确保所属各部门获得所需资源和信息，以支持过程的运 行和对过程的有效监控。
工程信息的处理。掌握和正确运用信息管理的手段，对收集到的信息进行全面、系统、 及时地分类和处理。保证决策者能及时、准确地获得相关信息，使信息能够有效地应用于 项目管理过程中。
工程信息的存储和流通。信息管理的目的就是通过有组织的信息流通，使决策者及时、 准确地获得相应的信息。有效的信息存储和流通是实现此目的的基本保证。
3.煤电联动研究
思路为在全产业链中实施煤电联动概念，各个环节在技术与经济的背景下与之挂钩， 实现收益最大化。
公司提出了一种煤电联动采用技术参数设计的方法，在满足电网侧环保要求下可以分 析出影响电厂经营的各种关键因素，且对症下药改善技术和管理，并组建一个燃料付款收 益动态表，同时在投资决策过程中，该方案能使投资决策人员预先准确反映设备性能和收 益关系，及相互影响的作用关系，可以分析煤电联动的主要规律，并量化收益与煤种、机 组性能、运行方式的影响深度，且具有较好的可扩展性。
2.煤电联动，新能源产业链协调性优化
按照“整体规划，远近结合、分期实施、滚动发展”的原则，坚持“项目规划与国家 产业政策相结合、长期规划与近期计划相结合、远期利益和近期效益相结合”的指导思想， 在符合国家产业政策和战略规划的基础上，实施国际产能合作及煤电联动战略。
中国电建煤电联动供应链运行流程，从采购环节初端的备品备件及煤采购开始，到销 售环节终端的输电上网链结束，管理链条长，运行周转慢。在燃煤采购链节，运行方式包 括矿井运输、公路运输、铁路运输、海上运输以及各种运输方式之间的中转运输，其运输 计划性强链接紧密，协调难度大，协作要求高；备品备件采购选择合适的供应商；电力市 场营销包括海外煤电进行的大用户直购电，电力市场竞价上网等。
强化全产业链，大力提高自身核心竞争力
在电力全产业链核心竞争力的提升中，中国电建采用电力全产业链优化管理模式来实 现“三步走”，对电力全产业链的上中下游进行全业务协同与优化管理。
1.第一步：组织管理
中国电建实施电力全产业链优化组织管理是项目管理的基础，从三个角度进行管理， 即项目管理组织与集团组织的关系，项目管理组织机构内部组织之间的关系，项目管理组 织与其各分包单位的管理关系。
当中国电建在一个时期内承建多个项目时，项目与企业之间的组织管理宜采用矩阵结 构。企业对每个工程项目都需要建立一个项目管理机构，根据项目的规模、特点和管理的 需要，从企业各职能部门选派，配置管理人员。
2.第二步：合同管理
合同承包范围。由于中国电建全产业链优化管理模式比较复杂，涉及面较广，项目周 期长，即使是自己集团的企业之间，各方也容易在合同承包范围的理解上发生分歧，所以 中国电建在合同项目中各自承担哪些范围、哪些阶段的工作，都有明确规定。推进集成创新，重点Fra bibliotek破技术创新瓶颈
1.海外电站投资热耗煤耗建模评估方法
中国电建在创新驱动发展战略中公开了一种海外电站投资热耗煤耗建模评估方法，实 施步骤如下：（1）设计国外电站投资的机组热耗谈判影响流程图；（2）BOT 项目电价构 成模式分析；（3）设计 BOT 项目 C 厂热耗谈判关键点分析图；（4）设计 BOT 项目 C 厂燃 料收支平衡动态分析图；（5）设计 BOT 项目 B、C 厂合同对比分析图；（6）设计机组热 耗主要影响因素及各阶段目标控制图。
中国电建的全产业链战略转型
2018 年 08 月 07 日
中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建）以电力类业务为发展核心，坚持工 程承包与投资开发“双能驱动”，重点开发水电与水务、火电与电网、交通工程、新能源 四大业务板块。能提供规划、勘测、设计、施工、建设管理、投资运营一体化服务，是国 际先进的特大型综合建设集团。
该方法可以组建一个投资收益动态表，同时在投资决策过程中，该方案能使投资决策 人员预先准确反映设备性能和收益关系，及相互影响的作用关系，具有较好的可扩展性且 容易量化，并建立良好的应用方向，有利于建立更为广阔的电站投资决策软件和专家系统。
2.全产业链中技术和经济的结合
首先，收集电力系统相关的实时和历史参数，选取电网、电厂侧调度机制；设计电网、 电厂侧调度系统流程图；设定全电网煤耗容许；各电厂按煤耗容许来判断上网试运行；根 据上网电量，适当控制煤耗容许，判断电网电量平衡（是否电量正常、富裕或偏少）；保 持电网稳定并记录电网稳定时间和不稳定次数，当不稳定次数或时间超出范围，修改调度 机制（有利于提前发现和分析电网不稳定状态，防止电网崩溃和事故）；维护电网稳定状 态并在电厂侧等待和响应电网的 I 类和 II 类电厂响应需求。
中国电建为消除煤炭供应不稳定的风险，实施垂直一体化战略。将企业的下游售电与 上游发电进行垂直合并，成立海外区域项目公司，开展特许经营业务，充分利用资源，实 现共享，发挥规模经济和范围经济的优势，增强市场势力，实现利益最大化。
3.发售一体化，成立区域项目公司 成立区域项目公司总体思路是：注册成立海外合资公司，经营范围包含电力销售；根 据现行的管理办法，从事供电业务要取得电力行政管理部门颁发的《供电营业许可证》； 划定售电区域，落实用户：与政府、电网协调，落实购电协议和实施许可证。 成立区域项目公司获取经济效益途径： （1）电力销售和需求侧响应 电力销售包括电力趸售和自建电源销售。项目公司从外部购电，赚取差价，自建电源， 赚取增值。在售电公司发展之初，电力趸售是主要业务模式，降低外购电成本是项目公司 的核心任务。在电价放开之后，中国电建通过自产自销，解决低成本购入问题。 需求侧响应也是售电公司的盈利来源。中国电建结合大数据分析和用户负荷预测技术， 积极进行用户负荷管理，自建需求侧响应设备，参与电网系统的调峰和调频，获得官方补 贴或市场化收入。 （2）用户增值服务 为海外用户提供个性化套餐，帮助用户节约用电成本。如与供电公司合作，制定单身 贵族套餐、三口之家套餐、商业综合体用户套餐等，满足各种定制化服务。 开发用电管理系统和移动应用，包括个人电费管理、智能家居控制和电动车充电等各 种应用。 帮助用户进行能源管理并获取节能收入。通过智能用电终端和节能管理软件对用户的 用电行为进行分析诊断，为用户提供节电设备，提高智能化控制水平，改善用户用能习惯 等。
第二步，在发电产业方面，为实现控制能耗、提高燃料利用率、减少环境污染、控制 投资等效果，实施煤电一体化、新能源产业链优化战略。宏观安排发电产业的逐步改造升 级和产业链整合优化。煤炭供应是火力发电企业生产的前提条件，需要有充足的煤炭保障， 其运输、库存、调度等成本较大。另一方面，煤炭生产企业的主要购买客户是火力发电企 业。过度竞争造成的两败俱伤不利于二者的持续发展，实行纵向一体化战略，建立一种互 相信任的、合作的、双赢的发展机制。
（5）通过内部审核、管理评审及对建设过程的监视、测量、分析和改进，确保体系 的有效性、充分性和适宜性。
（6）实施必要的措施，以实现对这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进。
（7）公司选择符合工程建设要求的供方，按公司管理体系的要求进行控制。
（8）公司涉及的发包过程按《工程设计管理程序》《工程现场施工过程控制程序》 《采购管理控制程序》《启动调试过程控制程序》《监理过程控制程序》等控制执行。
违约责任与索赔。集团公司重点关注合同中的有关违约责任和索赔的条款，经常提醒 项目组有关人员哪些方面有违约的可能性，其中包括设计进度、物资供应进度与质量、施 工进度与质量、保证条款的履行等，使其完全履行合同，避免违约。发现有可能造成违约 的行为，及时进行纠正，避免受到更大的损失。发现业主违约，在授权范围内及时与业主 交涉，协调处理违约事项，必要时按合同规定向业主提出索赔要求。