同心动力企业文化建设模型参考
完整版：企业文化理念体系的标准化模型
完整版：企业文化理念体系的标准化模型“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。
企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。
企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。
她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。
然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。
有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果——“新优势企业文化理念体系通用模型”。
一、企业文化理念体系建设的常见问题当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：1、概念混淆据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。
即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。
由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。
而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人“丈二和尚摸不着头脑”了。
团队动力与文化建设
汇报人：可编辑 2024-01-04
contents
目录
• 团队动力概述 • 团队文化建设 • 团队动力与文化的关系 • 提升团队动力与文化的策略 • 案例分析
01
团队动力概述
团队动力的定义与重要性
定义
团队动力是指团队成员之间相互作用、协作和协同工作的能力，是推动团队高 效运转和达成目标的关键因素。
成功案例二：谷歌的团队动力
总结词
谷歌的团队动力源于其独特的招聘标准和企业文化，强调精英、创新和自主。
详细描述
谷歌在招聘过程中注重选拔顶尖人才，并为其提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，激发员工的创新精神和自 主性。此外，谷歌还通过内部项目竞赛等方式，鼓励员工发挥自己的特长和兴趣，推动公司业务的快速发展。
01
领导力
有效的领导者能够激发团队动力，调 动成员的积极性和创造力，推动团队 不断发展和进步。
05
03
角色与责任
团队成员明确自己的角色和责任，能 够发挥各自的专业知识和技能，为团 队贡献力量。
04
信任与支持
团队成员之间相互信任、支持和尊重 ，愿意分享知识和经验，共同成长。
02
团队文化建设
团队文化的定义与重要性
，形成独特的团队文化。
团队动力推动文化发展
02
团队成员的共同努力和协作，有助于推动团队文化的形成和发
展，使团队文化更加鲜明、独特。
团队动力影响文化氛围
03
团队动力能够影响团队文化氛围，使团队文化更加积极向上、
富有活力。
团队文化对动力的影响
团队文化激发成员动力
团队文化提升工作动力
良好的团队文化能够激发团队成员的 工作热情和动力，使他们更加投入地 工作。
企业文化公司团队建设员工领导力管理培训五力模型图文PPT教学课件
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
领导力一词就沟通上的意义而言，往往 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了，开始开出了小花，它开出的小花中间有点发黑。花朵的周围是橘色的，边缘渐渐的过渡成金黄色，慢慢的舒展开来，最后变成一朵朵金灿灿的小金菊花了，真是美极了。一阵微风吹过，从花蕊中散发出阵阵清香。 超出了普通日用语的范围。领导是一种说服 或示范的过程。一个人可以借这个过程，引 发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所 共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。 要知道即使是在企业或政府机构里，居高位 者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
首领产生的原始动机：
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
企业文化结构“雷达”模型
企业文化结构“雷达”模型企业文化(enterprise culture)这一概念的文字表述有很多种版本。
综合这些表述的内容，国内的理论界和咨询界一直在试图构建一种有概括性、直观性和实用性的企业文化结构模型，并已形成了两种有代表性的模型，即四层次“同心圆”模型（图1）和“陀螺”模型（图2）。
图1企业文化结构四层同心圆模型按照四层次“同心圆”模型，企业文化由四个层次内容构成，即核心理念层、制度层、行为层和物质层，四层的关系形成一个同心圆。
核心理念层位于同心圆最里层，是企业文化的核心，其他层次的表现由核心理念层支配和决定；制度层的内容是企业的各种规章制度，是企业推行和落实核心理念的保障措施和具体要求；行为层是企业管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风，它是制定规章制度的现实出发点，也是核心理念和规章制度的目标指向以及表征；物质层包括企业的一切物质的东西，如厂房、办公室、机器设备、用具用品、原料和产品等等，这些物质承载并反映了企业的价值观、规章制度和员工的行为结果。
因此，物质层是企业文化最综合的表现。
四层次“同心圆”是一个静态模型，它没能表现企业文化的动态性。
这是它最大的缺点。
为了克服这一缺点，清华大学经济管理学院的吴维库教授等提出了企业文化结构的“陀螺”模型。
图2企业文化结构陀螺模型吴维库等认为，企业是文化的载体，企业是一个动态的而不是静态的系统，它要随环境的变化而变化，构成企业文化的核心理念、制度、行为、器物层都要随环境的变化而变化。
所以，企业文化也是动态的。
他们用动态运转的“文化陀螺”来描述这一动态文化，该陀螺的支轴就是企业的核心价值观，也就是“同心圆”模型的理念层，而陀螺的惯性盘则是制度层、行为层和物质层。
“陀螺”解释企业文化具有以下特点（含意）：1.陀螺具有动态的适应能力。
旋转着的陀螺适应能力非常强，可以任意摆放。
如果企业文化能够像陀螺一样，那么企业适应环境的应变能力就会增强。
2.陀螺旋转的速度决定了其稳定性。
企业文化建设模型
企业文化建设“四个同心圆〞模型摘要:企业文化建设“四个同心圆〞模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心工程组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
要害词:企业文化同心圆核心工程组领导小组先导小组企业职员分类号：C931.2文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被尽大多数的现代企业熟悉到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不满足，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化瞧起来特别美、讲起来特别甜、做起来特别难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
依据企业的企业文化建设普遍“虚火上升〞的现象，我们依据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆〞模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。
“四个同心圆〞模型是企业与咨询公司的合作中产生并发扬作用的。
企业和咨询公司到达什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的要害。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供具体的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的送不，这也是企业治理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手〞的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违反了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变更的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争〞的独立性原那么[2]，但在中国，这一点却直截了当关系咨询的效果，尤其是企业文化工程。
工商银行企业文化(精选多篇)企业文化建设
工商银行企业文化(精选多篇)-企业文化建设第一篇：工商银行企业文化案例工商银行企业文化案例—－同心动力案例库有研究表明，作为企业的企业文化越来越成为现代企业核心竞争力的重要内容，是企业成长的关键。
“工于至诚、行以致远”，在的中，工商银行已经探索出了一条企业文化建设的成功之路。
从工商银行的历程同样也可以看出，之所以能成长为当今全球市值最大、盈利最多、客户存款第一和品牌价值最高的商业银行,很大程度也是在企业文化的凝聚、引领和激励下，持续努力和稳健的结果。
走过26个春秋，自成立初期工商银行提出了“求实创新、吃苦耐劳、顾全大局、团结奋进”的企业精神,激励全行在创业初期勇于进取，艰苦奋斗，迅速奠定了国内市场的领先地位.在国家专业银行时期,又提出了“经营效益高、资产质量高、自身信誉高”的“三高”观念，有力地推动了向商业银行转变的进程。
在启动现代商业银行综合的阶段,工商银行积极倡导“效益、质量、、管理、创新”十字方针，激励全行奋发图强,逐步摆脱了经营困境.在股份制进程中，“团结一心、顾全大局、无私奉献、严谨务实、勇于创新”的股改精神更是激励工商银行广大干部员工成功完成了股改上市这一历史使命，掀开了建设国际一流现代金融企业的崭新一页。
在传承历史的基础上，按照“巩固、深入、提高、创新”的企业文化建设思路，工商银行积极主动地在培育企业精神、提炼先进理念、塑造品牌形象、提高员工素质等方面进行了深入探索,开展了有益。
围绕**个阶段中心工作任务和员工思想实际,工商银行每年都推出一项形式新颖、主题鲜明的教育活动,例如近年来先后大力开展的“培育现代企业文化,提升核心竞争力”、“树立现代金融服务理念,打造一流金融服务品牌”等一系列主题教育活动,有效地推动了**项业务的健康，增强了全行的凝聚力和.针对新时期员工的思想特点,工商银行还实施了“心灵绿色通道”工程，引导员工树立阳光心态、培养健康心理,将压力管理和情绪管理纳入员工思想工作,同时不断对困难员工的帮扶救助工作,营造了健康的企业氛围。
企业文化建设模型
企业文化建设模型Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。
企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。
企业文化建设模型
企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：C931.2文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。
企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。
企业文化常用模型(超级干货实用)
.
企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
我的 X
发展
我的位置
X
XX
X
X
X
管理层 支持
基本 需求
我的奉献 我的获取
X X XX X XXX
.
员工满意度调查项目流程
第一步
项目设计
调 研
第二步
数据收集
M 过
程
easurement
第三步
分析
定期跟踪
第四步
管
理
过 程
M 第五步 anagement
.
经理培训
部门/团队反馈与 行动计划
4、薪酬 5、工作满意度
文 计文 实化 化
创 沟 落审
体全 员 工
管 理
文化
团
队
领导核心
.
专 职
全体 工员
为谁做 怎么做 谁来做
4/10-4/20
Culture Survey Roadmap
（文化审计路线图）
4/20-4/30 4/30-5/15 5/15-5/30
启动会议
访谈
Interviews
焦点团体法
Focus group
培育英雄
讲解故事
文化激活
设计仪式
塑造形象
管理网络
.
执行和执行力
决策
同心动力文集——中国十五冶金建设有限公司企业文化管理
从心的一致到行的一致——记中国十五冶金建设企业文化办理“二、工程内容及需求．．．．．．2、．．．．．．，对公司进行企业文化等主要内容的筹划，形成中国十五冶金建设企业文化手册。
3、在中国十五冶金建设企业文化手册的根底上制定企业员工手册，将企业文化理念“落地〞执行。
．．．．．．〞――摘自《中国十五冶金建设企业文化建设工程招标邀请函》2006年1月，同心动力对于如此的一个工程需求，该如何应对？在同心动力看来，中国十五冶金建设〔以下简称十五冶〕对企业文化的认识代表了大大都国内企业的看法，但离同心动力对企业文化的认知还有必然差距。
同心动力的不雅点：✓企业文化不是筹划出来的，因为企业文化本身是办理思想和办理实践的有机结合，需要系统的梳理和提炼；✓企业文化不是仅仅靠建设，靠的是办理，企业文化办理的关键在于找到一个组织的核心，这个核心在企业文化层面就是关键的核心价值，在战略层面就是核心竞争力，之后一切围绕这一核心去展开，这就是企业文化办理。
✓企业文化不是CIS，CIS仅仅是企业文化办理的一个载体罢了。
✓．．．．．．面对十五冶的需求，同心动力没有选择简单的满足客户，而是向客户清晰而系统的阐述在上述不雅点根底上关于企业文化办理的根本路径和具体工程运作思路。
2006年2月，同心动力与十五冶的文化工程展开．．．．．．在深植阶段，我们从十五冶资猜中看到：“本年〔2006年〕上半年，公司通过招标方式选择咨询公司与我们共建企业文化。
当时，有5家公司参与了投标．．．．．．最终选择了北京同心动力．．．．．．颠末一个工程的运作，双方不雅点竟是如此一致。
〞一.梳理提炼企业文化〔找到核心〕的前提是充实深入的调研任何一个组织城市客不雅存在它固有的文化，这样就不存在文化筹划的问题。
咨询方要做的就是充实调研，了解其文化的强弱，文化的优、劣势，文化与战略的匹配程度等。
在此根底上，摒弃文化弱项，强化文化长处，使之更好的提升组织的价值，因此，细化调研、强化调研是工程成功的前提，也是工程之所以成功的关键。
企业文化建设模型(介绍版)
33
3、企业文化管理——检查篇
定期广泛征求意见，检查企业文化的认同 情况
定期对企业文化及其建设结果进行评价
允许企业文化的动态变化，促使文化内涵 逐步向智慧方向升级
34
4、企业文化管理——处理篇
• 分析测 评的结 果，找 到问题 和差异
• 针对实 际情况， 制定教 育计划
√
传播方式
18
4、企业文化提炼的结果
正本 清源
建立 逻辑
提供指导
通过提炼，认识事物的 真相，掌握准确的概念
通过提炼，找到各文化 要素之间的相互关系
为企业文化中的智慧传 承形式给予定性指导
19
四、企业文化的修正
• 企业文化修正的理由 • 企业文化修正的原则 • 企业文化修正的内容 • 企业文化修正的步骤
形式
传承
3
项目
内容
产品智慧 科技含量、产品质量、市场表现
经营哲学 企业使命、企业价值观、秉持理念
人生哲学 进取精神、创新意识、分享意识
心里契约 规章制度、历史传统、人际关系共识
行为习惯 企业行为、领导人行为、员工行为
表现符号 工作环境、员工风格、识别系统
历史记载 产品历史、创业发展史、模范人物
传播方式 传播计划、传播方式、传播渠道
文化中有精华也有糟粕。 6
4. 传统关于企业文化的认识
一般认为，企业文化是指企 业在长期的实践活动中所形成的 并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有组织特色的价值观念、团 体意识、行为规范和思维模式的 总和。
传统在认识上主要问题在于： 一、不清楚认可和遵循的实质就 是信任；二、不清楚所谓的总和 所指向的就是智慧。
企业文化建设方案塑造积极向上的企业文化提高员工凝聚力
公司应关注员工需求，从提供培训、 晋升机会和改善工作环境等方面入手 ，打造更符合员工期望的企业文化。
需求分析
通过调查发现，员工对于个人成长、 职业发展和工作生活平衡等方面有较 高的需求。
塑造积极向上企业
02
文化目标设定
明确企业文化核心价值观
诚信
建立以诚信为基础的企业文化， 强调员工之间、员工与客户之间
略制定
增强团队合作精神培养
团队建设活动
组织定期的团队建设活动，如户 外拓展、团队协作游戏等，增强
团队成员之间的互信和合作。
跨部门合作
鼓励不同部门之间的员工进行合 作，共同完成项目或任务，促进
跨部门间的沟通和协作。
团队目标设定
设定明确的团队目标，让员工意 识到个人与团队目标的一致性， 从而激发员工的团队精神和合作
制定详细的评估报告， 包括评估指标的分析、 存在的问题以及改进建 议等。
结果反馈
将评估结果及时反馈给 企业管理层和员工，让 员工了解企业文化的建 设成果和需要改进的地 方。
针对问题提出改进措施并持续跟踪
问题诊断
针对评估中发现的问题，进行深入分 析，找出问题的根源和影响因素。
改进措施
根据问题的性质和严重程度，制定相 应的改进措施，如调整企业文化宣传
制定培训计划
根据企业文化建设的需要，制定针对不同岗位和层级的培训计划。
02
丰富培训内容
包括企业文化理念、职业道德、团队协作、沟通技巧等方面的培训。
03
创新培训形式
采用讲座、研讨会、案例分析、角色扮演等多种形式，提高培训的互动
性和实效性。
搭建平台，促进内外部交流合作
建立内部沟通平台
如企业内部论坛、员工座谈会等，鼓励员工之间交流心得 ，分享经验。
－－访企业文化ｃｅｏ／同心动力总经理孙兵
－－访企业文化ＣＥＯ／同心动力总经理孙兵不能让企业“文化”起来目前某些企业文化建设成了命令指标，文化征集、文化策划、文化化、文字游戏、文化办会、文化评奖等形式主义泛滥，一些企业文化体系反映的是企业员工表面认同的理想文化，有些所谓文化理论是研究者自己对企业理想状态的倾向性阐述，不是针对企业的管理问题，不是基于企业管理的实际，企业文化成了研究者文化。
这些都是企业文化不能很好落地的原因所在，中国企业文化建设在某种程度上越来越背离企业文化的价值本源，进入能看不能用、能说不能做的表层泛文化状态。
所以那种靠形式“哄”热企业文化、让企业“文化”起来的噱头只会把中国企业文化带向不归歧途。
企业文化的作用（不是凝聚力所能承载的）企业文化建设的目的是理顺价值差异，清晰组织个性，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气，提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。
没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等等）。
如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审查、罢免甚至驱逐。
企业文化是个性的个性是企业文化的生命，企业文化是基于个性价值的，而个性价值是基于企业经营绩效的。
企业文化首先是个性文化，任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点，必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为企业个性的经营方式、行为准则和品牌特征。
所以文化建设首先要寻找经营个性（），然后通过层层验证，使个性与企业的行为准则相对应，形成企业的群体个性。
企业文化建设的要点是实战和科学先进的企业文化应该具有可测量性和可操作性。
企业文化的重点是要让员工清楚地知道为什么这是我们的文化、我们的文化如何解释、我究竟如何做。
企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意和征集几个理念词语就能形成的。
企业文化是企业发展的同心动力
B RAND一、企业文化的由来企业文化理念形成于上个世纪70年代后期的日本，社会面普遍认知是，当时日本为了尽快实现经济复苏，早在五六十年代就引进了美国在管理学方面的研究，加上自身的实践经验，逐步形成了一套较完整且实用的企业发展策略。
其实就是企业在日常生产经营和管理活动中创造的具有企业特色的精神财富和物质形态。
历经几十年的发展，全世界各行业均构建了适合本土文化氛围的企业文化，从大的方面来说包括企业精神、道德规范、行为准则、历史传承、人文思想、价值观念。
从企业内部来讲就是制度、责任、环境、品牌、产品等。
企业文化的培育是现代企业管理的大趋势，企业文化直接关系着企业的生存和发展，而企业文化的价值观就是核心。
国内外的市场变革和发展实践证明，现代企业管理科学要全方位的深入阐明，并有效策动企业的发展，必须构建良好的企业文化平台。
二、企业文化来源于管理层企业文化首先来源于企业的高级管理人员，因为企业高管层既是管理的决策者，又是企业文化的创造者，更应该是企业文化最完美的展现者。
（一）提升企业魅力增加员工满意度玛丽·库尔特在管理学一书中说：一个出色的老板能够改变你的生活，激励你在职业生涯和个人生活中都达到新高度，使你和你的团队充满活力[1]。
一般情况下，企业高管的文化观念、文化风格是形成企业文化和品牌文化的基础。
人们从“海尔文化”开始去了解张瑞敏，而从张瑞敏的管理风格中发现了“海尔文化”起源的依据。
据统计，企业90%的员工价值体系直接受管理层文化愿景的影响和感染，他们的人格魅力与管理风格有着实际的感召力与影响力。
创造企业文化、形成企业理念容易，更关键的是高管层所要求的、所倡导的，必须首当其冲做，并做到、做好，才能有说服力、有引导力。
比如：企业推行“倒金字塔”式管理模式，认为“没有满意的员工就没有满意的顾客”[2]。
为了打造满意的员工，管理层亲自带队帮职工打扫更衣室和宿舍，总经理与员工共进早餐，走到职工家中和职工家属亲切交谈与慰问……通过多种形式真正的去关心职工，帮助职工。
同心动力 企业文化咨询案例
――河北省京秦高速公路管理处文化咨询项目项目背景京秦高速公路既北京至沈阳公路宝坻至山海关段高速公路，西起津冀交界处的蓟运河，东止于冀辽交界处的山海关，全长199.31公里，他不仅是一条发展经济的振兴路，更是一条旅游路、形象路、政治路。
京秦高速公路建成通车后，由河北省京秦高速公路管理处负责京秦高速公路的运营管理。
处机关设在秦皇岛市燕山大街。
下设唐山、秦皇岛两个管理所，共有十三个收费站、五个服务区、三个养护工区，三个路政大队，全处共有员工约1200人。
京秦高速自1996年开工，1999年通车以来，经过了建设时期，运营前期及运营发展等阶段，京秦路从无到有，不断的发展壮大；与此同时，京秦的组织文化也历经萌芽、雏形、成长等阶段，从模糊到清晰。
京秦高管拥有良好的组织氛围基础，并且8年的运营，组织已经形成了优秀的文化基因，但是，京秦高速由于行业体制的特殊原因，导致员工发展平台、激励制度等影响组织发展的关键模块受到限制，从而产生了组织内不和谐的声音和行为。
怎样让大家拥有较为一致的工作习惯和沟通方式，怎样营造一个能够点燃员工激情的组织氛围，始终是京秦高速的领导者们关心的问题。
因此，京秦高速2007年6月与同心动力合作，拉开了京秦高速文化咨询项目的序幕。
文化调研――寻找文化基因和演进脉络6日，京秦高速组织文化项目正式启动，同心动力派出了经验丰富的咨询团队进驻京秦高速。
此次调研同心动力采用国际、国内成熟应用的文化定位模型和同心动力专有的文化测量工具和方法，通过个人访谈、群体访谈、探究式访谈、问卷调研、访谈与问卷相互印证等系统分析模式，深度研究京秦高速的文化现状和未来组织文化变革需求，寻找京秦文化基因和文化演进的脉络。
本次调研活动在全处范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、部门竞争力、员工心态等的大普查，掌握了京秦高速管理实践和组织文化的基本情况。
１、访谈，共涉及公司员工211人，具体分布见下表：图略……调研结束后形成了详尽的调研报告，咨询团队从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，还着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度，并系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求，给出了京秦高速的组织文化定位和期望文化方向，指出了阻碍企业发展的诸多管理问题，提出了相关建议。
企业文化建设的“同心圆”
韬略STRATEGY创业STARTUP 企业文化绝大多数企业家都很重视企业文化建设，但也有人会表达他的困惑：我很重视公司文化，也明确提出了我们的价值观，并且把它贴在了公司的宣传栏里，可为什么员工不这样做？越来越多的企业领导者意识到“组织文化是应对变革的首要资源”，但资源的有效性不知从何而来。
那么，究竟什么是企业文化？有些人认为，如果一个团体具有共同的理想、共同的未来、共同思考问题的途径及共同解决问题的原则、指导思想与方法，那么所有这些共同点加起来就是企业文化。
这些“共同”何尝不是企业文化作用的结果呢？每一位企业家都希望自己的企业拥有这些“共同”，但企业文化建设不是一蹴而就的，是在企业发展过程中逐步形成并不断建设的，关键是如何理解企业文化的内涵和作用，如何有意识地进行企业文化建设。
还有一些人认为，企业文化是为了约束那些制度管不到的方面。
虽然这句话有一定的道理，但我更觉得制度是企业文化的重要组成部分。
对企业文化来说，可能有不同的文字诠释，也有不同的模型表达。
就企业文化建设的角度而言，“同心圆”模型更清晰地指出了企业文化组成的要素、作用以及相互间的关系。
如图1所示，这个同心圆一共分为4层。
圆心为“理念层”，是企业的愿景、使命、■文/王建庆企业文化建设的“同心圆”适合企业健康发展的企业文化就是能“赢”的保障。
企业文化建设是与企业生命同在的持久工程。
56张江科技评论 2020.4价值观，确定了企业为什么存在、要到哪里去、什么对我们最重要。
它是企业的最高原则，所有人尤其是企业管理者都要理解和认同。
紧靠圆心的第二层是“规范层”，它包含企业的制度、流程以及成文或不成文的规范。
它是遵从圆心中的理念确定的，所有人都要受到这些规范的约束，这一层的关键是规范要与理念一致，并且要执行。
再往外是“行为层”，这是在理念的指引及规范约束下形成的，指引组织与员工如何做事、做人。
这一层得到的结果如何是由“规范层”决定的，只有“规范层”与“理念层”一致，并按照规范执行，才能让理念体现在行为上。
最新---访企业文化网CEO／同心动力总经理孙兵 精品
－－访企业文化网ＣＥＯ／同心动力总经理孙兵1不能让企业“文化”起来目前某些企业文化建设成了命令指标，文化征集、文化策划、文化化、文字游戏、文化办会、文化评奖等形式主义泛滥，一些企业文化体系反映的是企业员工表面认同的理想文化，有些所谓文化理论是研究者自己对企业理想状态的倾向性阐述，不是针对企业的管理问题，不是基于企业管理的实际，企业文化成了研究者文化。
这些都是企业文化不能很好落地的原因所在，中国企业文化建设在某种程度上越来越背离企业文化的价值本源，进入能看不能用、能说不能做的表层泛文化状态。
所以那种靠形式“哄”热企业文化、让企业“文化”起来的噱头只会把中国企业文化带向不归歧途。
企业文化的作用（不是凝聚力所能承载的）企业文化建设的目的是理顺价值差异，清晰组织个性，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气，提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。
没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等等）。
如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审查、罢免甚至驱逐。
企业文化是个性的个性是企业文化的生命，企业文化是基于个性价值的，而个性价值是基于企业经营绩效的。
企业文化首先是个性文化，任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点，必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为企业个性的经营方式、行为准则和品牌特征。
所以文化建设首先要寻找经营个性（），然后通过层层验证，使个性与企业的行为准则相对应，形成企业的群体个性。
企业文化建设的要点是实战和科学先进的企业文化应该具有可测量性和可操作性。
企业文化的重点是要让员工清楚地知道为什么这是我们的文化、我们的文化如何解释、我究竟如何做。
企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意和征集几个理念词语就能形成的。
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同心动力企业文化建设模型参考一、企业文化建设的一般目标
∙基于发展历程的继承性企业文化
∙体现管理个性的独特性企业文化
∙支撑发展战略的前瞻性企业文化
∙提升整体绩效的实效性企业文化
∙提升品牌价值的竞争性企业文化
二、基于企业文化的品牌价值分析模型
基于企业文化的品牌价值分析模型
定量化价值与定性化价值之间的相互关联性和相互影响创造了品牌地位。
横轴所表示的定量化指标是众所周知的，而纵轴所表示的定性化指标在某种程度上却难以衡量。
但对公司来讲，应该尽可能建立一套能够对其品牌的定性化内容进行的价值指标，而一旦成功地设计出这些指标，也就成功地创造了一种能够将公司产品严格而清晰地区别于竞争对手的同类产品地渠道和方法。
三、基于竞争价值的文化管理整合模型（整合了OCAI和能力管理框
架）
“竞争性文化价值模型”经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。
上世纪90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
1997年英国“经济绩效研究小组”经过调查和多元分析，将这个模型的概念操作化，编制了“竞争性企业文化调查量表”；中国科学院也对该工具在中国的应用信度和效度进行了实证研究，证实该工具在中国有很高的普适性（国家自然科学基金资助项目79970090、中国科学院知识创新工程项目KSCX2-2-03）；北京同心动力企业管理顾问有限公司运用该模型和办法对中国企业（国有、民营、合资等）进行调查，形成了分析、定位和审计文化的数据，结合其他定性定量方法工具为客户的企业文化进行分析定位，达到了调研报告100%一次通过率。
2004年，同心动力经过研究发现，竞争性文化价值模型与美国教授赫曼先生在GE 公司发展起来的全脑优势生理科学工具（HBDI）有异曲同工之处，可以有效整合使用。
这样该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，从而为提升团队工作绩效提供了更为切实的依据。
模型作用：（1）识别企业的主导文化类型；（2）识别现状文化与期望文化的差距；（3）识别支配企业的主导文化的强度；（4）识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性；（5）有针对性的进行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；（6）明确企业文化整合、改进或弑涓锏姆较颍?BR>（7）明确文化整稀⒏慕?蛘弑涓锏耐黄瓶诤屯黄谱枇Γ?BR>（8）明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。
四、企业文化个性分析模型（SEC调研量表）
企业文化个性分析工具源于世界著名心理学家Alfred Adler的个性分析模型，国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德（Jesper kunde）先生首先把该模型用于企业个性分析，取得管理界普遍认同，但是该模型一直没有分析方法和测量量表。
2002年起，孙兵先生率先在中国组织开发了适用于中国文化背景的“企业个性分析量表”，经过两年的大量试验和实践，该量表表现出较高的信度和效度。
该模型已经申请中国知识产权保护。
五、企业文化建设的沙漏模型
企业文化建设的沙漏模型起初是同心动力为了解决某些企业文化无法落实的现实问题提出来的。
由孙兵先生建立基本模型，同心动力集体攻关形成。
它是对目前中国企业文化体系各种表现文本的清晰化整合，是企业文化管理认知“从实践中来，到实践中去”的科学的
完整表现。
同时模型在诠释中较早提出并明确了企业文化倡导者、管理者、咨询者和执行者的角色定位和工作边界。
六、基于企业文化的企业形象识别系统（CIS）开发模型。