对项目管理的基本了解

对项目管理的基本了解➢项目进行的程序：项目管理的范围与系统

启动执行控制结束策划发起人对项目的共识主要人物勾画项目目标安排行动与资源

参与者都同意项目计划

依据计划执行以达目标监督进度

必要时修改计划项目依据计划完成

对项目管理的基本了解

认识项目的主要人物理解所扮演的角色

列出所有可能协助人员名单

利害关键者：

策划者

项目经理

利害攸关者

小组成员

客户

供应商

对项目管理的基本了解

应对制约因素的方法

缩压：压缩行程，但没減少预算

快径：修改重疊时段或空档以加速

范圍缩小: 修改缩減事项以节省时间或资源.

项目计划的准备

项目的操作方式与假设条件邀请参与项目者一同决定操作方法

利用内部资源或外部资源

利用团队现有资源或向企业内部其他部门借用

考虑所需的主要资源：

人力资源：多少人；需哪种特殊技能

设施资源：对设备、材料、或供应品的要求

财务资源：项目的总成本如何？是否有足够的资金？估计人员的经验与专业水平

考核后团队接受将受制於它

项目计划:风险管理

评估风险

➢组合风险：

❑基本考虑：

▪项目完成后，对企业单位有何影响？

▪如没完成，将会有甚麽影响？

▪项目成功的可能率有多高？

❑风险因素：

▪项目规模：成本，时间和资源种类

▪稳定因素：预期和潜在的项目要求与范围的改变与变动次数

▪经验因素：成员的技巧与经验、处理项目、队员合作、供应商之处理等之经验。

项目的控制系统

聆听的技巧

•将心态、意向、与注意力放到对话上

•将自己的意见、想法搁旁

•在对话时、对身已的情绪与身心反应有所了解•常将所对方所讲的了解与对方证实

•常砌认对方的意见，但不一定要同意

•询问与建议的说法与修词

四階层的聆听（Otto Sharmer)

•下载式(Downloading Listening)

•事实式(Factual Listening)

•投入式(Empathic Listening)

•启发式(Generative Listening)

项目的控制系统

品质管理系统

确定品质的要求：可能改变任务范围、成本和时限项目品质的衡量：品质水平与衡量方法的确定

品质的保证：品质检审

品质控制程序

拟定品质管理计划

用六西格玛品管系统

(Six Sigma Quality Control)

项目的控制系统

变动管理系统

确定变动的定义：任务改变、目标改变、谮在效果变动变动通知程序：变动控制表格

变动评估准则：任务量／范围、时间、成本之影响

变动之风险后果的评估

确定批淮的程序与层次

拟定回馈系统

拟定变动管理计划

变动请求表

项目名称：项目编号：项目经理：

提案者：提案日期：要求完成日期：变动之描述：

变动之原因：

对范围或效绩之影响

对资源与品质之影响

对时间与成本之影响：

项目经理项目赞助人日期

日期

批准/不批准

批准/不批准

项目的控制系统

采购管理系统原有采购程序或新的采购程序

供给商之甄选

召求报价程序

选择潜在供应商程序

选择的准则

合同的标准和签定步骤

拟定采购管理计划

上网在线采购系统

项目的控制系统

采购管理系统原有采购程序或新的采购程序

供给商之甄选

召求报价程序

选择潜在供应商程序

选择的准则

合同的标准和签定步骤

拟定采购管理计划

上网在线采购系统

任务分解结构

(Work Breakdown Structure, WBS)

拟定细化追踪程度

拟定追踪的组合：时间、活动层次，成本

细化的指标原则：每个任务都有一角色负责，并有相当的任务量拟定任务配套（Work Package）:

项目内的一项任务及其有关资讯

任务名称、任务起点及完成时间

任务量、品质要求、完工评审、成果

团队成员的选捀

•哈佛企业回顾刊物称麥肯基(Mckinsey) 2015 年报告调查了366 间企业,发现当管理团队成员來自各种不同背景与技术, 这多样化文化与科艺, 使企业更能创出较好的成绩.

•夢幻团队成员的组合：

•建议者(Mover)

•異议者(Opposer)

•支持者(Follower)

•旁观者(By-stander)

项目网状计划系统

(Project Network Diagram)

了解任务间之关系

❖开始–开始的关系：前一项任务须开始，后一项任务才开始。例如菜料下锅，才开始炒菜；

❖完成–完成的关系：前一项任务必须完成，后一项任务才能完成。例如所有软件写完，才能试完软件功能

❖开始-完成的关系：前一项任务的开始，后一项任务必须完成。

❖此三种情况较少，同时也可能有空档之穿插

❖与外部任务的关系

Gantt Chart甘特图