房地产开发企业参股项目管理办法的建议
《国有企业参股公司管理办法(试行)》(2)
国有企业参股公司管理办法（试行）第一章总则第一条为规范管理国有企业（以下简称企业）参股公司，防范对外投资风险，维护企业合法权益，确保企业资产保值增值，根据《公司法》等法律、法规，结合企业实际，制定本办法。
第二条本办法所称参股公司，是指企业直接或间接持有50%以下的股权，且不具有实际控制权的公司。
第三条本办法中的“企业”是指参股公司的出资企业或出资企业的母公司。
第四条企业依照法律法规、参股公司章程等规定，按出资比例行使股东权利，参与参股公司的经营决策，对其实施管理并对产出结果进行绩效评价，依法维护企业权益。
第五条企业派驻参股公司的董事、监事、高级管理人员（以下简称外派人员）及企业各职能部门负责本办法的有效执行。
第二章管理体制第六条企业应当制定对参股公司的控制政策及程序，并在充分考虑参股公司业务特征等的基础上，督促其建立内部控制制度。
企业作为股东，通过在股东会上作出决议来影响参股公司的经营策略、风险管理以及相关业务经营计划等。
第七条对参股公司的监督与管理由企业各个职能部门负责。
第八条企业总经理（或董事会）办公室（以下简称总经理办公室）为参股公司管理工作的牵头部门，履行以下职责：1、负责组织协调各部门履行参股公司管理职责；2、负责参股公司管理文件传递；3、负责有关参股公司议案的提出；4、出具委派参加参股公司股东会、董事会、监事会表决及委派至参股公司任职人员的文件；5、对拟由参股公司股东会、董事会、监事会审议的事项，结合外派人员及相关职能部门的建议，进行审议并出具企业的意见；6、按照相关规定，向国有股参股审批部门报送审批材料。
第九条企业人力资源部门负责对外派人员行使人事、监督和管理工作，具体履行以下职责：1、筛选、推荐外派人员候选人；2、组织对外派人员的履职情况进行考核，并提出任免、奖惩建议。
第十条企业财务部门负责对参股公司财务指导、监督管理工作，具体履行以下职责：1、依照财政部《企业财务通则》、《企业会计准则》规定，根据参股公司实际情况，进行财务分析，提出改善经营的建议；2、对参股公司年度财务预算、决算、利润分配和弥补亏损、资产处置等方案进行审查并提出意见；3、股权投资的支付与利润的收取；4、对参股公司财务实施监督。
地产企业项目投资管理制度(标准版)
地产企业项目投资管理制度第一章总则第1条目的为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资项目的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效益，实现企业战略目标，特制定本制度。
第2条使用范围本制度适用于本企业所有房地产开发项目的投资控制。
第3条投资管理的原则本企业对投资的管理坚持以下三个原则。
（1）以事前控制为主，其他控制为辅。
（2）预决算的控制应公正、合理、准确、精细。
（3）投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重要，不可偏废。
第4条管理职责（1）项目前期部负责编制投资计划，对投资项目进行评估与选择。
（2）商务部负责投资估算、预算、竣工决算的编制等工作。
（3）项目前期部负责编制《项目投资建议书》及投资项目立项审批等工作。
第二章投资的审批权限第5条集团控股企业的投资审批权归企业，非控股企业由其董事会确定。
按照投资项目下管一级的原则，企业只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。
第6条企业所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的50%。
同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）企业下属二级企业的对外投资。
第7条固定资产投资项目审批权限（1）投资在300万元以下的项目由企业自主决定，报企业项目前期部备案。
（2）投资在300万～600万元的项目，由项目前期部调研、论证、审查后审批，报企业总经理办公室备案。
（3）投资在600万～1 200万元的项目，由项目前期部咨询、论证、审查，报总经理审批。
（4）投资在1 200万～3 000万元的项目，由项目前期部论证审查后，由总经理审批，报董事会备案。
（5）投资在3 000万元以上的项目，由项目前期部论证审查，报董事会讨论后由董事长审批。
第8条集团及控股企业设立新企业或参股其他企业、搞新项目开发等，必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。
关于国有企业的房地产项目跟投的合法合规性分析
关于国有企业的房地产项目跟投的合法合规性分析1、房地产项目跟投制度的基本含义项目跟投是指公司以保障国有资产保值增值为原则，经股东同意，在由股东承担绝大部分投资的情况下，允许一定范围内的员工投资项目，并按照约定与企业风险共担、利益共享。
项目跟投是企业的一种投资风控措施和激励约束机制。
常见的项目跟投模式包括员工直投、持股平台跟投、认购基金份额跟投、机构代持及虚拟跟投等。
跟投员工将资金以股权、协议等方式投入特定的房地产项目，根据项目业绩情况确定跟投收益，最终于特定条件达成后返还本金及收益。
2、国有企业员工的房地产项目跟投有关政策文件梳理国家自2008年起陆续出台了系列鼓励国有企业探索开展员工跟投的政策文件。
相关政策文件具体见下表：3、国有企业员工的房地产项目关于“上持下”限制的理解1、我国国有资产管理法律法规以及政策性文件，原则上仅支持员工持有本企业股权，不支持员工持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权。
由于国有企业所有权与经营权的分离，实践中容易出现国有企业的经营者为其自身利益，而非为所有者利益，设定不平衡或明显偏向员工的所谓“共同承担风险、共同分享收益”机制的情形。
因此，相关国有资产管理法律法规及政策性文件对项目跟投、员工持股等行为，特别是员工“向下持股”一直持有谨慎保守的态度。
《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》（国资发改革〔2008〕139号）第（四）条规定，“严格控制职工持股企业范围。
职工入股原则限于持有本企业股权。
国有企业集团公司及其各级子企业改制，经国资监管机构或集团公司批准，职工可投资参与本企业改制，确有必要的，也可持有上一级改制企业股权，但不得直接或间接持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权。
科研、设计、高新技术企业科技人员确因特殊情况需要持有子企业股权的，须经同级国资监管机构批准，且不得作为该子企业的国有股东代表。
”《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》（国资发改革〔2008〕139号）规定，（1）经国资监管机构或集团公司批准，国有及国有控股企业员工可向本企业投资；（2）国有及国有控股企业员工不得直接或间接持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权。
房地产项目建议书4篇
房地产项目建议书4篇房地产项目建议书篇1一、城市概况（一）城市基本概况卫辉市位于中原腹地，河南省北部、太行山东麓、古黄河北岸，总面积868平方公里，其中平原面积452平方公里，总人口50万，城区常住人口18万，城镇化率居新乡八县（市）之首。
卫辉是新乡市“五星环绕”格局下地缘最近的卫星城，新乡市的“后花园”，河南省历史文化名城、省级园林城市、中国财神文化之乡。
（二）城市经济发展状况，全市GDP完成72.3亿元，增长13.5%；全社会固定资产投资65.6亿元，增长29.4%；规模以上工业增加值23.1亿元，增长15.6%；实现利润3.9亿元，增长35.6%；财政一般预算收入3.02亿元，增长19.9%；社会消费品零售总额29亿元，增长19.3%；城镇居民人均可支配收入11000元，增长17%。
二、卫辉市房地产市场现状：（一）市场供需状况我市房地产开发起步较晚，于开始建设，现有水晶城、美景花城、盛世蓝湾等已开发和待开发房产不足十处，开发规模还远远满足不了人们对住房的需求，发展潜力巨大。
房地产销售情况十分理想，房价也由05年的800～1400飙升到现在的1500～。
由于一方面开发规模相对较小，另一方面需求旺盛，我市房地产正处于上升发展时期，房产仍有较大的升值空间。
（二）价格水平目前，我市房价均价1700元/平方米，其中一楼元/平方米，六楼1300元/平方米，地下室750—850元/平方米，物业费0.3元/平方米，城区商品门面房销售价格3500—4500元/平方米。
（三）产品特征多以普通六层为主，户型面积95—153平方（两房、三房），主力户型面积为120-130平方，一层价格最高，天然气加热地暖系统的高品质楼盘较少。
（四）市场发展前景—8月，我市开发房产4200套，已销售3500套。
作为发展中的城市，房价与近邻新乡市区相差悬殊，几乎没有下浮的可能性，可以说投资卫辉房地产无风险之忧，楼盘操作空间较大。
三、意向购房客户分析：根据对卫辉市城区已开发和正在开发的.居住地块的容积率的研究，发现在容积率1.4-1.6之间的居住小区占到了80%以上，卫辉市民对其也最为认可，其销售量较为可观，对开发商的投资积极性有很大促进。
《集团公司参股投资管理办法》
××××集团公司参股投资管理办法第一章总则第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的参股投资行为，提高投资效益，防控投资风险，维护公司合法权益，保障国有资本安全，实现国有资本保值增值，根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。
被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。
第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内，对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。
第四条参股投资应遵循的基本原则：（一）战略协同原则。
以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的，有效提升集团公司核心竞争力。
（二）资源共享原则。
通过参股投资的方式，最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源，降低经营成本，积极提升集团公司可持续发展能力。
（三）效益导向原则。
必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，把盈利能力作为项目决策的重要标准，以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的，不断提升集团公司盈利能力。
第五条参股股东应按出资比例行使股东权利，参与公司的管理决策，保障股东权益。
第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。
第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。
第二章参股投资管理机构与职责第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理，实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”，归口管理部门为计划营销部。
第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序，做好项目前期调研、可行性研究，发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用，提高参股投资决策水平。
《 集团公司参股投资管理办法》
××××集团公司参股投资管理办法第一章总则第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的参股投资行为，提高投资效益，防控投资风险，维护公司合法权益，保障国有资本安全，实现国有资本保值增值，根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。
被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。
第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内，对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。
第四条参股投资应遵循的基本原则：（一）战略协同原则。
以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的，有效提升集团公司核心竞争力。
（二）资源共享原则。
通过参股投资的方式，最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源，降低经营成本，积极提升集团公司可持续发展能力。
（三）效益导向原则。
必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，把盈利能力作为项目决策的重要标准，以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的，不断提升集团公司盈利能力。
第五条参股股东应按出资比例行使股东权利，参与公司的管理决策，保障股东权益。
第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。
第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。
第二章参股投资管理机构与职责第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理，实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”，归口管理部门为计划营销部。
第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序，做好项目前期调研、可行性研究，发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用，提高参股投资决策水平。
某集团参股管理办法(2022最新版)
2022版某集团参股管理办法为进一步强化XX集团对参股企业国有资产的监管力度,实现集团管理要求向参股企业依法覆盖和延伸,降低集团公司的系统性风险，提高参股企业经济效益，根据《公司法》及公司章程的有关规定，结合集团实际情况，特制定本管理办法。
第一章总则第一条参股企业指XX集团直接或间接出资比例低于50%，在参股企业董事会中，派出董事不占多数，且不拥有实质控制权的公司。
第二条强化集团公司对参股企业的管理在《公司法》的基本框架下进行，尊重其他股东的合法权益、尊重参股企业的《章程》等法定文件。
第三条集团参股企业的管理覆盖以国有资产的保值增值为核心，积极主动关注参股企业的发展，积极行使股东权力,将财务绩效和分红回报设为重点。
第二章人事管理第四条集团公司向参股企业派出股东代表、董事、监事及经营管理人员应经集团总办会审议通过。
第五条集团公司委派的股东代表、董事、监事、经营管理人员应当保留与集团的劳动关系由集团人力资源部负责考核。
在从事参股企业经营决策的过程中应严格按《公司法》和参股企业章程履行职责不得从事有损于集团利益的活动。
第六条集团公司委派的股东代表、董事、监事、经营管理人员应当于参股企业年度会计报表编制完成后至集团述职。
根据实际情况其考核方式采取定期召回述职与年度考核、任期期满考核相结合的方式进行综合评价。
第三章经营决策第七条参股企业应在其股东会、董事会会议召开前将会议材料报送集团公司投资协调部,经投资协调部汇总后提交集团总办会审议，集团委派人员应当根据集团决定参与表决,未按规定履行审查、决策程序的不得擅自参与表决和签字。
第八条集团公司任命各参股企业的董、监事为集团的全权代表，以维护股东权益、贯彻公司意志为行动宗旨。
通过参加参股企业的股东会、董事会和监事会参与经营决策。
第九条董、监事须及时参加参股企业的股东会、董事会和监事会，代表集团公司保持与参股企业的信息交流和意向沟通。
第十条董、监事在相关会议上应积极参与审议和表决，会后将讨论、表决的结果及时向集团公司汇报，并在会议结束后将会议材料转给投资协调部存档。
房地产合作项目管理开发管理及风险管控
目标分解
收购
独自拿地
前期融资 （合作）
合作拿地开发
资产收购
股权收购
结合三年经营目标及投资杠杆要求进行细化各具体方式的目标确认
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
合作项目管理
合作拓展 启动
协议签订
管细、分清、共赢
—房地产项目合作开发管理
2019年7月20日
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
博志成版权所有，未经许可严禁使用
CO N TEN TS
1
新时代新趋势
2
合作开发模式及案例
பைடு நூலகம்
3
项目合作开发管控要点
4
合作存在的问题及风险控制
5
合作项目管理流程
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
博志成版权所有，未经许可严禁使用
新时代新趋势— — 国家
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
01 三驾马车（经济下行压力） 02
效率结构（盈利能力）
03 货币之锚（系统性金融风险）
04 财富衡量（国家、家庭6 5 % ）
05 蓄水池
新时代新趋势— — 国家
高增长
调整期
十九大 2018 2022
高质量增长的新时代
2050
针对未来五年（2018--2022）： 如何进行定位？ 面临什么挑战？ 国家如何应对？
诚 心 ·匠 心 ·用 心 ·专 心
小型企业合作思路
• 规避风险，专业的人做专业的事 • 找到土地持续接盘的合作方 • 学习优秀的开发经验
小企业的拿地模式有别于区域和全国性的大公司，区域和全国性大公司更多 的 是并购/招拍挂两种形式，小企业更多通过原有土地置换和关系拿地的模 式
XXX参股型股权投资项目投后管理工作实施细则(试行)
XXX参股型股权投资项目投后管理工作实施细则(试行)为了加强XX（集团）有限公司参股性股权投资项目的管理工作，实现投资目的、防范投资风险、提高投资效益，根据《XX（集团）有限公司投资管理试行办法》和国家、地方有关管理规定，特制定本实施细则。
参股性股权投资项目是指占被投资企业股权比例低于50%且对被投资企业无实际控制权或重大影响力的股权投资项目。
这些投资项目通常不参与被投资企业的直接经营活动，并通过权益转让、减资或清算等方式退出。
投后管理阶段自投资协议签署开始到项目退出、完成后评估后结束。
本实施细则下对投资项目的投后管理包括两层含义：一是从集团层面行使投后管理职能，掌握全集团投资项目的实施情况，组织对投资项目实施情况的评价；二是项目主办单位对特定投资项目实施的具体操作和管理，包括项目日常管理和退出管理。
本实施细则适用于集团本部、全资子公司和控股子公司对投资项目的投后管理工作。
全资子公司和控股子公司可根据实际需要，依照本实施细则的规定，建立、健全本单位的实施细则，报集团备案。
集团投资发展部是集团投资项目投后管理的业务归口管理职能部门，以定期报告制度和重大事项专题报告制度方式掌握集团投资项目的实施情况；以后评估管理的形式组织对集团投资项目实施情况的评价。
投后管理实行定期报告制度。
二级子公司和集团本部的项目小组应在每年4月底前，完成项目年度总结报告。
总结报告的主要内容包括：项目概况、项目年度运营情况、年度主要投后管理工作、投资评价、下一年度投后管理的要点与目标等。
报告应重点将被投资企业实际运行情况与企业经营计划、财务预算及项目投资评审时相关预测进行对比，必要时对项目的估值水平和投资收益进行预测。
三）二级子公司的投资管理部门会汇总本级的投资项目年度总结报告，形成二级子公司投资项目年度投后管理报告，并在每年的5月15日前提交给集团投资发展部。
四）集团投资发展部会在汇总二级子公司和集团本部的投资项目投后管理年度报告后，于每年5月底前形成集团投资项目年度投后管理报告，并提出管理建议和策略，报告给集团。
房地产开发单位-项目管理办法
第二十一条************** 2009年4月总则为加强（以下简称: “公司”）房地产开发项目的管理, 保证有序、高效地实现项目目标, 提高项目收益, 特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种: 项目公司制、项目组制。
一、项目公司制分为以下两种情况:第二条公司全资和控股的子公司: 在公司管理体制和领导下独立开展项目工作, 公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控, 参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
一、公司参股的子公司: 根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作, 另行制订子公司的管理办法。
二、项目组制: 以强化项目管理为目标, 建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
三、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命, 并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求, 总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作, 保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标, 并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
四、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成,各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后,由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求, 决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时, 由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可, 可提报项目决策委员会, 并由项目决策委员会综合平衡各项目情况, 最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况, 在人力资源有限的情况下, 个别专业主管可兼任多个不同项目。
项目组的工作范围: 项目组的工作范围包括: 项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
深圳市属国有企业投资管理暂行规定(2006重新印发)-深国资委[2006]394号
![深圳市属国有企业投资管理暂行规定(2006重新印发)-深国资委[2006]394号](https://img.taocdn.com/s3/m/439993542f3f5727a5e9856a561252d380eb2099.png)
深圳市属国有企业投资管理暂行规定(2006重新印发)正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 深圳市人民政府国有资产监督管理委员会关于重新印发深圳市属国有企业有关监管制度的通知（深国资委〔2006〕394号）各直管企业：市国资委成立以来，先后出台了《深圳市属国有企业产权代表决策工作暂行守则》等十余项监管制度，对加强企业国有资产监管发挥了积极作用。
为贯彻新《公司法》的精神，结合我市国有资产监管的实际情况，进一步调整好出资人与所出资企业的关系，经研究，决定对《深圳市属国有企业产权代表决策工作暂行守则》等十项制度作出修订（《深圳市属国有企业国有资产收益管理暂行规定》、《深圳市属国有企业资产损失核销管理暂行规定》暂不修订，继续执行），并以2006年修订稿的方式发布，自发布之日起施行（原对应的制度废止）。
附件一：深圳市人民政府国有资产监督管理委员会管理的市属国有企业领导人员选拔任用暂行规定（略）附件二：深圳市属国有企业产权代表决策工作暂行守则（略）附件三：深圳市属国有企业投资管理暂行规定附件四：深圳市属国有企业财务总监管理暂行规定（略）附件五：深圳市属国有企业监事管理暂行规定（略）附件六：深圳市属企业国有产权变动监管暂行规定（略）附件七：深圳市属国有企业资产评估管理暂行规定（略）附件八：深圳市属国有企业贷款担保管理暂行规定（略）附件九：深圳市属国有企业薪酬管理暂行规定（略）附件十：深圳市属国有企业负责人经营业绩考核暂行规定（略）深圳市人民政府国有资产监督管理委员会二〇〇六年九月十九日深圳市属国有企业投资管理暂行规定（2006年修订）第一章总则第一条为切实履行国有资产出资人职责，促进国有企业投资决策的科学化和规范化，确保国有资产安全和保值增值，根据国家有关法律、法规、规章，结合市属国有企业的实际，制定本规定。
XX集团公司参股型股权投资项目投后管理工作实施细则(试行)
XX（集团）有限公司参股性股权投资项目投后管理工作实施细则（试行）第一章总则第一条为加强XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）参股性股权投资项目管理工作，实现投资目的、防范投资风险、提高投资效益，根据《XX（集团）有限公司投资管理试行办法》和国家、地方有关管理规定，特制定本实施细则。
第二条参股性股权投资项目（以下无特殊说明，可简称“投资项目”或“项目”）指占被投资企业的股权比例低于50%且对被投资企业无实际控制权或重大影响力的股权投资项目。
项目投资后通常不参与被投资企业的直接经营活动，并通过权益转让、减资或清算等方式退出。
第三条参股性股权投资项目的投后管理阶段自投资协议签署开始到项目退出、完成后评估后结束。
第四条本实施细则下对投资项目的投后管理包括两层含义：（一）对投资项目投后管理的业务归口管理，即从集团层面行使投后管理职能，掌握全集团投资项目的实施情况，组织对投资项目实施情况的评价。
（二）对投资项目的投后操作管理，即项目主办单位对特定投资项目实施的具体操作和管理，包括项目日常管理和退出管理。
第五条本实施细则适用于集团本部、集团下属全资子公司和控股子公司（以下统称“二级子公司”）对投资项目的投后管理工作，二级子公司可根据实际需要，依照本实施细则的规定，建立、健全本单位的实施细则，报集团备案。
第二章投后管理的业务归口管理第六条集团投资发展部是集团投资项目投后管理的业务归口管理职能部门，以定期报告制度和重大事项专题报告制度方式掌握集团投资项目的实施情况；以后评估管理的形式组织对集团投资项目实施情况的评价。
第七条投后管理实行定期报告制度。
（一）二级子公司和集团本部的项目小组应在每年4月底前，完成项目年度总结报告。
（二）总结报告的主要内容包括：项目概况、项目年度运营情况（项目公司经营情况、股东会、董事会、监事会运作情况、项目公司的财务情况、项目公司下一年度的工作计划）、年度主要投后管理工作、投资评价、下一年度投后管理的要点与目标等。
参股合作开发房地产项目的财务管理问题与思考
参股合作开发房地产项目的财务管理问题与思考潘瑜天摘要：在当前地王频出的市场背景下，房地产企业为获取开发项目、竞拍土地的资金压力日益增大。
为降低经营风险、缓解资金压力，更好的运用资金杠杆，同时也为了整合各家房地产开发企业的优势，互补所长，不少企业采取合作开发的方式获取并开发房地产项目。
这就产生了如何有效对合作开发房地产项目进行有效的财务管理的问题，本文据此针对遇到的管理难点，提出了相应的思考。
关键词：房地产；合作开发；财务管理引言多家开发商合作开发房地产项目的方式越来越普遍，作为参股方，按比例出了资，相应承担了项目运营的风险。
但限于非操盘的地位，对项目运行的了解和管控力度相对偏弱，对销售、工程、成本、财务条线如何管理，管理到什么程度，管理权限和方式尚未形成一个普遍的共识。
因此，参股方如何有效对其投资进行过程监控，如何保证足额、及时获取投资收益，是参股方财务管理的重点。
一、参股合作开发房地产项目的财务管理问题（一）参股企业资金管理问题作为参股企业，通过注入资金参股，共担收益及风险，适当保留一部分财务管理权限，如支出审批等。
在项目前期投入环节，合作各方按占股比例注资或按比例提供有息借款，相对比较好控制。
但到项目后期，产生盈余资金时，是否能保证参股方及时按比例获得资金反向支持，是一个管理难点。
（二）参股企业成本控制问题作为参股企业，一般不参与具体操盘事项，只保留运营进度知悉权。
涉及工程招采、建设成本等事项的参与权小，或不参与，导致对项目成本不清晰、不透明。
而建设成本是影响房地产项目的利润以及参股企业分红的重大因素。
可以说控制好成本，才是保证参股事项获取合理回报的依据。
故而参股企业如果在有限条件下，参与项目成本管理，是一个管理痛点。
（三）参股企业税务风险问题税务风险分为两个方面，一是参股企业在参股过程中自身可能产生的税务风险，如收并购、资金往来中存在的风险；二是项目公司存在的重大税务风险导致影响项目利润进而影响参股企业分红的事项。
《国有企业参股管理暂行办法》对国企参股行为的影响及应对建议
第十条要求作为投资主体的国有企业应当充分利用签 混淆的风险，同时可能会影响到合同效力以及法律关
订投资协议或参与制定参股企业章程、议事规则等制 系的判断；2. 在名股实债的交易模式下，无法对抗善
度文件，分配各方股东的权利义务，这一点已不能理 意第三人，投资方存在承担责任的风险；3. 若被投资
解为是参股投资的行为指引，而是明确义务，即国有 企业经营不善对外负债严重甚至可能面临破产时，投
参考意义。
用的要求，比如注册资本、总资产、净资产、收入、利润、
（二）坚持聚焦主责主业，实行负面清单管理
资产负债率、权益性投资余额等均应符合监管要求，
《办法》第六条规定，国有企业应当严格执行国有 并且投资入股资金必须为自有资金，且需要提供自有
资产投资监督管理有关规定，坚持聚焦主责主业，符 资金的证明材料。
法》要求国有企业应积极参与参股企业重要事项的决 年以上未分红、长期亏损、非持续经营的低效无效参
策，对于下列事项，国有企业股东应充分表达意见： 股股权，退出与国有企业职责定位严重不符且不具备
参股企业章程重要条款修订、重大投融资、重大担保、 竞争优势、风险较大、经营情况难以掌握的参股投资，
重大产权变动、高级管理人员变动和薪酬激励及公司 进一步引导国有企业聚焦主责主业，强化参股投资风
人职责的中央企业作为监管对象，并未将地方国有企 原则上国有资本投资运营公司不超过 15%。定期发布
业纳入监管范围。在实践中，中央企业遵照《中央企 省管企业投资事项负面清单，设定禁止类和限制类投
业基金业务管理暂行办法》执行，地方国有企业原则 资项目并分类监管。列入负面清单禁止类的投资事项，
上遵照《国有企业参股管理暂行办法》执行，但还需 省管企业一律不得投资；列入负面清单限制类的投资
xx集团公司投资管理办法
xx集团公司投资管理办法第一章总则第一节概述第一条为规范xx集团公司(以下简称“集团”)投资项目的内部控制和管理，进一步明确投资主体责任，防范投资风险，保障投资安全，提高投资效益，根据《集团章程》、《“三重一大”事项决策制度的实施办法》及其他相关规章制度的规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团及集团所属各级全资、控股子公司。
第三条本办法中所称投资是指以货币出资、股权出资、或以实物、土地使用权及知识产权等其他无形资产等可以用货币估价并可以依法转让的非货币资产作价出资的股权投资、资产并购、基本建设投资、技术更新改造投资和固定资产购置等行为。
具体包括以下项目:(一)股权投资项目，包括出资设立子公司、对子公司或企业增资、收购非上市公司股权(含资产)等；(二)固定资产投资项目，本办法中的固定资产投资包括基本建设投资、技术更新改造投资和与基本建设、技术更新改造相关的固定资产购置等；(三)无形资产投资项目，包括购买技术、专利、软件等，参照本办法的固定资产投资管理相关规定执行。
第四条集团投资严格按照“计划管理、分级授权、过程监督、评价考核”的原则进行管理。
“计划管理、分级授权”指集团对各直属企业的投资实行年度投资计划管理。
各直属企业应严格执行集团年度投资计划中本企业的投资计划，原则上不得超出年度计划中规定的项目及预算。
在投资计划内，除本办法规定需由集团审批的项目外，集团董事会授权各直属企业董事会进行审批。
“过程监督、评价考核”指集团对集团和集团所属企业投资项目按规定履行立项、评估论证、决策或审批、备案程序后，集团将实施进行全过程监督管理，并对投资项目实施过程效果进行跟踪检查、评价和考核。
第五条属于“三重一大”范围的事项决策必须经集团党委会研究讨论后，逐级由集团总经理办公会、董事会做出决定。
第六条集团和各直属企业应对投资项目实行全过程监督管理。
对于《国有企业投资监督管理办法》所称的下列重大投资项目(以下称“国资委重大投资项目”):(一)国家战略性投资项目及市级重点投资项目；(二)按照集团企业章程及投资管理制度规定，由集团董事会(或最高决策机构)研究决定的投资金额在xx亿元及以上的项目(房地产开发项目除外)；(三)市国资委认为有必要关注的涉及重点领域、重点区域的投资项目。
加强国有企业参股股权管理的对策探究
加强国有企业参股股权管理的对策探究作者：余丽娜来源：《经营者》 2019年第23期余丽娜摘要国有参股企业指的是持有股份在50% 以下的国有企业。
国有企业对国有参股企业进行的股权管理可以规避很多投资风险，但在管理的过程中会存在一些难题。
本文对国有参股企业股权管理存在的问题进行了分析，并提出了一些对策与建议。
关键词国有参股企业股权管理对策一、引言在对国有参股企业进行股权管理时，因为国有企业持有股份属于小股东加上参股企业的法人治理结构不完整等因素造成管理难度和国有权益受损风险较高，这就需要引起我们对于股权管理的重视。
二、国有参股股权的分类国有参股股权的分类主要有以下三种形式：一是国企整改之后剩余的股权：二是政府资金拨改形成的国有股权；三是国有企业自主投资形成的国有股权。
三、国有参股股权管理存在的问题（一）缺乏重视企业的关注点倾向于收益和回报，在对经济进行管理时侧重于已成型的相对稳定的项目。
在对股权进行管理的过程国有股权仅占一小部分没有实际的作用，并且企业也没有股权管理团队和相应的管理体系。
在参股企业经营情况未达到预期收益时，持股比例小的投资企业一般不会过于关注，除非出现了重大事项。
（二）难管理国有企业的持股比例小，获取的信息少，没有决定性的经营决策权力，只有在决策后才能了解。
在公司的运营过程中产生影响较小，没有办法保障投资是否能达到预期收益，对于大股东的交易情况也不能做好预防工作。
在一些政府指令性投资中，投资行为也不能参与规划，并没有把握达到预期效益。
（三）难退出股权的转让过程需要涉及其他股东，但是因为参股企业在决策中没有很强的影响力，这就使转让股权难以进行。
股权转让的手续麻烦、耗时长，很容易就会错过转让股权的最好机会。
同时，股权的转让工作还需要安排相应的人员、准备齐全的材料，这些投入可能会让转让工作得不偿失。
四、问题产生的原因分析（一）法人治理结构不完整一些设立时间早、规章制度简单的企业，根据先前定下的制度小股东很难了解到公司的经营情况，能够参与的一些决策也只限于这些规章中；有些公司的股东会不能够定期开展，参股股东也不能在股东会上建言献策；政府对于项目公司概念淡薄，在一些公益性项目中也不会要求企业召开股东会，忽视了小股东的权益。
集团公司关于进一步强化参股企业管理的实施办法
集团公司关于进一步强化参股企业管理的实施办法第一章总则第一条为进一步强化对参股企业，特别是改制参股企业的管理，实现集团管理要求向参股企业依法覆盖和延伸，降低集团公司的系统性风险，增加股东投资回报，特制订此办法。
第二条依法管理。
强化对参股企业的管理在《公司法》的基本精神和框架下进行，尊重其它股东的合法权益、尊重参股企业的《章程》等法定文件。
第三条分类管理。
按实际管理需求和操作可行性，从管理对象、管理内容等方面实施分类管理，将资源集中在重点企业和重点方面。
第四条主动管理。
集团公司积极行使股东权力、积极表达股东意愿、积极履行股东义务，主动关注参股企业发展，充分运用公司治理规则促进参股企业管理提升。
第二章管理内容的分类第五条根据子企业的业务性质和集团公司的控制力强弱，将参股企业分为三类：1、主业、有控制力的子企业。
即指所处行业为建安或强相关领域，且集团公司持有相对较高股比（一般为34%以上）的子企业，此类企业作为管理覆盖延伸的主要对象。
2、非主业、有控制力的子企业。
即集团公司持有一定股比，但比例相对偏低（一般为20%--34%之间），或者虽然股比并不低但公司业务与集团主业关联较少的子企业，此类企业的管理覆盖为中等强度，以引导为主，侧重法人治理和财务绩效的管控。
3、无控制力企业。
即集团仅仅持有较少股比（一般为20%以下）的子企业，此类企业的管理覆盖以财务绩效和分红为重点。
第六条从管理内容上，管理覆盖延伸分为两种类型：1、工程业务类管理，主要指工程建设业务所涉及的主要职能系统管理，重点是生产、安全、质量、技术、项目成本、现场形象等。
2、财务绩效类管理，主要指企业财务绩效、分红回报等。
第七条工程业务类管理主要向“主业、有控制力”类型的参股企业覆盖。
财务绩效类管理覆盖延伸到各类参股企业，是对“非主业、有控制”类型的参股企业管理覆盖延伸的重点。
第三章参股企业股东会的管理第八条集团公司建立股东代表机制。
集团公司董事会制订股东代表管理办法，并确定具体人员（或机构）作为针对具体参股企业的股东代表。
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房地产开发企业参股项目管理办法的建议
一、参股项目洽谈初期的顶层设计的基本模式和协议范本
1、拟投资合作项目洽谈前，投资管理部需根据项目特点、公司投资战略意图、
拟合作方意向及特点等，提出项目开发模式的意向方案及备选方案，明确各方案的股权比例、治理结构、操盘权、并表权、参与管理权、财务管理权限、利润分配及退出机制等关键点的洽谈方案，经公司董事会（或总经理办公会）审议确定洽谈基本框架，由洽谈实施团队严格执行。
2、新投资合作项目采用四种基本开发模式：独立操盘、联合操盘、财务投资、
参与管理。
投资管理部协调有关部门，编制各种模式的洽谈要点清单及协议框架范本（见附件）。
（建议在上述关键点基础上，再考虑包含僵局处理机制的约定，各方责任界面划分等）
二、股权工商变更前过渡期间的管理办法
1、参控股项目在确定合作关系（签订合作框架协议）至正式股权公司
变更完成之间称为过渡期。
2、已签署的合作框架协议应明确过渡期内各项工作的决策机制（临时
股东会及董事会的决策机制、项目操盘团队的过渡期审批机制等）、
资金使用机制等，对过渡期内的各项工作有明确的界面划分原则。
3、过渡期内的合作协议洽谈、股权变更事宜由投资管理部负责，项目
开发的具体工作由运营管理部负责。
过渡期内公司派驻的项目管理
人员须遵照参控股项目管理办法实施管理。
公司运营管理部负责界
定项目管理团队、区域公司、地产总部的职责和工作流程。
三、实施过程中的管理建议
1、参控股项目严格实行预算管理制。
成本管理部协同相关部门制定参控股项目
成本管理办法，编制关键控制指标参考库，对不同模式下的成本管控机制和控制要点进行明确。
2、运营管理部协同相关部门明确参控股项目不同模式下的管理费管控办法，明
确审批机制和原则。
3、参控股项目的股东权和操盘权分离。
运营管理部协同有关部门与操盘团队签
订《项目委托操盘协议》，明确项目开发关键目标、违约责任、奖惩机制等，维护股东相关权益。
4、公司运营管理部负责界定项目管理团队、区域公司、地产总部的职责和工作
流程。
5、公司运营管理部负责参控股项目的审计管理办法的制定，对参控股项目需要
经受审计的事项明确具体办法。
6、公司运营管理部会同参控股项目各股东方管理人员，制定项目操盘团队各项
工作汇报材料的模板、时间、流程及要求，尽量统一报表形式和时间，明确上报材料的相关责任人。