电子商务企业经营发展战略

出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
• 威胁：
•
危及公司的外部威胁(T)。在公司的外部环境
中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位
构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及
公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战
略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
•
公司的外部威胁可能是：
•
出现将进入市场的强大的新竞争对手
• 竞争劣势： • 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好
的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
• 可能导致内部弱势的因素有：
缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力 资源、 组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失
• 机会：
•
公司面临的潜在机会(O)。市场机会是影响公司战略的重大因素。
生成并准备可供选择的未来预期方案 成本和收益的一种定量财务测量工具 根据市场增长和市场占有率状况来对项目进行比较选择
战略实施阶段使用的工具
项目管理
为完成明确范围、资源和期限内的特定任务而进行的计划管理工作
BPR业务流程再造 为适应某一新的应用而对企业流程进行重新设计
战略评估阶段使用的工具
平衡记分卡
从财务、客户评价、业务流程等多个方向测度组织绩效的工具
公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，
选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜
力最大的最佳机会。
•
潜在的发展机会可能是：
客户群的扩大趋势或产品细分市场
技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
前向或后向整合
市场进入壁垒降低
获得购并竞争对手的能力
市场需求增长强劲，可快速扩张
•
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占
有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增
长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高， 可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如 果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力， 则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预 示了该产品的市场前景不佳。
• 什么是战略管理？
• 战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定 ／形成（Strategy Formulation／formation）与战 略实施（Strategy Implementation）两个部分。
• 战略管理理论的最新趋势
•
进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。
前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，
是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定
性的反叛和解构，后现代企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、
随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自
适应性等特征。
一、战略规划的过程
战略初始化
战略评估
战略制定
Hale Waihona Puke Baidu
战略实施
• 1. 战略初始化
• 组织检查自身状况及周边环境 • 评估环境因素影响 • 开展对竞争对手的分析 • 对互联网和其他新技术对组织潜在贡献的分析
• 2. 战略制定需要考虑到的因素：
• 企业机遇（市场定位与行业定位） • 成本---收益分析（从财务上来分析收益性和可行
性） • 风险分析、评估和管理。（风险能否被避免，是
电子商务企业经营发展战略
罗川
• 一、战略规划的过程 • 二、战略规划工具 • 三、电子商务战略 • 四、全球电子商务 • 五、中小企业电子商务
战略定义
• 战略的定义? • 讨论:战略的意义?
• 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战 略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy” 一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地 方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领 指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久 远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙 武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行 全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至 政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、 全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
象限分析图
风险保障
-1.00
1.00
QQ团 0.50
拉0手.团0 0
-0.50
0.00
-0.50
二十四券 糯米团0 . 5 0
- 1 . 0美0 团
商品资源
1.00
聚划算 1.50
美团 二十四券 糯米团 拉手团 聚划算 QQ团
• 有此图可见，聚划算在商品资源和风险保 障上有着明显的优势，美团在风险保障上 就比较欠缺，聚划算可以以这两点为营销 策略，主打这两个特性，博得消费者的信 任
• （2）如何建立公司的未来资源。
• 讨论：利用SWOT分析淘宝网建立初期，目前的
战略。
• 对比：利用SWOT分析拍拍，易趣目前的战略。
竞争对手分析
• 象限分析 设计一份问卷，其中包括你想要调查现有市场上 企业的属性，邀请多个消费者（曾经对这些商家 有过体验的）进行打分，算出得分 然后根据得分计算偏差程度，画出象限分析图
• 从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计 划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看， 战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业 层次来看，战略表现为一种定位（Position） 。
而从企业层次来看，战略则表现为一种观念 （Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞 争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战 略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg， et 1998）。
•
替代品抢占公司销售额
•
主要产品市场增长率下降
•
汇率和外贸政策的不利变动
•
人口特征，社会消费方式的不利变动
•
客户或供应商的谈判能力提高
•
市场需求减少
•
容易受到经济萧条和业务周期的冲击
• 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
•
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模
仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
定战略 • 过程是循环的，需要不断收集信息，不断调整，
再评估 • 第二阶段的调整以第一阶段获得的数据作为衡量
战略效果的基准
二、战略规划工具
战略初始化工具
SWOT分析 竞争对手分析网络 战略画
强调竞争对手与目标公司之间的差异 评估政治、环境、社会和技术因素对组织的影响
战略制定工具
情景规划 投资回报率 BCG增长---份额矩阵
• 竞争优势可以是以下几个方面：
•
技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新
能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上
乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
•
有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰
富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料
•
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间
越长，其价值越大。
•
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘
价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞
争优势。
•
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或
能力所抵消？
• 影响企业竞争优势持续时间的主要因素 有三点：
• （1）建立这种优势要多长时间？
• （2）能够获得的优势有多大？
BCG矩阵
• 基本因素
•
波士顿（ BCG）矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场
引力与企业实力。
• 市场引力：
•
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱
及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，
这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
• 企业实力：
品牌
商品质量（7 商品资源 平台易用性 交易易用性（7 风险保障
分）
（7分）
（7分）
分）
（7分）
美团
二十四 券
糯米团
5.40 5.80 4.80
5.20 5.80 5.60
5.90 5.70 5.50
5.50 5.40 4.90
5.00 6.00 5.60
拉手团
5.50
5.00
5.70
5.20
6.00
•
•
4．放弃 ：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有
• （3）竞争对手做出有力反应需要多长 时间？
• 如果企业分析清楚了这三个因素，就 可以明确自己在建立和维持竞争优势中的 地位。
• 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项 清单，最重要的是通过评价公司的强势、 弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
• （1）在公司现有的内外部环境下，如 何最优的运用自己的资源；
随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，
而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益
高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系
统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运
而生。
•
“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，目
• BCG矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix )是将组织的每一个战略事业单位（SBU strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪 个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源 的漏斗，区分出4种业务组合：
Web分析
追踪访问者行为以揭示网站内容和网站设计与客户行为之间的交互关系
SWOT分析
• 竞争优势：
• 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的 能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的 东西。
• 例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有 能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其 中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么， 我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争 优势。
• 而市场的新进入者也可以以聚划算为标杆， 在风险保障和资源渠道的建设上吸取聚划 算的一些做法
PEST
• PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓 PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）. 这 些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些 因素也被戏称为“pest（有害物）”
• 问题型业务：Question Marks 指高增长，低市场份额 • 明星型业务：Stars 指高增长，高市场份额 • 现金流业务：Cash Cows 指低增长，高市场份额 • 瘦狗型业务：Dogs 指低增长，低市场份额
•
1．发展： 以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜
放弃短期收益。要是金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金
投入。
•
•
2．保持 ：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、
对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
•
3．收割 ：这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内
尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有
发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。
聚划算
6.40
6.70
6.00
6.20
6.50
QQ团
行业均 值
4.50 5.40
4.80 5.52
5.50 5.72
5.70 5.48
6.40 5.92
偏差程度=得分-均值
美团
0.00
-0.32
0.18
二十四 券
0.40
0.28
-0.02
糯米团
-0.60
0.08
-0.22
拉手团
0.10
-0.52
-0.02
聚划算
1.00
1.18
0.28
QQ团
-0.90
-0.72
-0.22
0.02 -0.08 -0.58 -0.28
0.72 0.22
-0.92 0.08
-0.32 0.08 0.58 0.48
建立象限分析图
• 点击“插入”→“图表”→“散点 图”→“系列” （以要分析任意两个属性作 为X、Y值）然后得出象限分析图
信息
•
无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的
公司文化
•
人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很
强的组织学习能力，丰富的经验
•
组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚
的客户群，强大的融资能力
•
竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商
良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
否有合适的金融工具进行对冲） • 商业计划
• 3.战略的实施
• 开展战略制定阶段的计划，并确定详细的短期计 划进行分工
• 决策者应评估各种选择方案、设定明确的阶段性 标志
• 资源配置和项目管理
• 4. 战略评估
• 对向组织的战略目标迈进的过程的连续评价 • 反馈和及时调整，如果有必要的话，需要重新制