决策与决策方法 2
5第五章-决策与决策方法-第二讲
➢ 主要观点：产品结构由市场引力与企业实力决定
波士顿矩阵（BCG Matrix）
需求增长率：未来消费 者的需求会发生多大的 变化。
相对市场占有率：本企业某一产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率 之比。 如果相对市场占有率为0.1，表示该产品的市场占有率为同行中领袖企业的10%，若 为10，则表示企业的该项产品已为行业领袖且其市场占有率为次强者的10倍。
5.4 决策方法
德尔菲技术优缺点
➢ 优点：
− 适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决 策；
− 节约预测费用。
➢ 缺点：
− 专家意见有时可能不完整或不切实际。 − 讨论过程比较漫长、效率较低。
5.4 决策方法
4、波士顿矩阵（BCG Matrix）（重点）
➢ 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法、企业 经营单位组合分析图。
家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专 家，预测全年可能的销售量。
30
31
专家 编号
第一次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第二次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第三次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 均值 345 500 725 390 550 775 415 570 770
决策与决策方法
例题：
４、西蒙认为，管理就是决策。对于决策，有许多管理者认为 只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多， 以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
车内舒适性 6 8 8 7 5 5 7 7 7
标准
耐用性 维修记录
10
10
5
6
6
7
5
4
7
7
7
9
10
10
5
4
10
9
性能 7 4 7 7 4 7 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
步骤６、选择方案 轿车方案的综合评价
方案
本田 雪佛莱 福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的 成本应低于信息所带来的效益。
决策有效性的标准
(1) 决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2) 决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车 不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
第三章 决策与决策方法
1.决策的定义
决策：是管理者识别并解决问题的过 程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策的原则和依据
原则——满意度原则 依据——信息
适量 信息 过量 信息 错误 信息
3.决策理论
古典决策理论
行为决策理论
3.决策理论（1）
古典决策理论
完全理性的经济人 决策原则：最优原则 完全理性假设的要点：
决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的 有效执行； 决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大 的经济效益。
（4）经营单位组合法——波士顿矩阵
市场占有率
问号question 明星 star
市 场 增 长 率
瘦狗 dog
金牛 cash caw
2.定量决策方法
定量决策方法又称为决策的“硬技术”， 它是一种依靠数学方法，利用数学模型和 计算机等现代化管理手段进行定量分析， 作出决策的技术。
定量决策方法（1）
定性决策方法（1）
（1）头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 述欲言。 原则：
鼓励自由思考，标新立异 严禁评论，不批评或反驳他人的设想 对所有与会者提出的所有设想均进行记录 利用别人的想法来激励自己的灵感 不准私下交谈
定性决策方法（2）
（2）名义小组技术
பைடு நூலகம்
1.识别问题 一 2.确定目标
4.筛选方案 三
选择 阶段
设计 阶段
二 3.拟定方案
信息阶段（1）
第一步：识别问题
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸 裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
决策理论与方法2
决策变量的期望值包括三类： 损失期望值（成本、投资等） 收益期望值（利润、产值等） 机会期望值（机会收益、机会损失等） 把每个方案的期望值求出来加以比较选优的方法， 即为期望值决策准则。
2、案例分析
例：某化工厂为扩大生产能力，拟定了三种扩建方案以供决策： （1）大型扩建，如产品销路好，可获利200万元，销路差则亏损60万元； （2）中型扩建，如产品销路好，可获利150万元，销路差可获利20万元； （3）小型扩建，产品销路好，可获利100万元，销路差可获利60万元。根 据历史资料，为了产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，试做 出最佳扩建方案决策。
（3）折中准则 折中准则既非完全乐观，也非完全悲观，其基 本思路是假设各行动方案既不会出现最好的条件结 果值，也不会出现最坏的条件结果值，而是出现最 好结果值和最坏结果值之间的某个折衷值，再从各 方案的折中值中选出一个最大者，对应的方案即为 最满意方案。
（4）遗憾准则（min-max准则） 遗憾准则也称为最小遗憾值准则或最小机会损 失准则。通常人们在选择方案的过程中，如果舍优 取劣，就会感到遗憾。所谓遗憾值，就是在一定的 自然状态下没有取到最好的方案而带来的机会损失。
三、风险型决策准则
（一）期望值准则
1、基本原理
一个决策方案aj的期望值，就是它在不同自然状态 下的损益值（或机会损益值）乘上相对应的发生概率之 和。即E(aj) =∑p（θi）vij E(ai) ——方案aj的期望值 vij ——方案aj在自然状态θi下的损益值 p（θi）——自然状态θi发生的概率
例：某企业拟定了3个生产方案，方案一（a1）为 新建两条生产线，方案二（a2）为新建一条生产线， 方案三（a3）为扩建原有生产线，改进老产品。在 市场预测的基础上，估计了各个方案在市场需求的 不同情况下的条件收益值如下表（净现值，单位： 万元），但市场不同需求状态的概率未能测定，如 何进行决策分析？ 收益（万元） （a1） （a2） （a3） 需求大 需求中 需求小
决策与决策方法 (2)
5.2 决策过程
壹
识 别 机 会 或 诊 断 问 题
貳
明 确 目 标
叁
拟 订 （ 备 选 ） 方 案
肆
筛 选 方 案
伍
执 行 方 案
陆
评 估 效 果
5.3 决策的影响因素
01
组织自身的因素
02
决策问题的性质
03
决策主体的因素
环境因素
5.4 决策方法
定性决策方法 集体决策
○ 优点： ● 提供更完整的信息 ● 产生更多的方案 ● 提高合法性
行为决策理论
赫伯特·A ·西蒙：理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程， 进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不 仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容是：
人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的 在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
03
风险型决策方法
定量决策方 法
决策的方法(3-1)
确定型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者 所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析 法等。
○ 线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大 值或最小值的方法。
企业不盈不亏时，PQ＝F+vQ 所以保本产量Q＝F／(P一v)＝F／c 2．求保目标利润的产量: 设目标利润为π，则Pq=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C 3．求利润: π＝pQ—F—vQ 4.求安全边际和安全边际率: 安全边际=方案带来的产量一保本产量 安全边际率＝安全边际／方案带来的产量
定性决策的方法2：SWOT分析
知识点6 《管理学原理》第3章 计划职能定性决策的方法2：方向性决策的方法方向性决策的方法方向性决策方法是在综合考虑企业自身的特点和外部环境的特点的基础上，决策者为整个企业或者企业中的某个部门确定其经营活动的基本方向和内容的决策方法。
经营业务组合分析法SWOT分析法经营业务组合分析法提出：这是由美国波士顿咨询公司于20世纪70年代初期为制定公司层战略开发的。
假设前提：企业的目标是追求增长和利润。
基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。
使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
经营业务组合分析法的关键关键：从企业自身的特点和外部竞争环境出发，重点考查两项指标：经营业务的市场增长情况该指标反映该业务所属市场的吸引力，它是通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。
平均市场销售增长率在10%以上的为高增长业务，10%以下的为低增长业务。
相对竞争地位以相对市场份额表示，即把公司在该项业务经营中所拥有的市场占有率与市场上竞争对手的市场占有率进行比较，求出比值。
这一指标决定了公司在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度。
波 士 顿 矩 阵“金牛”“明星”“问号（幼童）”“瘦狗”高低高低波 士 顿 矩 阵预 计 的增长市 场 份 额？ (幼童)瘦狗明星金牛特点：“金牛”为具有低增长、高 市场份额的业务。
处在这个领域 中的产品产生大量的现金，但未 来的增长前景是有限的。
高低高低波 士 顿 矩 阵预 计 的增长市 场 份 额？ (幼童)瘦狗明星金牛对管理活动的启示：不宜投入太多资金盲目追求发展，而应该将其 当前市场份额的维护和增加作为 经营的主要方向特点：“明星”为具有高增长、高市场份额的业务。
这个领域中的产品处于较高的市场增长率和企业相对竞争地位，能给企业带来较高的利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。
决策与决策方法
二 1.确定决策目标
讲
（1）识别机会或诊断问题——研究现状，调查情况，发
现问题
决
（2）识别目标——确定决策目标
策 与
2.寻求和拟订备选（可行）方案
（3）收集资料，拟定备选（可行）方案
3.方案的评价与选择
决
（4）决策备选方案的评价，并正确选择方案
策 4.方案的实施与控制
方
（5）实施方案并进行跟踪决策 （6）监督、检查与反馈（评估效果）
讲 ➢ 定性决策：是主要依的决策
策 与 决
➢ 定量决策：是可以根据具体数据资料，运 用一定的决策方法，通过数学计算得出结 果的决策
策
方
法
第 五 决策理论
二 古典决策理论 讲 从经济角度看待决策问题，决策的目的在于
决 策
为组织获取最大的经济利益。主要内容是 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信 息情报
准来解决管理中重复出现的问题
决
重复性决策
策
定型化决策
与
常规决策
决 策
非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、 非例行的新问题所进行的决策
一次性决策
方
非定型化决策
法
非常规决策
第 四 决策的分类
二 4、确定型、风险型、非确定型决策
讲 确定型决策：方案中只有一种决策是合理的，即 信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供
与 己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有 决 的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力， 策 在有些情况下。决策者出于个人某些因素的考虑而 方 做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最
佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不
法 偿失
决策方法2
第四章决策第五节决策的方法一、集体决策方法㈠头脑风暴法：头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。
通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生创造性思维。
这种方法的时间安排应在1—2小时，参加者以5—6人为宜。
㈡名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。
在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。
这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
㈢德尔斐技术兰德公司提出的、被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见的一种方法。
运用该技术的关键是：（1）选择专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般10—50人较好；（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
二、有关活动方向的决策方法㈠经营单位组合分析法该方法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。
经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。
㈡政策指导矩阵该方法由荷兰皇家——壳牌公司创立。
顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。
它与经营单位组合分析方法的基本原理相似，但比经营单位组合分析方法考虑的因素更多，更客观些。
应注意二者的区别。
三、有关活动方案的决策方法根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。
㈠确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况中有一种为管理者所知，则须采用确定型决策方法。
常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。
第五章决策与决策方法
高
业
幼童
明星
务
增
长 率
瘦狗
金牛
低
低
相对竞争地位
高
（市场占有率）
2、政策指导矩阵——荷兰皇家壳牌公司
不应继续发展 也不要马上放弃
经
营 单
强
3
位
的
竞 争
中
2
能
力弱
1
6
9
5
8
4
7
确保足够的资源 优先发展
分配更多资源 提高竞争力 区别对待
环境因素
决策的 影响因素
组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
返回
稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
“工预善其事，必先利其器”。
常用解法有小中取大、大中取大、最小最大后悔值法。
例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能销路好；一般；差；生产产品有三种方案：改进生产线； 新建生产线；外包生产。各种方案的收益值见下表。
项目 改进生产线 新建生产线
外包生产
各生产方案在不同市场情况下的收益/万元
销路好
一般
第二篇 决策与计划
第五章 第六章 第七章
决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 本章总结
返回
第一节 决策与决策理论
决策与决策方法
1.环境的稳定性
影响决策方向
2.市场结构
1.环境因素（名解）
决策的出发点
3.买卖双方在市场的地位
维持现状，害怕变化
保守型文化
欢迎变化，勇于创新，宽容的对待失败
进取性组织文化
主要体现在其对决策效率的影响上（效率越高越容易决策）
1.组织文化（名解） 2.组织的信息化程度
2.组织自身因素
时间敏感型决策（急需处理） 知识敏感型决策（不急迫）
1.基于“经济人假设提出的”
2.经济角度看决策问题
1.古典决策理论（从经济学角度看问题，所以是绝对理性的）没有感性：看待人
3.忽视了非经济因素在决策中的作用 1.决策者必须全面掌握有关信息
古典决策理论主要有以下几个方面
2.决策者要充分了解备选方案情况 3.决策者要确保命令的有效执行
4.决策者的目的在于获取最大的经济利益
3.个人价值观
决定是否可以多元多角度
4.决策群体的关系融洽程度
第三节 决策的影响因素（选择、论述）
定义：针对解决的问题，相关专家人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路（名解）
1.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评比 2.建议不必深思熟虑，越多越好 3.鼓励独立思考，奇思妙想 4.可以补充完善已有的建议
2.名义小组技术
一.集体决策方法
定义：用于听取专家对某一问题的意见（理解） 德菲尔技术是“兰德”公司提出来的(选择)
1.邀请有相关经验或研究的专家 2.把相关问题提供给专家，请他们各自独立发表意见，并形成书面材料
3.收集并综合专家们的意见后，请他们再次发表意见 4.反复多次，最后形成代表专家组的意见方案
3.威廉*大内 对决策跨文化比较研究 4.林德布洛姆 渐进决策 5.（理解）决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据外部环境与内部环境的条件变化进行适度的调整和补充
决策与决策方法习题及答案
决策与决策方法习题及答案作者：@钟方源一、填充题1、决策被定义为管理者（识别并解决问题）的过程，或者管理者（利用机会）的过程。
2、决策的主体是（管理者）。
3、管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为（个体决策）；也可以和其他管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为（群体决策）。
4、决策的目的是（解决问题）或（利用机会）。
5、决策遵循的是（满意）原则，而不是（最优）原则。
6、（适量的信息）是决策的依据。
7、古典决策理论是基于（经济人）假设提出的。
8、西蒙在《管理行为》一书中提出（有限理性）标准和（满意度）原则。
9、行为决策理论认为人的理性介于（完全理性）和（非理性）之间。
10、决策过程的第一步是（诊断问题）或（识别机会）。
11、执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的（资源）作保障。
12、在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的（中低层管理者）进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的（高层管理者）进行。
13、垄断程度高容易使组织形成以（生产）为导向的经营思想。
14、激烈的竞争容易使组织形成以（市场）为导向的经营思想。
15、在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（组织自身的生产条件与生产能力）。
16、在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（市场需求情况）。
17、信息化程度对决策的影响主要体现在其对（决策效率）的影响上。
18、如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为（时间敏感型）决策。
19、如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为（知识敏感型）决策。
20、人们对待风险的态度有三种类型：（风险厌恶型）、（风险中立型）和（风险爱好型）。
21、组织中的任何决策既有（事实）成分，也有（价值）成分。
22、个人价值观通过影响决策中的（价值成分）来影响决策。
23、决策的本质是一个（过程）。
24、在保守型组织文化中，人们倾向于（维持现状）。
第二篇 决策与决策方法
5
1.2 决策的作用
• 节约资源
–“制定计划所花费的资源，可以为执行计 划节省至少3至4倍的资源。”--克劳福德. 格林沃特（杜邦总裁）
6
在方案生命周期中的资源投入
方案提出的基本方法
18
2.1
• • • • • • • 头脑风暴法 调查预测法 集合意见法 财务预测法 时间序列预测法 回归预测法 德尔菲法
方案提出的基本方法
19
2.1.1 头脑风暴法
头脑风暴法是企业中 最常用的方法
„„.
战略规划
6-12 人小组
产品开发 与革新
组织结构 变更
人力资源的安 排与使用
第二篇 决策与决策方法
1
第一节 基本概念
• 定义
• 作用
• 特性 • 流程 • 学习目标：
– （1）理解决策的定义以及好的决策应该具有的特点
– （2）了解决策的流程
2
1.1 决策的定义
在企业的管理活动中，决策是一种普遍存 在的选择方案的行为。
3
1.2 决策的作用
4
1.2 决策的作用
• 思而后图
15
1.4 决策的流程
• 第一步 明确问题/目标（实地调研）
• 第二步 提出方案（头脑风暴法、调查预测法、集合意见 法、财务预测法、时间序列预测法、回归预测法）
• 第三步 制定评价标准（专家咨询）
• 第四步 评价方案（评价模型及方法、德尔菲法）
• 第五步 决策，基于整体最优的视角选择最优方案（确定 型决策方法、非确定型决策方法、风险型决策方法） • 第六步 落实方案（任务分配）
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1、什么是决策？如何理解其含义？1）决策是指决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
2）含义的理解：首先，决策的主题是管理者；其次，决策的本质是一个多步骤构成的过程；最后，决策的目的是解决问题或利用机会2、集体决策有哪些优点？集体决策能够最大范围地汇总信息；拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；更好地沟通；做出更好的决策。
3、简述古典决策理论？是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
4、简述行为决策理论？1）人的理性介于完全理性和非理性之间2）在识别发现问题中易受知觉上的偏差影响而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。
3）由于受决策时间和可利用资源的限制决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
4）在风险型决策中与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
5、为了使方案顺利有效实施，如何调动广大员工的积极性？答：需要做以下三方面的工作：（1）将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；（2）管理者要善于授权，做到权责对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；（3）设计合理的报酬程度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。
通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
6、组织文化是如何影响决策的？1）在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状2）在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化勇于创新。
7、决策问题的性质是如何影响决策的？1）问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识敏感型决策。
时间敏感型决策中，快速行动要比如何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。
2）问题的重要性：越是重要的问题：（1）高层重视；（2）群体决策；（3）需要决策者慎重决策决策主体的因素8、什么是风险型决策？是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
9、简述头脑风暴法的特点及原则？特点：倡导创新思维，针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
原则：1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2）建议不必深思熟虑，越多越好；3）鼓励独立思考、奇思妙想；4）可以补充完善已有的建议10、简述运用德尔菲法技术的步骤1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
11、什么是名义小组技术？答：在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能出现争执不下、权威人士发言后大家随声附和的情况。
这时，可以采取“名义小组技术”。
管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。
小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。
然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。
在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
12、简述最大期望效用准则与最大期望收益准则的区别计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。
出了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是非线性的，用期望效用更能体现决策者的风险偏好。
最大期望收益准则可以看做最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。
13、如何防止避免随意决策？（1）树立和坚持科学发展观，任何决策都要尊重科学，按科学规律决策；对于重大决策，在拿出最终方案前，要对每个可供选择的方案进行科学论证，必要时可组织内外部专家进行详细论证，防止少数人的偏见主导整个决策过程；（2）树立并强化决策者的责任意识，对事后证明为失误的决策，要对有关责任人严惩不贷；（3）在条件许可的情况下，对组织结构进行重新设计，适当分权，防止决策者独揽大权、专断行事；（4）加强组织的信息化建设，借助科学的手段辅助决策。
15、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？（1）诊断问题或识别机会：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
（2）明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
（3）拟定方案：需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
从多种角度审视问题，要善于征询他人的意见。
（4）筛选方案：要使用预定的决策标准（如所要的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
最后对各种方案进行排序。
另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
（5）执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。
需要管理者善于做思想工作，还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
（6）评估效果：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
16决策的影响因素有哪些？答：（1）环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。
（2）组织自身的因素，包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。
（3）决策问题的性质，包括问题的紧迫性、问题的重要性。
（4）决策主体的因素，包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度17、决策遵循的原则是什么，为什么？答：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
这是因为：（1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能于实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
18、组织中常见的决策陷阱有哪些？组织如何避免这些陷阱？答案要点：（1）“近视症”。
这种情况的出现可能跟决策者个人因素有关，也可能跟决策者所在组织的制度（特别是激励制度）设计有关。
因此需要有远大理想的决策者，以及设计合适的组织制度。
（2）方案评价随意。
防止决策随意的办法主要有：①树立和坚持科学发展观，任何决策都要尊重科学，按科学规律决策；对于重大决策，在拿出最终方案前，要对每个可供选择的方案进行科学论证，必要时可组织内外部专家进行详细论证，防止少数人的偏见主导整个决策过程。
②树立并强化决策者的责任意识，对事后证明为失误的决策，要对有关责任人严惩不贷。
③在条件许可的情况下，对组织结构进行重新设计，适当分权，防止决策者独揽大权、专断行事。
④加强组织的信息化建设，借助科学的手段辅助决策。
（3）过分依赖直觉。
防止的方法有：①在做出决定前，多做一些基础性工作，如深入实际调查了解情况、对未来可能的情况变化进行充分预测；②在决策过程中，要主动倾听不同方面的意见，尤其要认真对待反面意见；③扩大自己的社交圈，通过各种不同的渠道搜集对组织有用的信息，提高决策能力。
⑷以自我为中心，偏信个人经验与能力。
为了走出“以自我为中心”这一误区，管理者一方面要正确对待自我，客观认识自我，要承认人是不可能不犯错的，关键是要认识错误并知错就改，不断提升自己。
管理者另一方面要加强学习。
（5）被问题的形式所迷惑。
避免的方法：①不要机械地接受问题，要从不同的角度看问题。
②尽量由本人提出一个辩证的、客观陈述事实的问题。
③在决策过程中，要不断地怀疑问题。
改变一下问法也许会使决策趋于完善。
④当别人向你提出建设性意见时，想一想他看问题的角度与动机。
（6）安于现状。
决策者要尽力避免“安于现状”心态的出现，可考虑的办法有：①牢记自己所确立的目标，了解在目前情况下哪些是你成功的障碍，努力克服这些障碍。
②不要把维持现状当作你的选择，应当去发现其他的可能性。
在竞争日益激烈，变化无时不在、无处不在的现代社会，维持现状等于白取灭亡。
③不要夸大自己的成本和努力，有的人想维持现状，是因为他已经付出相当多的努力与心血，改变现状对他而言意味着前功尽弃。
但是，没有舍弃便没有收获，弃旧才能扬新。
④要相信明天会更美好，将来的“现状”与今日的“现状”是不可比拟的。
⑤如果你有比“维持现状”更好的选择，不要害怕付出努力，要逼迫自己去实现它。
(7)浪漫主义者。
克服浪漫主义情绪对决策的影响的办法主要有：①丢掉幻想，无论是作为一个人，还是作为一个企业，其在社会中的作用都是有限的。
②在一时的成功面前，保持头脑冷静，要听听逆耳的忠言。
③通常，在组织超常发展的背后潜藏着危机。
作为领导人，要居安思危，采取措施，预防危机发生。
④要认识利润对于企业就像健康对于人一样。
企业存在的目的主要是追求利润，而不是其他。
讲利而不唯利是图，讲义而不把企业办成“小社会”。
⑤要客观认识社会效益对一个企业的作用。
很多时候，社会影响带来的没有经济效益支撑的表面上的辉煌，恰恰是企业衰败的前奏。