第五章 决策与决策方法

资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星 型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增 长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现 金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展 市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经 济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企 业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 金的业务。
高 市 场 增 长 率 低
小
问题
明星Βιβλιοθήκη 瘦狗金牛大
相对市场份额
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市 场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大 的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份 额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业 务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上 迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量 的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这 类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继 续投资，发展该业务？”这个问题。
2、 优势与劣势分析（SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需 的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势， 这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询 机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每 一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有 冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最 狭义的理解。
一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要 解决的事情做出决定。按汉语习惯，“决策”一词被 理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针做出决 定。但事实上，决策不仅指高层领导做出决定，也包 括人们对日常问题做出决定。 如某企业要开发一个新产品，引进一条生产线， 某人选购一种商品或选择一种职业， 都带有决策的性 质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。
正确理解决策概念，应把握以下几层意思：
（1）决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。 确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分 明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标， 决策将是盲目的。
（2）决策要有两个以上备方案
决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备 选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两 个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一 个满意方案为行动方案。
决策错误比贪污更可怕。 —— 林伟贤
变化 问题 决策错误 管理 决策 执行越强 执行
什么是决策？
“决策” 一词来自拉丁文是切断的意思。 英语表述为decision，意思就是作出决定或选择。 对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成 统一的看法。 诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：
一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设 计和选择方案的过程。这是广义的理解； 二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终 抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解； 三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做 的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一 类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展 趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不 利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对 公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥 有竞争优势。
1、 机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济 全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样 化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产 生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职 能。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支 配地位的市场份额。明星型业务是由问题型业务继续投资 发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成 为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定 可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成 长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退 竞争对手。 企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁 也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决 策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的
第五章 决策与决策方法
管理活动与管理理论 的发展 (第一章)
管理学的使命
道德与社会责任
管理学的基础 管理学的职能
全球化管理 信息与信息管 理
决策与计划 决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与 计划实施
组织 组织设计 人力资源管理 组织变革与组 织文化
领导 领导概论 激励 沟通
控制 控制与控制过程 控制方法
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也 不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一 般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业 务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利 经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其 实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门 的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用 战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务， 以便把资源转移到更有利的领域。
集体决策的方法 1、头脑风暴法： 头脑风暴法的一般步骤：
（1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎；
（3）选择后的行动方案必须付诸于实施
如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，这样， 决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一 个行动的过程。
决策的原则：
决策遵循的是满意原则而不是最优原则。
决策最优必备条件： （1）容易获得与决策有关的全部信息； （2）真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定所 有可能的方案； （3）准确预测每一个方案在未来的执行结果。
SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美 国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企 业战略制定、竞争对手分析等场合。
包 括 分 析 企 业 的 优 势 （ Strength ） 、 劣 势 （ Weakness ） 、 机 会 （ Opportunity ） 和 威 胁 （Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外 部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
决策的类型
战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部 的经营管理业务工作做出的决策。
举例：企业原材料和机器设备的采购，生产、销售 的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决 策。
战术决策要为战略决策服务。
决策的类型
（二）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策 个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所
一般多由高层次决策者作出。
战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业
生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前 进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济 效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚 至导致企业破产。
战略决策主模型要有：SWOT模型， 除SWOT模型外，还有波士顿矩阵、GE矩阵。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境 机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如 果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到 削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中， 该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点， 适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺 点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜 采用。
决策的类型
（二）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策 集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议
机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权 力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领 导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决 策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益， 决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策 过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞 争优势中的地位了。
波士顿矩阵法(BCG)
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认 为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平 衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组 合实现企业的现金流量平衡。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及 其与竞争对手的比较； 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变 化及对企业的可能影响上 。
1、 机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别
是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的 建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动 荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因 为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
4.罗伯特· 伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期
间是可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装 可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获 得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士 兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口