一汽丰田目标成本管理模式改进

一汽丰田目标成本管理模式改进第2章一汽丰田目标成本管理现状2.1一汽丰田目标成本管理总体状况一汽丰田有限公司是一汽集团与丰田汽车的合资公司，主要生产场地在天津、长春以及四川，目前分别负责生产从皇冠到威驰不同级别的乘用车10款，1 款商用车。

一汽和丰田各占50%的股份，日方除资金注入外主要提供技术、支援、以及提供先进的管理技术，中方提供资金、地点、人员等，因此在公司内部经常可以感受到两种管理文化的融合。

在成本管理方面也是如此，公司内部不仅有传统的财务报表形式的成本管理，也有来源于日本丰田汽车的目标成本管理，以及基于目标成本管理项下的现场管理手段。

2.1.1一汽丰田管理方式起源一汽丰田目前实施的成本管理始于七十年代丰田汽车“原价企划的概念”1，上世纪50年代，日本政府为了应对石油危机制定的限制汽车排量的措施，以及当时竞争日益激烈等原因交织在一起，促使汽车的生产成本以及使用成本大幅上升。

为了在汽车销量严重滑落时生存下去，日本企业除了在技术和设计方面创新以外，还对成本的管理提出了新的方式。

之后，此项工具被广泛应用于日本装配为向导的产业上，包含了成本企划(target costing)、成本维持、以及成本改善三个部分，并统称为全面目标成本管理，包含从设计、制造到销售阶段的全面性展开。

强调通过跨部门整合性的组织及各部门成员直接沟通、反复讨论的方式，了解其他部门的立场并且提早发现问题，不断改善。

目标成本管理以市场为导向，在设计阶段开始进行降成本活动，着重整体产品生命周期的成本满足了企业与消费者的双方需求。

区别于传统的成本管理，目标成本属于市场导向的管理方法，而传统的成本管理方式则是在开发产品完毕以后，再将产品成本加上公司所需利润订出售价，但其结果不一定能符合市场需求。

而目标成本则是先调查市场需求产品及适当得售价，并根据公司需要的利润指标，设法于一定成本内开发出符合需求的产品。

关于目标成本的设定一般有三种方法，累积法、扣除法、以及两者并用的折中法2，其中最为典型的为目标售价扣除目标利润的扣除法。

一汽丰田公司实行的也是这种法。

得到目标后进一步按照机能、构造、成本要素、零件、设计人员等加以分解展开。

目标成本的计算方法主要有三个步骤，由外部市场求得销售价格，并配合公司总体策略;根据企业战略确定内部预计需要的目标利润; 最后由预计价格减去目标利润得出目标成本。

在设定销售价格的时候，管理者通常考量产品功能、目标消费群属性、产品生命周期、预期销售数量以及竞争者反应等因素，并依据企业的策略，以预测未来销售价格。

在制定目标利润时，依据企业内部中长期利润计划，再经由经管会协商，将总利润分配到每一产品上。

最后得出的目标成本，在量产之前，管理者必须检查现有产品成本，现有产品成本在开发与生产过程中，如包含任何降低成本的想法，需调整计算正在设定的产品的可实现成本。

我国一些学者认为产品开发阶段根据市场需要确定的产品价格减去预期利润得到的成本，是我们最典型的目标成本。

其次一种观点是“奋斗目标”，是指将产品设计阶段设定的目标成本分解到各个时期，成为企业在这个时期的奋斗目标成本，也可以说成为标准成本。

最后一种观点是“利润导向成本目标”。

是指企业在某一时间段要获取一定的利润而必须完成的成本目标。

在目前的一汽丰田目标成本使用的是第二种，即根据设计阶段设定的目标经过分解，并且在根据企业中长期计划，完成各个阶段利润目标的情况下，再分解出来当年的目标成本。

这个目标成本就是一汽丰田当年的奋斗目标。

一汽丰田目标成本按照最初预想，达到日方要求的理想状态需要具备以下特点:(1)调动全体员工积极性。

无论哪种管理方式，人都是管理的核心和动力，目标成本管理不是高层领导的职责，也不是财务人员的主要工作，要实现目标成本，必须调动全体员工积极参与其中，不仅包含财务人员，还要有研发设计、生产、采购等多方面的员工集体努力。

(2)具有长远规划。

目标成本管理在定制目标成本时必须要考虑预测的准确信，并研究该目标成本的可行性。

不仅要考虑到完成目前短时间的目标，还要有利于企业实现其中长期目标。

(3)严密且准确。

成本目标是目标成本管理的核心内容，企业管理者制定经营策略依据，所以应该为最适合本企业的方案，要预先考虑到本公司的生产、销售情况，公司经营所处阶段的成本变化，以及未来经营过程中各种会发生的情况，以便提前做好应对策略，要求相关部门做好全面应对的预案，不仅杜绝浪费的现象，还要在目前的基础上不断节约改进。

(4)改善的功效。

成本改善是成本管理中的重要部分，在企划的基础上，不断完成分解的奋斗目标，并在企业内部进行横展，也不断提出更高标准的奋斗目标。

在成本企划、成本维持的过程中贯彻PDCA3的改善流程，在目标成本管理中不断的提出新的奋斗目标。

(5)确保企业目标利润的完成。

企业不断追求的目标就是企业价值最大化，利益最大化。

在确保品质和商品技术含量的同时还要保证商品的收益。

因此，目标成本管理的根本出发点一定是保证利润最大化，这是应该从商品研发设计之初就纳入考虑范围的。

只有具备目标成本管理的以上特征，满足以上特点的基础上，通过准确测算与一定时期的数据积累，通过持续改善，才能确保该管理方的实施并发挥出最大功效。

但是由于目前的车型调研、设计与企划全部都在日本丰田本部，因此在合资公司中就不存在目标成本管理中可行性研究、设计以及决策阶段，主要涉及的还是生产现场的成本管理。

以下会对一汽丰田的目标成本管理进行具体介绍。

2.1.2公司成本管理总流程在一汽丰田内部对目标成本的管理流程是本着从利益计划到成本管理的方向，即先有公司总的方针，根据总方针在由各个部门制定商品计划、销售计划、生产计划，在生产、销售确认的同时要制定更详细的工作计划，如要员计划、采购计划、设备投资、资金计划等具体实施计划。

在以上基础上完成利益计划，包含中长期及短期利益计划。

由收益目标着手，得出总成本，再由总成本进行分配分解。

有了目标成本就要进行相应的成本管理方法进行成本管控，确保目标的完成。

整个成本管理的详细过程如图2.1:对生产型企业而言，最大的成本源于制造成本，只有控制好制造成本才能实现整个公司成本管理的目的。

制造成本中也包含两个部分:一个是零件、原材料成本，是通过采购、物流、订购等环节进行降低成本;另外就是现场可以控制的成本，在一汽丰田统称为内制成本，而对制造现场的成本(内制成本) 管理，按纵向和横向两个维度进行。

纵向是按照产品别进行成本管理，横向按照费用别进行管理。

在进行产品别管理时，如果在量产前，就以设计图纸为基础，将企划阶段的成本控制在容许的范围内，设定成本计划。

在量产后，应按照工程特点、生产技术、物流等机能设定不同的成本中心，以不同的产品别、工程别的制造差异而反映出来的成本为基础开展降成本活动，进行成本的维持与改善，例如按照不同车种的成本进行成本降低活动。

对成本中心的设定要本着以组进行细分，按组能够进行单独的费用计算、管理为原则，例如:A产品的机加生产线与B产品的机加生产线可以分别设为成本中心;A产品的机加生产线分白班、夜班两个班，每个班可以分为一个成本中心，对各自生产时发生的成本进行控制分析。

该成本中心的设定不一定按照人事上的组织单位进行划分，而是为了提高成本计算的精度而设定的成本集约单位。

可以根据工程不同设定，如:铸造厂房内，可以根据不同作业工程设成本中心(铸入、造型、砂处理等)，也可根据不同铸造方法设定(高压铸造、低压铸造)。

最后分解达成的效果是，可以将总的费用分解到各个成本中心，在成本中心内部可以将费用分解到单一产品。

即可以使每个零件的差，制造方法的差在成本中心反映出来，在成本中心汇总;汇总的时候能够直接管理的费用就由成本中心直接管理，不能直接管理的费用，就在不同成本中心之间进行分配。

在分配时要在一定基准的基础上进行分配。

目标成本展开对整个目标成本管理而言是前期步骤，成本目标的开展分解是否准确合理关系到后续步骤能否有序、顺利的开展。

目标成本的分解，是将上一步成本决策时已经确定的目标值，在满足财务管理需求、核算规则、企业管理需求等方面的要求时，运用先进的方式方法进行科学的划分、拆解和展开，将大而划一的目标分解为中等目标，一直分解下去，使其细项化、形象化，直至分解到若干最小的单位，使之更具有可行性，目标成本分解要遵循着责任明确落实、易于统计的原则，易于根据分解计划进行成本降低活动，并且易于进行数据统计、考核评价。

目标成本分解本着责任落实，目标在各个部门全面分解的原则。

即针对决策的总成本进行分解，分解的明细目标值之和与总体目标成本相等。

同时也是最重要的，要对总目标值、分目标值之间进行协调，确保分目标的分配合理，具有可操作性。

分解过程要在纵向和横向两个维度进行，既要将总的成本分配到各个产品上去按产品别进行分解，还要按费用别将总成本分解到细项费目上12 去。

经过对决策目标的分解，有利于成本降低工作的实施、考核、评价等后续环节的推进，还可以分析出每个产品的成本与改善效果。

对产品别和费用别的双重分解与跟踪，更利于公司高层了解成本管理状况，否则，该分解的没有分解分解不彻底、不准确，导致降成本工作无的放矢，成本控制无法顺利开展，也会影响到决策效果以及考核评价。

总之，在进行在完成此步骤时，不能为分解而分解，要时刻记住是为后续的成本控制、效果实施等工作进行铺垫，充分考虑后续工作的需要，还要与被分解到的责任部门反复、确认、沟通、认可，以便于其他环节的顺利实现。

具体分解共有三个维度。

(1)将总的目标成本在费用别上进行分解，按总体的成本维度开展，分解到各个细项费用别。

其具体分解方法是:按费用别维度进行分解。

(2)将总的目标成本在产品维度上进行分解，即在总成本下包含多少个产品，产品级别下又包含多少个总成、各个总成的生产、采购所发生的各项费用，按产品别进行归集分配，将费用分配至每一个产品上，并将费用的责任落实到每条生产线、每个相关班组、要做到责任明确、有具体负责人。

(3)在时间维度上进行分解，在按照产品别和费用别分解后，还要按照时间的进展顺序或者时点情况进行分解，如按照年、季、月度进行分解，跟踪时可以按月、按季度、按年度进行，随时发现问题，进行改善，确保年度目标的完成。

在进行横向费用管理时，对各项费用进行归类主要分为固定成本、变动成本以及管理成本。

固定成本指不随产量变动的成本，成本总额在一定时期和一定产量范围内，不受产量增减变动影响而能保持不变的成本，为维持企业的持续生产必须的开支。

固定成本的控制原则是在已经决定的预算总额内合理安排筹划费用的开支，即预算总额原则上是固定的。

一般生产企业指折旧费、固定资产维修费、部分能源费等。

变动费用指随着生产台数的变动而变动的成本，每台或者每个零件的成本变动即可带来费用的增减，生产量的变动会带来预算总额的变动。