日本百货店的发展史

日本百货店的发展史百货店作为现代城市文明的象征之一，在完善城市功能，营造良好商务环境，促进综合消费方面起着重要的作用。

日本是亚洲现代意义上百货店的发祥地和成熟地。

深入了解和分析日本百货店走过的历程和新的趋势，无疑对我国百货店持续健康发展具有借鉴意义。

一、日本百货店的由来日本百货店起源可以追溯至1904年三越吴服店发表的“百货店宣言”。

1914年，三越百货店正式在东京都内开张，标志着作为实体形态百货店的诞生。

三越百货店坐落于一幢颇具文艺复兴风格的建筑内，配备了自动扶梯等当时最先进的现代化设备，并设置了“音乐堂”等文化和娱乐设施。

三越吴服店转向现代意义上百货店的直接背景是，明治维新后随着工业化、城市化发展，城市人口增加，城市富裕阶层需求不断上升，商业设施供给却明显滞后；原有销售方式落后，店员与顾客席地而坐交易谈判的“座卖型”销售方式已经过时，从巴黎传入的可挑选商品的“陈列式”销售方式方兴未艾；当时众多吴服店由于主要顾主高级武士阶层的衰落而陷入经营困难。

三越百货店当时主要向欧洲百货店特别是英国哈罗兹（Harrods）百货店学习经营经验，以此为基础结合日本传统文化和民众的消费习惯，逐渐形成了自己的经营特色。

近一个世纪以来，日本百货店基本保持着这些经典百货店的核心元素：重视店铺豪华风格。

三越百货店最早的经营者从伦敦哈罗兹那里了解到店铺豪华是“为了给顾客以充实感”，归国后便开始着手创造走在时代前沿和亚洲领先的豪华型百货店。

尽管“豪华”和“引领时尚”的概念因时代而异，但豪华店铺体现出时尚至今仍是日本百货店经营的必备元素。

重视诚信和服务。

三越百货店经营之初，就确立了“士魂商才”的经营理念，根据这一理念，要求员工以“十二分热忱接待顾客”。

随着时间的推移，百货店重诚信的准则一直发挥着重要作用，日本百货店赢得顾客信赖度普遍高于其他零售店。

重视文化事业。

三越百货店发展初期就十分重视文化，将文化事业确立为新的事业内容。

1909年三越利用店铺旁的空地举办了“儿童博览会”，受到了广泛的欢迎。

接着三越又开展了“百货店为培育儿童做贡献”活动，对后来的日本儿童文化、家庭文化以及企业回报社会的方式等产生了极大的影响。

同时，这一活动也促使百货店确立了以家庭单位为主要目标顾客群的定位。

重视广告宣传。

三越百货店在创业之初就在报纸等媒体上刊载“百货店宣言”，此后还积极引入了欧美百货店目录销售的方式，以积极的广告宣传扩大销售规模。

重视激励员工。

三越百货店管理层认为公司员工的需要如果得不到满足，那么他们在接待客人时就没有动力去提升服务质量。

因此，三越百货店从创业开始即建立了在当时极为罕见的人事管理制度：员工持股制度；按能力定薪制度；净收益30%的奖金制度。

这些制度一直沿用至今，日本百货店的员工普遍享受良好待遇，这也是日本百货店员工素质和服务质量较高的关键因素。

|||二、日本百货店的发展（一）成长初期1910-1920年这段时期，由于明治维新实行开国政策，工业化和自由贸易带来经济繁荣，城市化推进增加了城市人口，具有较强购买力的富裕阶层不断增加，推动了日本百货店快速成长，此外电车和铁路等交通工具快速发展以及建筑技术的进步也为日本百货店开辟了新的发展空间。

在三越吴服店创办百货店之后，立足于大城市的吴服商大丸、白木屋、松坂屋、高岛屋等也纷纷开始了百货店事业。

地方城市内的吴服店也相继演变发展成为地方百货店，如1916年在北海道开张的丸井今井百货店、鹿儿岛的山形屋、1925年冈山县的天满屋等。

另外，在连接市区和郊区之间的私营铁路附近，由铁路运营商开出了百货店。

1929年诞生了世界上首家“车站百货店”－－阪神特快电铁的阪神百货店，1934年作为东京横滨电铁（现在的东急）的百货店部成立了东横百货店，1936年大阪电气轨道（现在的近铁）成立了大轨百货店等。

（二）发展抑制期1929年美国爆发了经济危机，远在大洋彼岸的日本也未能幸免，经济发展受到了巨大冲击。

加上关东大地震等原因，日本经济陷入低迷。

大城市的中小型零售业者将严峻的经营环境归咎于百货店的发展，结成商业行会团体，联合展开反对百货店运动，迫使百货店成立行业协会进行自我约束，同时日本政府出台了管制百货店的《百货店法（1937年）》，旨在制约百货店的扩张，确保中小零售业者利益。

之后随着战争的爆发，日本百货店的发展抑制期一直持续到二战后才结束。

（三）高速成长期二战以后，在美国占领军主导的新宪法体制下，《百货店法》被《禁止垄断法》所取代，百货店继续受到管制。

进入20世纪50年代后，日本经济开始复苏，生产和消费开始回升，日本各大百货店一方面进一步扩充商店面积，另一方面将服务对象从战前的高收入阶层扩大到了一般平民。

20世纪60年代是日本经济高速增长、国民收入迅速增加、大众消费社会开始起步的时期。

消费迅速增长为日本包括百货店在内的零售业带来了巨大的商机。

百货店开始进入高速成长期。

到了20世纪70年代，伴随经济的腾飞，日本的百货店继续维持高速发展成长，主要特征是百货店销售额的增长率高于零售业整体的增长率，这一现象一直持续到1998年才结束。

同时日本综合超市在这一时期也得到了快速发展。

（四）调整发展期20世纪80年代，日本六大城市的地价指数上涨了约5倍，土地单价为美国的100倍，地产泡沫膨胀，但是1991年后经济泡沫破灭，各类资产价格暴跌，经济进入长期萧条。

在这样的背景下，百货店业销售额从1991年达到顶峰的9.7兆日元以后，2004年降到7.8兆日元。

减幅最大的是百货店内服装类商品，约占45%。

在泡沫经济扩张时期，日本百货店企业除了经营主业外，还纷纷投资零售业以外的其它领域，如投资房地产业。

泡沫经济破灭后很多百货店因资产缩水而陷入了经营困境。

典型案例是东急百货店日本桥店的关闭。

1999年该店被控股股东东急百货店卖给了外国投资基金。

此外，大荣也由于巨额负债在2004年陷入经营困境。

地方知名百货店也未能幸免，2001-2005年间，和歌山的丸正、九州的岩田屋和北海道的今井大丸等也相继因经营困难而不得不关门。

根据各方面分析，导致部分日本百货店经营大幅下滑的原因主要有：一是百货店消极的经营策略以及高层经理人的独断专权。

百货店长期笼罩在零售业之王的光环下，缺乏积极的经营策略，高层管理人员的意见比消费者的需求更受到重视，针对高层管理者决策的评估机制又不完善，这些弊端导致了百货店决策者对经营环境的变化不敏感；二是日本百货店过分依赖供货商，主营商品缺乏个性；三是泡沫经济时期的过度投资积累风险。

由于当时融资环境宽松，日本百货店行业扩张投资过度；四是综合超市发展带来的冲击。

《大店法》实行时期，综合超市等大型零售店激剧增加，激化了与地方百货店间的竞争；五是地方百货店的衰退。

随着汽车的普及，综合超市不断在城市近郊高速公路旁开设新店，在郊区城镇中心商业街新开购物中心，严重影响了地方百货店的生存；六是消费长期处于低迷。

泡沫经济后严重的通货紧缩引发了长期的消费需求不足，地方城市的消费低迷程度比大城市更明显，因此地方百货店受到的影响更大。

|||三、日本百货店的发展趋势（一）大型化竞争激烈从目前日本国内情况看，国内消费市场仍处在复苏阶段，整个日本百货店行业市场竞争日趋激烈，经营业绩波动较大。

据统计，2006年日本百货店年销售额约78万亿日元，比最高峰时的1991年减少了2万亿日元。

目前，年销售额在1万亿日元以上的大型百货店集团还有4家，对市场和顾客的争夺将日趋激烈。

日本百货店近年来出现了新一轮大型化扩张的趋势。

除了开分店，同时加大了对大城市重点店铺改扩建工程，经营面积不断增加，大型化竞争加剧。

2004年日本平均每个百货店的卖场面积约54000平方米，1994年时只有约28000平方米。

但是，面积扩张并没有带来相应的坪效，总经营业绩也没有随着面积的扩张而快速增长。

尽管如此，各大百货店扩张开店的步伐还在继续。

之所以出现这样的现象，是因为城市间百货业市场的竞争愈演愈烈，导致百货店越来越集中到大型城市。

在这种背景下，许多百货企业认为当务之急是加大对大城市内重点店铺的投资力度，只有这样才能发挥大型店铺在客流、进货渠道、销售效率等方面的优势，充分发挥规模效应。

（二）行业整合加速日本百货店经过长达10多年的萧条低迷，目前已开始探索通过并购重组来加快行业整合，以大型集团化企业来应对市场竞争。

2007年5月起，日本废除了对三角合并的限制，即允许外国资本通过它的日本子公司，以“换股”方式来收购日本企业。

日本百货店积极寻求合并以实现规模经济和整合效应，因此合并和重组活动日趋活跃。

2007年9月排行第三的大丸百与排行第八的松坂屋两家百货公司合并成立“J.零售阵线（JFR）”集团，取代高岛屋成为日本百货业龙头。

同时，营业额在日本百货行业排名第4位的三越百货与排名第5位的伊势丹百货也已宣布将于2008年4月1日正式合并，届时，有121年历史的伊势丹与历史达334年的三越百货联姻，将成为日本最大型的零售百货集团，预计每年营业额可达140亿日圆。

（三）积极进行经营革新近年来，日本的购物中心已逐渐成为百货店强劲对手。

随着购物中心的发展，百货店在日本零售业总销售额中的比重正在下滑，而购物中心的比重却稳步增加。

以大型综合超市为主力店的购物中心，既对城市商店街发展冲击较大，同时也动摇了城市商业街百货店经营的根基。

为此日本百货店积极应对以综合超市为主力店铺的购物中心的挑战，调整发展战略，谋求自身的发展，积极进行经营革新。

这些经营革新大体包括以下三个方面：编制长期经营战略和投资计划。

百货店既要考虑眼前利益，更要有长期经营战略。

近年来，部分日本百货店开始注重制定长期经营战略和投资计划。

例如，在经济低迷期仍顺利实现销售额增长的松板屋制定并实施了平衡型长短期战略，一方面基于长期投资战略，对化妆品专柜进行装修，以招揽新顾客为目的提升百货店形象，同时，作为短期战略，强化提升面向50岁以上顾客群的生鲜卖场。

形成反映顾客需求的机制。

成功的百货店需要形成一个能够及时有效了解消费者需求的机制，从顾客需求出发布局卖场和提供服务。

因良好业绩广受好评的伊势丹，为了及时将顾客的声音反映在商品和服务上，专门有员工常常带着“顾客意见表”穿梭于卖场里，以根据顾客的需求来改进卖场。

同时将顾客投诉理解为顾客需求的重要组成部分、成为经营革新的重要信息反馈来源。

着力提高谈判能力。

无论是出租的个性化品牌专柜，还是自营的一般专柜，百货店都必须具备较强的谈判能力。

强大的销售规模是谈判的基础，但是百货店经营的是个性化、小批量商品。

因此，一些大城市内大型百货店以大商圈和多店铺为条件来提高谈判地位。

而地方中小型百货店则通过多个中小型百货店组成联合采购，以联合共同采购模式来提高谈判能力。