管理学第十五章

第五篇控制

第十五章控制

有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。

——斯蒂芬〃P〃罗宾斯

第一节概述

控制是管理过程循环的最后一环，通常认为，管理工作始于计划的制定，然后是组织和领导计划的实施，但在计划实施的过程中，由于组织所处的环境是不断变化的，是难以预测到的，例如，竞争对手策略的改变、供应商竞争格局的变化、消费者喜好的转移、重要目标市场所在地的自然灾害的爆发以及本组织内部人员的变动等。这些都将对组织目标和计划的实现产生较大影响，所以，并非高层管理者把组织的目标和计划确定以后，交给相应的部门去执行，到时候组织目标就实现了。本章的内容就是关于管理着如何通过管理的控制职能，来保证组织目标在不确定的环境中得以实现。

一、控制的概念

人类的行为具有明确的目的性。人类在实施行为的过程中为实现自己的目的，需要根据实际情况不断的调整自己的行为，向着目标前进。在日常生活中，我们常说控制好时间，控制好工作或学习的速度，控制开支等，即我们必须随时注意自己手中所进行的事件的实际状态。如果这种状态和我们事先的预期不一致，就必须采取适当措施，进行纠正，以保证目标的实现。

在组织的管理过程中，控制的含义同人们日常生活中所使用的控制概念没有质的区别。只是日常生活中的控制一般指比较具体的事物，而管理学中的控制一般指对组织运行状态的控制。所谓控制是监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划要求保持动态适应的过程。我们可以从来两个方面来理解控制的概念：

一是按照计划标准衡量计划的完成状况，针对出现的偏差情况采取校正措施，以确保计划得以顺利实施，也就是“纠偏”，这是传统意义上的狭义的理解；

二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合实际情况，这是现代意义上的广义的理解。

从广义的角度来看，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。

为准确把握控制职能的含义，我们还需要把控制与计划职能联系起来。

计划和控制是同一个事物的两个方面。一方面，有计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干的怎么样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。所以，计划和控制二者密不可分。事实上，计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、领导职能与计划设定的目标联结在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。

二、控制的类型

控制按照分类标准的不同，可以有各种各样的分类，其中最常见的一种分类

是根据控制信息获取的方式和时间地点不同将控制分为：前馈控制（预防控制）、

现场控制（同步控制）、反馈控制（事后控制）。如下图所示：

1、前馈控制：是发生在行为之前的控制行为，即在实际问题发生之前就采

取管理行为，避免预期问题的出现。例如接种疫苗预防天花、加强安全教育防止

事故的发生等。在企业管理中，员工的岗前培训、设备维修预防、原料进厂检验

等属于前馈控制。

前馈控制的主要目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再予以补救，

要实现这个目的，及时准确的信息以及对活动未来结果的预测就显得尤为重要。

通常，管理者对此可以分两部分工作来进行：一是检查活动所需各种资源的准备

情况和保证程度；二是分析影响活动的各种因素，预测活动可能的结果。如果资

源不能充分保证，或者预测结果不能满足要求，管理者就必须采取相应的措施，

要么督促相关人员加强有关工作，要么就必须对计划或执行程序作必要的调整。

从现实看，要做好以上工作是十分困难的。因此，组织也必须依靠其他方式

的控制。

由于前馈控制是未雨绸缪，可以防患于未然，这种方法是最经济的，同时该

方法是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，而不是针对具

体人员，因而不易造成面对面的冲突，易被员工接受并付诸实施。

2、现场控制：是监控正在发生的行为。是指在活动进行的过程中，对活动

中的各种因素予以控制。管理者采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划

的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正，例如对驾驶员

的培训和实际操作训练；计算机中的纠错程序，当操作者出现错误时，计算机能

提供及时的反馈。如果你输入了一个错误命令，同步控制程序会拒绝执行你的命

令，甚至可能告诉你为何是错误的。

现场控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定的标准检查正在进行

的工作，随时发现存在的问题，及时采取措施，马上纠正，将问题消灭在萌芽状

态，或避免问题对企业不利影响的扩散，以保证目标的实现。指导是管理者亲临

现场，针对工作中出现的问题，根据自己的经验，当面解释工作要领和技巧，或

与下属共同商讨，使他们能正确的完成所规定的任务。

但现场控制也有很多弊端：

首先，运用这种控制方式容易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式。

其次，现场控制的应用范畴较窄，一般来说，对于便于计量的工作较易进行现场控制，而对一些难以计量的工作，就很难进行现场控制。

再次，现场控制容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。

3、反馈控制（事后控制）：是在工作结束或行为发生之后进行的控制。这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果与计划的比较分析，发现偏差，并分析偏差的原因，拟定纠正措施，以防止偏差继续存在或发展。例如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任，并制定防范再次出现质量事故的规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等。

反馈控制是面向未来的，由于它是在活动结束后进行的，对已经造成的损失是无能为力的，只能“亡羊补牢”，但它对后续活动的计划、实施等却有非常重要的作用，表现在：

①在周期性活动中，可以避免下一次活动发生类似的问题。

②可以消除偏差对后续活动的影响。如产品在出场前进行最终的质量检验，剔除不合格产品，避免这些产品流入市场对品牌信誉和顾客使用所造成的不利影响。

③借助事后控制认识组织活动的特点和规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件。

④可以提供员工奖惩的依据，同时满足了员工希望获得工作完成情况的信息需要，从而强化了员工的工作动机。

三、控制的内容

进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，这是在决定控制标准之前要解决的问题。组织的控制范围很广泛，主要表现为以下五个方面：

1、人员控制：组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者所期望的方式去做。为了做到这一点，就必须对员工进行控制。对人员的控制最简明的方法是直接巡视，发现问题马上纠正。另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，通过评估，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好的表现，对绩效差的管理就采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。

2、信息控制：随着人类步入信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确、不完善、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个信息管理系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。

3、财务控制：财务控制的目的是降低成本，并使资源得以有效利用。它包括：

（1）资金使用控制：通过审核各期的财务报表，来保证一定的现金存量，保证债务的负担不至于过重，保证各项资产得到有效的利用，预算是最常用的资金控制衡量标准，是一种有效的控制工具。

（2）设备和技术装备控制。这主要是为了保证在一定条件下使生产技术条件达到最佳，生产效率达到最高。