管理学第十五章

第五篇控制第十五章控制有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。

——斯蒂芬〃P〃罗宾斯第一节概述控制是管理过程循环的最后一环，通常认为，管理工作始于计划的制定，然后是组织和领导计划的实施，但在计划实施的过程中，由于组织所处的环境是不断变化的，是难以预测到的，例如，竞争对手策略的改变、供应商竞争格局的变化、消费者喜好的转移、重要目标市场所在地的自然灾害的爆发以及本组织内部人员的变动等。

这些都将对组织目标和计划的实现产生较大影响，所以，并非高层管理者把组织的目标和计划确定以后，交给相应的部门去执行，到时候组织目标就实现了。

本章的内容就是关于管理着如何通过管理的控制职能，来保证组织目标在不确定的环境中得以实现。

一、控制的概念人类的行为具有明确的目的性。

人类在实施行为的过程中为实现自己的目的，需要根据实际情况不断的调整自己的行为，向着目标前进。

在日常生活中，我们常说控制好时间，控制好工作或学习的速度，控制开支等，即我们必须随时注意自己手中所进行的事件的实际状态。

如果这种状态和我们事先的预期不一致，就必须采取适当措施，进行纠正，以保证目标的实现。

在组织的管理过程中，控制的含义同人们日常生活中所使用的控制概念没有质的区别。

只是日常生活中的控制一般指比较具体的事物，而管理学中的控制一般指对组织运行状态的控制。

所谓控制是监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划要求保持动态适应的过程。

我们可以从来两个方面来理解控制的概念：一是按照计划标准衡量计划的完成状况，针对出现的偏差情况采取校正措施，以确保计划得以顺利实施，也就是“纠偏”，这是传统意义上的狭义的理解；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合实际情况，这是现代意义上的广义的理解。

从广义的角度来看，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。

为准确把握控制职能的含义，我们还需要把控制与计划职能联系起来。

计划和控制是同一个事物的两个方面。

一方面，有计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干的怎么样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。

另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。

所以，计划和控制二者密不可分。

事实上，计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。

控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、领导职能与计划设定的目标联结在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。

二、控制的类型控制按照分类标准的不同，可以有各种各样的分类，其中最常见的一种分类是根据控制信息获取的方式和时间地点不同将控制分为：前馈控制（预防控制）、现场控制（同步控制）、反馈控制（事后控制）。

如下图所示：1、前馈控制：是发生在行为之前的控制行为，即在实际问题发生之前就采取管理行为，避免预期问题的出现。

例如接种疫苗预防天花、加强安全教育防止事故的发生等。

在企业管理中，员工的岗前培训、设备维修预防、原料进厂检验等属于前馈控制。

前馈控制的主要目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再予以补救，要实现这个目的，及时准确的信息以及对活动未来结果的预测就显得尤为重要。

通常，管理者对此可以分两部分工作来进行：一是检查活动所需各种资源的准备情况和保证程度；二是分析影响活动的各种因素，预测活动可能的结果。

如果资源不能充分保证，或者预测结果不能满足要求，管理者就必须采取相应的措施，要么督促相关人员加强有关工作，要么就必须对计划或执行程序作必要的调整。

从现实看，要做好以上工作是十分困难的。

因此，组织也必须依靠其他方式的控制。

由于前馈控制是未雨绸缪，可以防患于未然，这种方法是最经济的，同时该方法是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，而不是针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易被员工接受并付诸实施。

2、现场控制：是监控正在发生的行为。

是指在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。

管理者采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正，例如对驾驶员的培训和实际操作训练；计算机中的纠错程序，当操作者出现错误时，计算机能提供及时的反馈。

如果你输入了一个错误命令，同步控制程序会拒绝执行你的命令，甚至可能告诉你为何是错误的。

现场控制主要有监督和指导两项职能。

监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，随时发现存在的问题，及时采取措施，马上纠正，将问题消灭在萌芽状态，或避免问题对企业不利影响的扩散，以保证目标的实现。

指导是管理者亲临现场，针对工作中出现的问题，根据自己的经验，当面解释工作要领和技巧，或与下属共同商讨，使他们能正确的完成所规定的任务。

但现场控制也有很多弊端：首先，运用这种控制方式容易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式。

其次，现场控制的应用范畴较窄，一般来说，对于便于计量的工作较易进行现场控制，而对一些难以计量的工作，就很难进行现场控制。

再次，现场控制容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。

3、反馈控制（事后控制）：是在工作结束或行为发生之后进行的控制。

这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果与计划的比较分析，发现偏差，并分析偏差的原因，拟定纠正措施，以防止偏差继续存在或发展。

例如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任，并制定防范再次出现质量事故的规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等。

反馈控制是面向未来的，由于它是在活动结束后进行的，对已经造成的损失是无能为力的，只能“亡羊补牢”，但它对后续活动的计划、实施等却有非常重要的作用，表现在：①在周期性活动中，可以避免下一次活动发生类似的问题。

②可以消除偏差对后续活动的影响。

如产品在出场前进行最终的质量检验，剔除不合格产品，避免这些产品流入市场对品牌信誉和顾客使用所造成的不利影响。

③借助事后控制认识组织活动的特点和规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件。

④可以提供员工奖惩的依据，同时满足了员工希望获得工作完成情况的信息需要，从而强化了员工的工作动机。

三、控制的内容进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，这是在决定控制标准之前要解决的问题。

组织的控制范围很广泛，主要表现为以下五个方面：1、人员控制：组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者所期望的方式去做。

为了做到这一点，就必须对员工进行控制。

对人员的控制最简明的方法是直接巡视，发现问题马上纠正。

另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，通过评估，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好的表现，对绩效差的管理就采取相应的措施，纠正出现的行为偏差。

2、信息控制：随着人类步入信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确、不完善、不及时的信息会大大降低组织效率。

因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。

对信息的控制就是要建立一个信息管理系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。

3、财务控制：财务控制的目的是降低成本，并使资源得以有效利用。

它包括：（1）资金使用控制：通过审核各期的财务报表，来保证一定的现金存量，保证债务的负担不至于过重，保证各项资产得到有效的利用，预算是最常用的资金控制衡量标准，是一种有效的控制工具。

（2）设备和技术装备控制。

这主要是为了保证在一定条件下使生产技术条件达到最佳，生产效率达到最高。

（3）物资消耗控制：尽量在保证正常生产经营的情况下，减少物资消耗，从而达到降低成本提高产出率的目的。

（4）库存控制：在保证生产正常运行、产品及时供货的情况下，使采购费用和仓库保管费用之和最低。

4 、作业控制：所谓作业，就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程，其在很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量。

作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。

5、组织绩效控制：组织绩效是组织目标的实现程度。

一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成本、组织能力、满足战略伙伴需求并获得他们支持的能力等，都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。

第二节控制的基本过程控制的基本过程包括制定标准、考核绩效和纠正偏差。

一、制定标准实际上，计划本身已确定了组织在未来一段时间内的目标，因此，从逻辑关系上说，制定计划本身实际上构成控制过程的第一步。

但由于计划相对来说都比较概要，不可能对组织运行的各方面都制定出非常具体的工作标准，所以一般来说，计划目标并不可能直接地用作控制的标准，所以需要制定专门的控制标准作为管理控制过程的开始。

（一）控制标准的要求标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度，控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。

没有一套完整的控制标准，衡量绩效和纠正偏差就会失去客观的依据。

什么样的控制标准才是有效的，能在控制过程中发挥应有的作用呢？通常，有效的控制标准需要满足以下基本特征的要求：1、简明性。

即对标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和把握。

2、适用性。

建立的标准要有利于组织目标的实现，要对每一项工作的衡量都明确规定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确的反映组织活动的状态。

3、一致性。

建立的标准应尽可能的体现协调一致、公平合理的原则。

管理控制工作覆盖组织活动的各个方面，不可互相冲突。

同时，控制标准应在所规定的范围内保持公平性。

4、可行性。

即标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到。

因为建立标准的目的，是用它来衡量实际工作，并希望工作达到标准要求。

如果标准过高，人们将因根本无法实现而放弃努力；如果标准过低，人们的潜力又会得不到充分发挥。

具有可行性的控制标准，应该要保持挑战性和可达性的平衡。

5、可操作性。

即标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价；要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位。

如成本控制，不仅要规定总生产费用，而且要按成本项目规定标准，为每个部门规定费用标准等。

6、相对稳定性。

即建立的标准既要在一定时期内保持不变，又要具有一定的弹性，能对环境的变化有一定的适应性，特殊情况能够例外处理。

7、前瞻性。

即建立的标准既要符合现实的需要，又要与未来的发展方向相结合，将组织当前运行的需要与未来发展的需要有机结合起来。