管理学-第十章
管理学第10章
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
管理学课件第十章控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
管理学课件 顾锋版第十章
知觉的基本特征（续）
整体性
知觉的对象是由不同的部分、不同的属性组成的。 当它们对人发生作用的时候，是分别作用或者先后 作用于人的感觉器官的。但人并不是孤立地反映这 些部分、属性，而是把它们结合成有机的整体，这 就是知觉的整体性。 刺激物的性质、特点和知觉主体的经验是影响知觉 整体性的两个重要因素。一般来说，刺激物的关键 部分、强的部分在知觉的整体性中起着决定作用。 有些物理化学强度很弱的因素，因与人的生活实践 密切关系，也会成为很强的刺激成分。
32 32
压力调适的系统方案
包括六个方面的内容：
即形成正确认知； 调整自我心态； 善于应对工作； 尽情享受生活； 掌握减压技术； 三种主体协同（个体；组织；社会）。
33 33
1、形成正确认知
首先，要对压力有个正确的认识。认识到压 力的本质是什么？认识到压力的必然性与必 要性。尤其是不仅要认识到它的消极面，还 要认识到它的积极面。 其次，正确评估自己、接受自己。不要过高 地把自己定位于无所不能；也不要把自己看 得一无是处。每个人都是有所能而有所不能 ，找到自己最擅长的那一点，并使之最大化 ，你就因游刃有余而倍感轻松。 最后，认识环境、适应环境。
16 16
卡特尔16项特质理论
乐群性； 活泼性； 怀疑性； 变革性； 敏锐性 ； 规范性； 想象性； 独立性；
稳定性； 交际性； 隐秘性； 自律性； 影响性； 情感性； 自虑性； 紧张性
17 17
10.3.3 人员与工作的匹配
社会型的人：这种人喜欢社会交往，关心社会 问题，对教育和宗教活动感兴趣，相应的职业 有：护士、教师、社会学家、社会工作者等。 研究型的人：这种人喜欢智力活动和抽象的工 作，相应的职业有：数学、物理、化学和生物 学等自然科学工作者及经济学家。 现实型的人：这种类型的人喜欢有规律的具体 劳动和需要基本技能的工作，相应的职业有： 修理工、机械工、电工和农民等。
[管理学]第十章 债券的定价模型
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n
2、每年付息一次的债券的估值
例1: 某票面价值为1000元，票面利率为10% 的每年付息 一次,到期还本的 5 年期的债券，复利计息。假设必要收益率 为12%时，则其价格为：
100 100 100 100 1100 P 927.90 （元） 2 3 4 5 1 12% (1 12%) (1 12%) (1 12%) (1 12%)
2、利率期限结构的类型 （1）上升型（常见）
r
t
这种类型的收益率曲线随着期限的延长不断上升，即 期限越长，收益率越高。
（2）下降型
r
t
这种类型的收益率曲线随着期限的延长而不断下降，
即期限越长，收益率越低。 这种类型的收益率曲线是政府为了抑制通货膨胀，而使 得短期利率高于长期利率引起的。
（3）水平型
（2）如果收益率曲线急剧上升，意味着通货膨胀加速，投 资者预期利率将会上升。 （3）如政府为了抑制通货膨胀而提高利率时，意味着利率 已处于高位，很快将会回落。
（4）如果收益率曲线的斜率很大，则意味着长期利率已到 达最高点，即将回落，它常被认为是牛市的信号。
5、运用收益率曲线解释当前经济现象的事例
（1）美国收益率曲线逆转
（2）市场分割理论（The market segmentation）
① 由于多种原因，市场是低效率的，市场存在分割；
② 不同期限利率的决定是由不同期限市场上资金的供需确
定的。
4、运用收益率曲线进行投资决策
（1）通过对收益率曲线的分析，投资者可以得出利率未来 走势的相关信息，从而为投资决策作出指导。
国际市场利率上升，在开放经济条件下，一般会引 起国内市场利率上升；反则，则相反。
（二）利率的期限结构和收益率曲线 1、利率期限结构的定义
管理学第10章-周三多
组织形象
产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等. 产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等.
组织文化的作用
形成员工的共识和承诺 促进组织目标和战略的实现 表达员工的团结, 表达员工的团结,增强凝聚力 增强组织自我调控和自我完善的能力 提高组织人本管理素质 表达企业的整体形象
组织变革的过程
解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 形成变革动力 变革阶段:实施变革, 变革阶段:实施变革,使组织向目标模式转变 再冻结阶段:使新的组织形态得到强化和巩固 再冻结阶段:
组织文化
组织文化的概念
组织文化是组织在长期运作的过程中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 团体意识,思维模式和行为准则的综合. 团体意识,思维模式和行为准则的综合.
组织变革
未知危机 官僚危机 控制危机 自主危机 领导危机 创立阶段 创业阶段是需要领导, 发展阶段是需要分权制; 分权阶段是需要加强控制 协调阶段需要克服官僚习气, 适应阶段则是需要恢复活力. 发展阶段 分权阶段 协调阶段 适应阶段
组织变革
企业组织变革的过程
控 制
组织变革
不同组织类型的特点
机械型 协调手段 程序标 准 化 关键部门 技术机构 培训需要 很少 官僚型 技术标 准 化 操作层 大量 有机型 产品标 准 化 中间层 大量 专家型 互 相 调 整,妥协 协同人员 大量 按职能 和 市场 有限计划 复杂和 动 态 选择分权
组织文化
组织文化的塑造
管理学chapter10
2020/11/7
云南财贸学院*
7
反馈控制
• 主管人员分析以前工作的执行结果将它与控 制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠 正措施，指导现在和将来。防止已经发生或 即将出现的偏差继续发展。
• 为管理者提供了关于计划执行效果的真实信 息以及奖惩员工的基本依据。
2020/11/7
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输入
是 通过
是 通过
是 识别差 异原因
纠正 绩效
2020/11/7
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有效控制 •适时控制 •适度控制 •客观控制 •弹性控制
2020/11/7
云南财贸学院*
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控制的方法
供应商的控制 库存控制 生产进度控制 质量控制 财务控制（预算Budget） 人员控制 全面质量管理（TQM）
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.70 1:52: 5701: 52No v-207- Nov- 20
重于泰山，轻于鸿毛。01:52:5701: 52:57 01:52 Saturday, November 07, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.720. 11.70 1:52: 5701: 52:57 Nove mber 7, 2020
能把偏差消灭在萌芽状态。但较费时间，对信 息准确度要求很高。
2020/11/7
云南财贸学院*
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同期控制
•对正在进行的管理活动给予指导与监 督，以保证管理活动按预定的程序和 方法进行的一种控制。
•能及时发现并纠正偏差，使损失控制 在最低的程度。非常适合基层人员使 用。
•主管人员通过深入现场亲自监督、检 查、指导和控制下属人员的活动。
管理学 第十章 控制
一年过去了，两只熊查看比赛结果， 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的
一半？棕熊与黑熊的管理方法有什 么不同？这个故事对你有什么启发？
案例分析
什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动 积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评 估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。
1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是
限制偏差的累积——”纠偏” 适应环境的变化——”调适”
第二节 控制的过程
控制工作的四步曲：
——
—— ——
建立绩效标准。
衡量实际绩效 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正行动
故事案例
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊
之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣
布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响
亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、
也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要 唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且 要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
这个故事对你有什么启发？
间接控制
着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追
究其个人责任使之改进未来的工作。
第四节 控制工作的原则
控制必须与计划同组织相适应 控制应该突出重点、抓关键、强调例外 控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点 控制应注意控制事物的发展趋势 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。
导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果。所以 产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花 蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜多。
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
第十章组织的效能
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第三节 组织效能评价的理论角度
组织效能评价方法主要可以分成目标实现方法、系统方法、内部过 程方法、利益相关者方法或战略伙伴方法以及竞争价值方法。
我们需要建立 组织效能评价 的方法体系
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管理学 第十章 组织的效能
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一、组织效能评价的目标实现方法
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
用目标方法可以为组织确认经营目标，以及如何衡量这些目标的完成情况， 因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及 诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。有些目标不能进行客 观的衡量，例如，在企业组织中，对于像职工福利或社会责任等目标都需要 主观估计。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第二节 组织的效能标准
要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准， 再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面 的问题： 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator) 通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综合 为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况； 第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预 示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标 准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺 利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
管理学第十章控制宇控制过程——
管理学第十章 控制和控制过程
三、控制的过程
1、控制三部曲
制定控制标准 检查实际工作 采取纠正措施
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2、控制过程 、
1）确定控制标准 ） 2）衡量实际业绩（成效） ）衡量实际业绩（成效） 3）进行差异分析 ） 4）采取纠偏措施 ）
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2）同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制， 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织 活动开始以后而进行的指导和监督。 生产进度控制、 活动开始以后而进行的指导和监督。 （生产进度控制、学生 的家庭作业、临床） 的家庭作业、临床） a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作， a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的 监督是按照预定的标准检查正在进行的工作 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题， 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施， 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作 人员能正确地完成所规定的任务。 人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用： b.同期控制的作用： 同期控制的作用 ①可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。 ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
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管理学第十章 控制和控制过程
适时控制
发生偏差及时纠正
特 征 值
UCL CL LCL 0
时间
管理学第十章 控制和控制过程
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适时控制
《管理学》第十章领导概论
索尼创始人之一打响索尼品 牌的经营之圣—盛田昭夫
第三节 领导理论
一、领导特性论 • 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共 同的特性 • 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述 和预测其领导成效的标准。 • 有效的领导者具有如下共同特性： 努力进取， 渴望成功 追求知识 和信息
二、领导与管理的关系
领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在 组织内部通过影响他人的协调活动，实 现组织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的 岗位设置有关
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领导与管理不同点：
管理者 职位 一定有 领导者 不一定有 每个人都能成为领导 者 管理者必须有管理能 力 领导者只具备领导能 力 领导对象必须是人 管理对象可以是人也 可以是物
他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必
担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转
悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令
吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地
问。“不，我不希望你为我破坏了规
矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回
去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这
个老员工到他的一家牧场当了管家。
2、领导 愿望
3、诚实与 正直 4、自信
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为 乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们 与下属之间建立相互信赖的关系 下属觉的领导者从没缺乏过自信。领导者为使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
5、智慧
6、工作相 关知识
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量 信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策
对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的
管理学第10章 组织变革与组织文化
2020/9/8
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“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
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“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
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3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
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维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
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二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
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2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
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3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
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五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
管理学 第十章 组织变革与组织文化
•
1、组织变革的现实意义
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没 有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫 能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还 是外在的客观环境的变化，当组织目前的 状况不能适应组织进一步发展的要求时， 都要求组织必须进行变革，认识组织自身 发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的 变化，扬长避短，不断自我完善。
组织变革的其他类型：
a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和 以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
【应用阅读】不拉马的士兵
• 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b. 创新组织文化(冰山文化） c. 创新策略方法和手段
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心 股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
降低阻力的策略
再冻 结
变革
1、解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态 度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们 一些新观念。要使组织成员认识到现实 总是有缺点的，是可以改进的，原有的 某些观念随着环境的变化是应该更新的 ，不能满足于现状。
2、变革
即指明改革的方向，实施变革，使组 织成员形成新的态度和行为的过程。在 这一阶段，认同和内化起着重要的作用 。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。 • 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
管理学(第五版)第10章沟通
网络
受者准确无误地接收到了信息 提高接受者的知识、语言及符号技能，确保其能正确理解信
息的内容
10.3.2 有效沟通的途径
4.改善沟通网络 属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有
关的网络 包括解决问题、会议和提出改革建议等方面的创新活动网络 包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在
息的意思 提高信任度，即提高信息接受者对发送者的信任程度，缩短
“信任差距”，建立相互信任的氛围
பைடு நூலகம்
10.3.2 有效沟通的途径
3.提高信息接收者接收信息的技能 要有较强的信息解码技能，即能准确无误地把所传递的信息
译成自己能理解的信息 要了解沟通者可能使用的媒介，掌握多种媒介沟通技术 在信息反馈方面，在学会正确地反馈信息，使发送者知晓接
10.2.1 影响沟通的因素
3.人际关系的协调程度 4.沟通渠道的性质 速度 反馈 选择性 接收性 成本 责任建立
10.2.2 沟通的原则
1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.选择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象，增强沟通针对性 7.及时地运用反馈
营销部门主管
经理部 制造部门主管
财务部门主管
上向沟通 横向沟通
组织正式沟通流向
下向沟通 外向沟通
10.1.3 沟通的类型
正式沟通的优点
沟通效果好 比较严肃 约束力强 可以使信息沟通保持权威性
缺点在于
因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度较 慢，存在着信息失真或扭曲的可能
10.1.3 沟通的类型
1.沟通的性质 按照沟通任务复杂性的由简而繁可以分为传达命令、
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管理学：第十章组织变革与组织文化分类：经管格式：doc日期：2009年03月06日备注：本文章/文件仅为课件“管理学”（或其中一个章节）的简单文本/文件预览版，可能不包括课件的图片、视频、音频、动画等相关素材，本文章/文件与课件详细内容可能有较大差异，部分音视频、flash等多媒体文件可能因客户端没有安装相关插件而无法预览，建议用户下载完整版课件。
第十章组织变革与组织文化一、名词解释1．组织变革2．组织文化二、单项选择题1．对企业而言，组织变革是( )。
A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求D．引起混乱的根源2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为( )。
A．渐进式变革和激进式变革B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革C．主动性变革和被动性变革D．战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革3．下列哪项不是组织变革的外部动因( )。
A．资源变化的影响 B．快速决策的要求C．竞争观念的改变 D．整个宏观社会经济环境的变化4．如果组织决定进行业务收缩，剥离非关联业务，这属于( )。
A．结构性变革 B．流程主导性变革C．战略性变革 D．以人为中心的变革5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是( )。
A．使人员配置更加合理，因而提高销售量B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起6．下列关于组织冲突的表述错误的是( )。
A．组织冲突是组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素D．组织冲突在变革中是不可避免的7．管理哲学属于组织文化结构中的( )。
A．潜层次的精神层 B．表层的制度系统C．显现层的组织文化载体 D．以上都不对8．降低变革阻力的强制性措施包括( )。
A．教育沟通 B．参与 C．帮助与支持 D．进行人事调整9．组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是( )。
A．物质象征 B．文字和标识 C．仪式 D．语言10．管理理论来自实践，来自生活。
自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟。
壁虎能在天花板上爬行，因为它们脚趾上长有吸盘。
吸盘是一排排极细的钩子，紧紧钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。
从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬行时，每只脚掌(吸盘)都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。
这对哪方面管理工作启发更大?( )。
A．组织变革 B．团队建设 C．群体决策 D．管理控制11．某公司是IT行业的后来者，规模居于中等。
在一次讨论公司组织结构变革的会议上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。
你认为最合适的是哪一个( )。
A,IT行业领先者Z公司去年已采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了，我们也应改为事业部制B．去年增长最快的IT企业w公司实行的是矩阵制，我们应该采用矩阵制才对C．公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应该改革D．既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同。
所以必须改革12．美国式组织文化，是以( )为中心。
A．整体 B．团体 C．职守规则 D．个人13．组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造属于( )。
A．战略性变革 B．以人为中心的变革C．流程主导性变革 D．结构性变革14．下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是( )。
A．非正式组织的存在只会对正式组织的活动产生负面影响B．一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突。
特别是在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这种竞争C．非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到压抑，从而影响组织的工作效率D．由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能演化成为组织变革的一种反对势力15．某国家级医药研究机构在国家科技体制改革过程中，从事业单位转化为企业化运营。
为了强化管理，提高竞争能力，院领导决定对组织结构进行变革。
在如下措施中，哪一个措施作为优先措施最为合适?( )A．设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册B．建立诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定C．将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家D．减少管理幅度，增加管理层次，强化组织控制三、多项选择题L，哈默和钱皮在《公司再造》中把( )看成是影响市场竞争最重要的三种力量。
A．政策 B．技术 C．顾客D．竞争 E．变革2．推动组织变革的内部环境因素主要是( )。
A．组织结构适时调整的要求 B．提高组织整体管理水平的要求C．保障信息畅通的要求 D．克服组织低效率的要求E．快速决策的要求3．“X一非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的反映大企业内部效率及水平状况的一个概念，其产生原因是( )，从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，导致企业内部资源配置效率降低。
A．外部市场竞争压力小，内部层次多，关系复杂，机构庞大B．组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾C．机构重叠，权责不明D．组织无法适应外部动态环境的变化，缺乏柔性E．人浮于事，目标分歧4．组织变革的基本目标是使( )更具环境适应性。
A．组织 B．流程 C．员工 D．管理者 E．组织基本活动5．组织变革的过程包括( )。
A．冻结 B．解冻 C．变革 D．强化 E．再冻结6．组织中A．型人格的主要特征是( )。
A．总感觉时间紧迫 B．轻松、悠闲 C．富有竞争性D．比较没有耐心 E．性格比较开朗，与世无争7．下列说法正确的是( )。
A．组织中只有当目标结果具有确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力B．所有的压力都是不良的C．变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素D．随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有下降的趋势E．压力会有生理、心理和行为上的反应8．消除组织变革阻力的管理对策包括( )。
A．在组织内部进行人事调整，撤换阻碍变革的管理人员B．从外部聘请咨询机构，发现问题，提出对策C．客观分析变革的推力和阻力的强弱D．创新组织文化E．创新策略方法和手段9．组织文化的主要特征是( )。
A．超个体的独特性 B．融合继承性 C．发展性 D．相对稳定性 E．动态性10．下列属于结构变革范畴的是( )。
A．管理幅度变革 B．战略调整 C．协作方式变革D．控制系统变革 E．人员重新培训四、论述题有人说企业文化是“老板文化”，试加以简要评述。
五、案例分析题案例一往日的“明星”为何消失?当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。
大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。
但许多昨天的“明星”已经消失。
90年代的“明星”有什么共同的特征?那就是精干、快速和灵活。
具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依据过程或顾客而不是职能进行组织部门划分。
大的并不注定是低效率的。
像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(The limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。
但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。
很少有管理者今天还认为大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。
以钢铁行业为例,纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(US Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20％～60％。
管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。
例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。
纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。
指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工作过程方面。
在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼-柯达公司，1500员工现在都按水平方向进行组织。
这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。
监视流程的是一个25人组成的领导小组。
流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位)。
在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。
问题：1.你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因，2.你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业?案例二美国银行企业的组织结构调整从20世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化，银行和全融服务中不断增强的竞争以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。
由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。
发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏账，使贷款损失猛增。
一些银行并没有及时地意识到：为赢利而展开竞争，避免破产。
它们不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地；它们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要更少的集权，更多地关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域。
并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。
结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部体制。
这些银行中很大一部分都由一般经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。
这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将在他们的个人收人上得到反映。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度，同时又要获得各类群体员工的大力支持。
因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害。
所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革做些什么，并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。