管理学(第二版方振邦)第15章控制的方法与技术.pptx
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管理学基础-方振邦(第十三到第十五章)课后题
第十三章沟通及冲突管理1、沟通的原则在信息的传递和交流过程中必须遵循准确性、完整性、及时性原则。
2、克服人际沟通的障碍1）选择合适的沟通方式。
根据沟通内容的特点的不同，选择不同的沟通方式。
重要事宜或是依照规章制度行事，则适宜选择正式沟通和书面沟通。
规章制度以外的问题或组织成员的琐事，则可选择非正式沟通或口头沟通。
2）简化语言3）积极倾听4）控制情绪5）注意非言语信息6）运用反馈3、改进组织沟通的效果管理者应该重视沟通；言行一致；沟通应该是双向的；强调面对面的沟通；鼓励员工报告坏消息；广开言路；共享信息；追踪沟通的效果；4、冲突的原因员工的个体差异情境因素组织因素5、个体冲突的管理回避(avoidance)迁就(accommodation)强制(competition)妥协(compromise)合作(collaboration) 6、组织的冲突管理﹣设立愿景﹣减少模糊和不公正﹣改进政策、程序和规则﹣增加或合理配置资源﹣改进沟通方式﹣人员轮换﹣改变奖励系统﹣提供培训1.请问有效沟通与达成共识有何区别？良好的沟通是指每个人都充分理解对方的观点和间接，而达成一致意见是指经过信息沟通之后，一方接受另一方的观点。
在良好沟通的情况下，信息发送和接受方既有可能达成一致意见，也有可能形成截然不同的观点。
因此，我们不能将有效沟通和意见一致等同起来。
2.请联系沟通过程说明可能存在的沟通障碍。
一沟通方式选择不当。
如果不根据沟通内容、沟通双方的特点选择合适的沟通方式，将会导致沟通效果下降。
二编码错误，虽然发送者的信息质量不多，但若他不能把信息正常的编码，把思想换成恰当的语言，便会影响沟通的效果。
三噪音干扰，物理噪音指沟通环境中存在的声音噪音会影响沟通效果，心理噪音是指影响沟通效果的心理问题或个人观念，如沟通恐惧以及偏见等也会影响沟通效果。
四是信息过滤，过滤是指故意操纵信息，使信息显得更易得到和被接受。
如果信息发送者有意操纵信息，使信息显得对接受方有利，则可能产生不良的沟通效果，例如员工经常会有报喜不报忧的心理。
《管理学控制》PPT课件课件
预算控制的局限
六.控制方法
预算控制的范围有限：只对量化指标可控 预算缺乏灵活性：无法反映外部环境的变化 预算导致效能低下：预算指标不合理，会导致浪费与 影响积极性 更关注预算目标，而忽略了组织目标
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2.过程控制
六.控制方法
1. 供应商控制 供应商选择标准，供应商选择，验收供应商产品供应 质量，抽查服务水平，定期重新确认供应商资格
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7
按控制时机
三.控制类型
投入 反 馈 生产
产出
事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制）
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第六讲 控制
《管理学控制》PPT课件
1
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第六章 控制
第四章 组织
第五章 领导
《管理学控制》PPT课件
学习重点
控制含义与意义 控制类型 控制原则 反馈控制流程 控制方法
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思考
什么是控制？ 为什么需要控制？ 如何才能达到有效控制？
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四.反馈控制流程
1.建立标准
标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。 标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售 量、利润等。 标准类型：时间标准、数量标准、成本标准、质量标准、 行为标准 如：废品率控制在5%以下，
客户投诉率在1%以下 公司年度利润率达到15%以上
《管理学控制》PPT课件
管理学 控制方法课件
财务控制方法
综合控制方法
思考题
质量控制
? 质量的概念：
?广义：产品质量 ?狭义：除产品质量外还包括工作质量
? 质量管理和控制的三个阶段：
?质量检查阶段：20世纪20到40年代 工作重点在产品生产出来的质量检查
?统计质量管理阶段： 20世纪40至50年代 管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产 过程加强控制，提高产品质量
? 审计是对反映企业资金运动过程及其结果 的会计记录及财务报表进行审核、鉴定， 以判断其真实性和可靠性，从而为控制和 决策提供依据
? 根据审查主体和内容的不同，可将审计划 分为三种主要类型：
?由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 ?由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面
评估的内部审计
?由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效 进行评估的管理审计
15
预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
外部审计
? 外部审计是由外部机构（如会计师事务所） 选派的审计人员对企业财务报表及其反映 的财务状况进行独立的评估
? 优点：
?保证审计的独立性和公正性
? 缺点：
?对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难 ?员工的抵制，增加审计难度
之更加客观可靠
5
预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的作用及缺点（续）
? 预算的缺点 ：
?不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活 力的改善予以足够的重视
?编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 从而会忽视本期活动的实际需要
综合控制方法
思考题
质量控制
? 质量的概念：
?广义：产品质量 ?狭义：除产品质量外还包括工作质量
? 质量管理和控制的三个阶段：
?质量检查阶段：20世纪20到40年代 工作重点在产品生产出来的质量检查
?统计质量管理阶段： 20世纪40至50年代 管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产 过程加强控制，提高产品质量
? 审计是对反映企业资金运动过程及其结果 的会计记录及财务报表进行审核、鉴定， 以判断其真实性和可靠性，从而为控制和 决策提供依据
? 根据审查主体和内容的不同，可将审计划 分为三种主要类型：
?由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 ?由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面
评估的内部审计
?由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效 进行评估的管理审计
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
外部审计
? 外部审计是由外部机构（如会计师事务所） 选派的审计人员对企业财务报表及其反映 的财务状况进行独立的评估
? 优点：
?保证审计的独立性和公正性
? 缺点：
?对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难 ?员工的抵制，增加审计难度
之更加客观可靠
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预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的作用及缺点（续）
? 预算的缺点 ：
?不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活 力的改善予以足够的重视
?编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 从而会忽视本期活动的实际需要
控制的方法和技术管理学ppt课件
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第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
17
第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
6
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
10
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
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第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
【职业经理人】管理学(第二版方振邦)第15章控制的方法与技术
基本原理和术语 质量管理体系——要求 质量管理体系——业绩改进指南 质量和环境管理审核指南 测量设备的质量保证要求 项目管理指南 技术状态管理指南 质量管理体系文件指南 质量经济性指南 教育和培训指南 统计技术在ISO9001中的应用指南
质量管理原则、选择和使用指南 ISO9001在小型企业中的应用指南
公共管理核心课程系列教材
15.1.1 作业管理概述
作业管理：
是一个控制系统，它对劳动力、原材料等资源变成销售 给顾客的最终产品和服务的转换过程进行设计、作业和 控制。
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
15.1.1 作业管理概述
不论组织的性质是营利性企业还是非营利的公共组织，它
都具有将资源输入转换成产品和服务输出，并由此产生价
6 组织文化与态度
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
第15章 控制的方法与技术
15.1 作业管理 15.2 质量管理 15.3 财务控制 15.4 信息控制 15.5 最佳实践标杆
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
15.2.1 全面质量管理
质量管理是组织实施控制的重要组成部分。 组织向顾客提供的产品和服务应该达到一定的 质量标准。 质量管理是组织进行控制管理的关键环节。
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
15.2.1 全面质量管理
•全过程质量管理 •全员参与的质量管理 •全面的质量 •全面的管理方法
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
15.2.1 全面质量管理
对质量 的要求
性能 可靠性 安全性 适应性 经济性 时间性 舒适性
文明性
管理学基础(第二版)
《管理学》之控制篇课件
37
管理定律
21
第三节
确定 标准
控制过程（P224-228）
判断实 际绩效 与标准 是否一 致
衡量 绩效
是 无须采 取行动
否
偏差是 否可以 接受
是
纠正偏差
无须采 取行动
否
22
1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动
13
输入
执行过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行 中出现的问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 纠正措施
14
【趣味阅读】 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我 最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是 治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、现场控制、反馈控制。控 制贵在前馈控制。
16
2.前馈控制
前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规 律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏 差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措 施。
前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的 工作原理非常相似。 例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和 评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指 标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入 力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现； 而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无 法完成的时候，才能发挥作用。
方振邦《管理学基础》(第2版)配套题库【课后习题+章节题库(含考研真题)+模拟试题】
10．管理学（management） 答：管理学是系统研究管理活动基本规律和一般方法的科学，是管理实践经验的 科学总结和理论提升。管理学的目的在于把人类成功的管理经验提升为一般理 论，找出管理活动中的规律性，使之成为一种可以学习和遵循的科学方法，并服 务于管理实践。
二、复习题 1．什么是组织？组织的基本特征有哪些？
第5篇 控 制 第 14 章 控 制 第 15 章 控制的方法与技术
第二部分 章节题库（含考研真题） 第1篇 绪 论 第 1 章 管理与管理学 第 2 章 管理理论的发展与演变 第2篇 计 划 第 3 章 计划与决策 第 4 章 战略管理 第3篇 组 织 第 5 章 组织结构与组织设计 第 6 章 组织文化 第 7 章 组织变革与创新 第 8 章 人力资源管理 第4篇 领 导 第 9 章 个体行为的基础 第 10 章 激励理论及其应用 第 11 章 群体和团队的建设 第 12 章 领 导 第 13 章 沟通及冲突管理 第5篇 控 制
资料下载地址：/Ebook/60740.html 来源：【弘博学习网】或关注公众号【hbky96】获取更多学习资料。
一、关键术语 1．组织（organizing） 答：组织主要是指在战略和目标的指导下，明确组织当前的工作任务并对任务进 行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务，同时，通过 明确组织中的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体 系。 2．管理（management） 答：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或 通过他人实现组织的目标。包含着三重意思： （1）管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列正在进行中的有管理 者参与的职能活动； （2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非 管理岗位； （3）效率和效果是管理活动追求的两大目标，其中效率是指以尽可能少的投入 获得尽可能多的产出，效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，效 率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标，二者相辅相成， 共同构成管理活动追求的目标。
二、复习题 1．什么是组织？组织的基本特征有哪些？
第5篇 控 制 第 14 章 控 制 第 15 章 控制的方法与技术
第二部分 章节题库（含考研真题） 第1篇 绪 论 第 1 章 管理与管理学 第 2 章 管理理论的发展与演变 第2篇 计 划 第 3 章 计划与决策 第 4 章 战略管理 第3篇 组 织 第 5 章 组织结构与组织设计 第 6 章 组织文化 第 7 章 组织变革与创新 第 8 章 人力资源管理 第4篇 领 导 第 9 章 个体行为的基础 第 10 章 激励理论及其应用 第 11 章 群体和团队的建设 第 12 章 领 导 第 13 章 沟通及冲突管理 第5篇 控 制
资料下载地址：/Ebook/60740.html 来源：【弘博学习网】或关注公众号【hbky96】获取更多学习资料。
一、关键术语 1．组织（organizing） 答：组织主要是指在战略和目标的指导下，明确组织当前的工作任务并对任务进 行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务，同时，通过 明确组织中的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体 系。 2．管理（management） 答：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或 通过他人实现组织的目标。包含着三重意思： （1）管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列正在进行中的有管理 者参与的职能活动； （2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非 管理岗位； （3）效率和效果是管理活动追求的两大目标，其中效率是指以尽可能少的投入 获得尽可能多的产出，效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，效 率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标，二者相辅相成， 共同构成管理活动追求的目标。
管理学基础讲义(PPT 39页)
4 权变领导理论（自20世纪60年代开始）
5 新型领导理论
管理学基础(第二版)
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第12章 领导
12.1 领导概述 12.2 经典领导理论 12.3 新型领导理论
管理学基础(第二版)
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12.2.1 特质理论
特质：
是指一个人区别于其他人的个人特点，包括体型、 外貌、年龄、性别、人格特点、价值观及社会交往能 力等；
• 变革型领导(transforming leadership) • 交易型领导(transactional leadership)
20世纪80年代中期，巴斯 （Bass）发展了伯 恩斯的概念 ，认为变革型领导和交易型领导应 该是两个独立的概念。
管理学基础(第二版)
12.3.1 变革型领导
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变革型领导与交易型领导的特征比较
变革型领导
领袖魅力：向下属提供愿景规划和组织使命，解释任务的 意义，引发自豪感，赢得尊重和信任。
感召力：传达高期望，用工作意义激励员工去努力工作， 用简单的方式表达重要目标。
智能激发：不断用新观念、新手段和新方法对下属提出挑 战，激发下属创造性地解决问题。
个性化关怀：给予下属个别的关怀、区别性的对待，有针 对性地给予指导和培养。
特质理论（trait theories） ：
认为这些特质是与生俱来的，是由遗传基因决定 的。
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
12.2.1 特质理论
领导者的六项重要特质：
领导愿望 洞察力 自信 诚实与正直 才智 工作相关知识
管理学基础(第二版)
与领导力有关的特质
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管理学--控制方法.ppt
二、审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记
录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和
可靠性，从而为控制和决策提供依据 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种 主要类型：
由外部审计机构的审计人员进行的外部审计
由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内 部审计
2.经营比率
也称活力比率，是与资源利用有关
的几种比例关系 经营比率反映了企业经营效率的高 低和各种资源是否得到了充分利用
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库存周转率：销售总额与库存平均价值之比
反映了与销售收入相比库存数量是否合理，
表明了投入库存的流动资金的使用情况
固定资产周转率：销售总额与固定资产之比
反映了单位固定资产能够提供的销售收入， 表明了企业固定资产的利用程度 销售收入与销售费用的比率： 表明单位销售费用能够实现的销售收入，在 一定程度上反映了企业营销活动的效率
（包括库存、利息、保险、折旧等费用）；
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最优订购量：
2 DO EOQ PC
D：一定时间内总需求量
O：每次订购所需的费用
P：库存物品单价
C：保管成本与库存物品价值之比
经济订购批量示意图：
总成本 成 本 保管成本
订购成本 O
经济订购批量
订购批量
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[例题]：
假设某企业一年对某种材料的总需求量为5 000件， 每件价格为20元，每次订购所需的费用为250元， 保管成本与全部库存物品价值之比为12．5％，求： 最优订购批量。
以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工 参与，它具有多指标、全过程、多环节和综合性的 特征。如今，全面质量管理已经形成了一整套管理 理念，风靡全球。
管理学-第十五章--控制概述课件
管理学-第十五章--控制概述
二者的不同点：
（一）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的 纠正措施往往是即刻付诸实施的。
（二）一般控制是使体系运行偏差不超出允许的范围， 是使活动维持在平衡点上。而管理控制目的不仅要使组织 按计划正常运动，实现目标，并力求使组织活动有所前进， 有所创新以达到新高度，提出和实现新目标。
管理学-第十五章--控制概述
㈣控制的客观性
控制的客观性是指管理者对绩效评价工作应客观公正， 防止主观片面。
㈤控制的灵活性
控制的灵活性是指控制必须保证在发生了未能预测的 事件时，包括环境突变，计划的疏忽，计划变更等，控制 工作仍然有效，不受影响。
㈥控制的适应性
控制的适应性是指所有的控制系统都应反映所制定的 有待实施的计划；控制应该同组织结构、职位分工相适应。
管理学-第十五章--控制概述
㈢事后控制 事后控制是指控制点处于事物发展的结束，这是历 史最久的控制类型。过程控制是指控制点处于事物发展进 程的过程中，是对正在进行的活动给以指导与监督，以保 证活动按规定的政策、程序和方法进行。 二、按照控制源划分类型 按照控制源把控制分成正式组织控制、群体控制和 自我控制三种类型。 ㈠正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 结构或规定来进行控制。正式组织控制可以确保组织获利 和继续生存与发展。
管理学-第十五章--控制概述
第四节 控制工作的步骤与要求
一、控制工作的步骤 尽管控制类型多种多样，但控制的基本工作是相同 的。控制工作分为三个步骤：确定控制标准；根据标准衡 量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。 （一） 确定控制标准 这是控制过程的起点。由于计划是进行控制的依据， 所以从逻辑上讲，控制过程第一步是制定计划。但是计划 内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中， 往往不便于掌握其中的每个细节，因而有必要建立起一整 套的控制标准。
二者的不同点：
（一）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的 纠正措施往往是即刻付诸实施的。
（二）一般控制是使体系运行偏差不超出允许的范围， 是使活动维持在平衡点上。而管理控制目的不仅要使组织 按计划正常运动，实现目标，并力求使组织活动有所前进， 有所创新以达到新高度，提出和实现新目标。
管理学-第十五章--控制概述
㈣控制的客观性
控制的客观性是指管理者对绩效评价工作应客观公正， 防止主观片面。
㈤控制的灵活性
控制的灵活性是指控制必须保证在发生了未能预测的 事件时，包括环境突变，计划的疏忽，计划变更等，控制 工作仍然有效，不受影响。
㈥控制的适应性
控制的适应性是指所有的控制系统都应反映所制定的 有待实施的计划；控制应该同组织结构、职位分工相适应。
管理学-第十五章--控制概述
㈢事后控制 事后控制是指控制点处于事物发展的结束，这是历 史最久的控制类型。过程控制是指控制点处于事物发展进 程的过程中，是对正在进行的活动给以指导与监督，以保 证活动按规定的政策、程序和方法进行。 二、按照控制源划分类型 按照控制源把控制分成正式组织控制、群体控制和 自我控制三种类型。 ㈠正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 结构或规定来进行控制。正式组织控制可以确保组织获利 和继续生存与发展。
管理学-第十五章--控制概述
第四节 控制工作的步骤与要求
一、控制工作的步骤 尽管控制类型多种多样，但控制的基本工作是相同 的。控制工作分为三个步骤：确定控制标准；根据标准衡 量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。 （一） 确定控制标准 这是控制过程的起点。由于计划是进行控制的依据， 所以从逻辑上讲，控制过程第一步是制定计划。但是计划 内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中， 往往不便于掌握其中的每个细节，因而有必要建立起一整 套的控制标准。
大一管理学 控制过程ppt课件
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控制概述
控制的类型
控制的基本 过程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
控制的主要 原则
确立标准（续）
波尔•斯德克斯（Paul M. Stokes）选择了八个主要绩 效领域对经营绩效进行评价，它们也往往成为企业活 动中进行控制的重点：
➢ （1）财务状况（Financial Condition） ➢ （2）业务流程（Operations） ➢ （3）生产力（Productivity） ➢ （4）市场地位（Market Position） ➢ （5）服务或顾客关系（Service or Customers Relation） ➢ （6）公众、顾客和政府关系（Public，Customer and
➢ 当结果难以用数量标准来衡量时，管理者需要首先确 定某个人、某个部门或某个单位对整个组织所贡献的 价值，然后将其转换成标准。
➢ 确立标准的同时要描述标准的衡量方法，当标准不能 用确的或可度量的术语来表达时，管理者应该寻求一 种主观衡量方法来确立标准。
• 主观方法具有很大的限制性，但是不能以难于度量为借口回 避对重要活动进行衡量和拒绝确立标准。
5
控制概述
控制系统 控制的必要性 控制与管理的 其他职能
控制的类型
控制的基本 过程
控制的主要 原则
控制的必要性
管理控制必要性的原因：
➢ 1． 环境的变化。 ➢ 2． 管理权力的分散。 ➢ 3． 工作能力的差异。
6
控制概述
控制系统 控制的必要性 控制与管理的 其他职能
控制的类型
控制的基本 过程
控制的主要 原则
根据确定控制标准Z值的方法分类 根据时机、对象和目的分类
控制概述
控制的类型
管理学控制(PPT演示文档)(1)
对于没有明确数量标准的活动的结果，需要管 理者去分析，可采取的方式有—— ➢将活动分解成能够用目标去衡量的工作； ➢寻求一种主观衡量法。总比没有控制标准要好， 当然，应该充分意识到这样做的局限性。
管理学控制(PPT演示文档)(1)
2、比较 通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。
在某些活动中，偏差是难免的，因此确定可接受 的偏差范围非常重要。但如果偏差显著超出这个 范围，就应该引起管理者的重视。
投入：主要原材料、能源、生产能力、实用工时， 工资奖金等；
产出：产品产量、销售量、销售收入、工业总产值
在生产作业管理中生产设施的规模和布局，生产能
力的利用，库存管理和维护控制等，这些都是提高组
织的生产率的重要决定因素。
管理学控制(PPT演示文档)(1)
3、战略性的作业管理
在美国生产作业管理曾被人们轻视，而把注意 力集中在了金融和营销方面。而与此同时，日本、 德国等国家却抓住机会，大力发展现代化的设备， 将制造业中的作业管理与战略计划决策问题结合 在了一起。使得外国制造业的质优价廉的产品充 斥美国市场，对美国制造业构成威胁。
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3、作业
对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这
在很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即
组织的成败。（后面将重点介绍作业管理）
4、信息
信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的
一切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。 控制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免 不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到 能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提 供正确的信息。
标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实 现过程中进行调整。
这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理 的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。
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2、比较 通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。
在某些活动中，偏差是难免的，因此确定可接受 的偏差范围非常重要。但如果偏差显著超出这个 范围，就应该引起管理者的重视。
投入：主要原材料、能源、生产能力、实用工时， 工资奖金等；
产出：产品产量、销售量、销售收入、工业总产值
在生产作业管理中生产设施的规模和布局，生产能
力的利用，库存管理和维护控制等，这些都是提高组
织的生产率的重要决定因素。
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3、战略性的作业管理
在美国生产作业管理曾被人们轻视，而把注意 力集中在了金融和营销方面。而与此同时，日本、 德国等国家却抓住机会，大力发展现代化的设备， 将制造业中的作业管理与战略计划决策问题结合 在了一起。使得外国制造业的质优价廉的产品充 斥美国市场，对美国制造业构成威胁。
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3、作业
对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这
在很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即
组织的成败。（后面将重点介绍作业管理）
4、信息
信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的
一切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。 控制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免 不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到 能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提 供正确的信息。
标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实 现过程中进行调整。
这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理 的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。
管理学基础与实务(第二版) 第五篇 控制
《管理学基础与实务》（第二版） 7
第一节 控制概述
三、控制与计划、组织和领导之间的关系
1．控制与计划的关系
计划起着指导性作用。管理者在计划的指导下，领导 各方面工作，以便达到组织目标。控制则是为了保证 组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把 握按计划指导实施的行为和结果。
控制的结果可能有两种：一是纠正实际工作与原有计划及标准的偏 差，二是纠正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。 这也是控制在组织管理中的主要作用所在。
《管理学基础与实务》（第二版） 6
第一节 控制概述 二、控制的必要性
环境变化的影响
现代社会中，组织所处的内、外部环境是 一个复杂、多变而不稳定的环境。组织的 管理者即便是在制定计划时，进行了全面 的、细致的预测，考虑了各种实现目标的 有利条件和影响因素，但由于环境条件是 变化的，计划制订者受其本身的素质、知 识、经验和技巧的限制，预测不可能完全 准确，制定的计划在执行中可能会出现偏 差，还会发生未曾预料到的情况。
《管理学基础与实务》（第二版） 2
第十五章 控制与控制过程
1 控制概述 2 控制的类型 3 控制的原理和要求 34 控制的过程
《管理学基础与实务》（第二版） 3
第十五章 控制与控制过程
导入案例
愤怒的汤姆
汤姆担任一家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情 况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话 来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体 地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运 输问题。他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%—15%；把用于支付 工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低 3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。然而，他刚看过的年终统 计资料却大大出乎他的意料。原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占 总额的16%；职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费 用也根本没有降低。他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位
控制的过程和原则_管理学（第2版）_[共5页]
![控制的过程和原则_管理学（第2版）_[共5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6bdc0c0480eb6294dc886ca0.png)
管理学（第2版）280（一）控制目标体系任何控制活动都有一定的目标控制范围，不能无目的地进行控制。
因此必须要有一个控制目标体系，常常以各种形式的控制标准体现出来，如数量标准、质量标准、行为准则等。
在一个组织中，控制应服从于组织发展的总体目标。
控制标准往往是根据总目标所派生出来的分目标及各项计划的指标所确定的。
（二）控制的主体组织内的控制活动是由人来执行操纵的，因此，组织中控制系统的主体，即履行控制职责的各级管理者及其所属的职能部门。
它以各层次的管理者为主体，能根据变化了的环境和条件有意识地调节自己的活动。
一般来说，中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的是例外的、非程序性的控制。
控制系统能发挥多大作用取决于控制主体控制水平的高低。
（三）控制的客体组织控制系统的控制客体，即控制的对象，是整个组织的活动。
首先，组织的控制应该是全面的控制。
控制的对象可以从不同角度进行划分。
从横向看，组织中的人、财、物、时间、信息等资源都是控制的对象。
从纵向看，组织中的各个层次，如企业中的部门、车间、班组都是控制的对象；从控制的阶段看，组织内不同的业务阶段和业务内容也是控制对象，如企业中原料供应、产品生产、产品销售三个阶段都需要控制。
从控制的内容看，态度、能力、行为、业绩都是控制对象。
其次，组织的控制还应是统一的控制。
在控制活动中要把组织各个方面当成一个整体来控制，努力做到组织活动协调统一，实现整体优化，从而有效地实现组织目标。
比如，要提高劳动生产率，就要把对设备的控制与对员工行为的控制有机结合起来，才能取得良好的控制效果。
（四）控制的手段和工具系统控制的手段和工具系统主要包括控制的机构、控制的工具、信息系统等几个方面。
组织的控制机构从纵向可分为各个不同管理层次的控制。
从横向看可分为不同性质的专业控制，如生产控制、质量控制、成本控制等。
控制的工具在现代主要是电子计算机和互联网络。
管理信息是控制系统与控制活动的“神经系统”，没有信息，或者信息不准、不及时，就无法实现正确而有效的控制。
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公共管理核心课程系列教材
第15章 控制的方法与技术
15.1 作业管理 15.2 质量管理 15.3 财务控制 15.4 信息控制 15.5 最佳实践标杆
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15.3.1 财务控制
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财务控制是指组织通过对其财务活动进行组织、指 导、监控和约束，促使其财务目标得以实现的管理活动， 它是现代财务管理的核心环节。
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15.2.1 全面质量管理
•全过程质量管理 •全员参与的质量管理 •全面的质量 •全面的管理方法
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15.2.1 全面质量管理
性能 可靠性 安全性 适应性
经济性 时间性 舒适性
文明性
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目标控制
授权控制 不相容职务分离控制
方法
独立稽核控制
资产与记录保护控制
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15.3.2 成本控制
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成本控制是运用管理学的基本原理，以实现最佳财务
成本、提高资本增值效益为目标，对组织生产经营过程 进行的全员、全过程、全方位的控制活动。
全面性原则
权责对等原则
例外管理原则
原则 与方法
预算控制
定额成本控制
标准成本控制
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15.3.3 资产控制
资产控制的目标：
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1 保证资产的安全性 2 提高资产的保值性和增值性 3 加大资产的流动性 4 维护资产结构的合理性
控制图 防差错措施 统计过程控制
DMAIC各阶段的主要工作及常用的技术工具
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15.2.2 六西格玛和ISO9000
核心标准 其他标准 技术报告
小册子
ISO9000:2000 ISO9001：2000 ISO9004:2000 ISO19011 ISO10012 ISO/TR10006 ISO/TR10007 ISO/TR10013 ISO/TR10014 ISO/TR10015 ISO/TR10017
体现在其覆盖 面的广泛性上
体现在其与组织战 略的紧密联系上
作业管理 的重要性
体现在其对生 产率的提高上
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15.1.2 价值链管理的特性
价值链管理：
➢价值链管理是管理在价值链上流动的产品或服务，其 有序且相互关联的活动和信息的全部过程。 ➢价值链管理的核心思想就是把组织在价值链上各个环 节分成战略环节和非战略环节，把资源集中在具有核心 竞争力的战略环节上，非战略环节利用外包方式给予舍 弃，并与价值链的上下游组织有效沟通。
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第15章 控制的方法与技术
15.1 作业管理 15.2 质量管理 15.3 财务控制 15.4 信息控制 15.5 最佳实践标杆
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15.2.1 全面质量管理
质量管理是组织实施控制的重要组成部分。 组织向顾客提供的产品和服务应该达到一定的 质量标准。 质量管理是组织进行控制管理的关键环节。
15.2.1 全面质量管理
全面质量管理的三个核心原则：
以客户为中心 持续改进 全员参与
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15.2.1 全面质量管理
全面质量管理的常见组织结构
质量管理委员会
综合性的质量管理部门
QC（quality control）小组：质量管理小组
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基本原理和术语 质量管理体系——要求 质量管理体系——业绩改进指南 质量和环境管理审核指南 测量设备的质量保证要求 项目管理指南 技术状态管理指南 质量管理体系文件指南 质量经济性指南 教育和培训指南 统计技术在ISO9001中的应用指南
质量管理原则、选择和使用指南 ISO9001在小型企业中的应用指南
值的作业系统。
资源投入 阶段 资金 技术 人力 信息 土地
资源转换 阶段
工作活动 管理活动 技术活动 经营活动
产品和服务 产出阶段
股东满意（财务） 客户满意(产品和服务） 员工满意（人事结果） 社区满意（信息）
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15.1.1 作业管理概述
➢作业管理的重要性
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15.1.2 价值链管理的特性
组织 耐克 卷烟业 餐饮业 沃尔玛 海尔
战略环节（核心竞争力） 产品设计及广告营销活动
广告宣传和公共关系 立店选址
商品采购、配送（内部后勤） 市场营销和服务
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15.1.2 价值链管理的特性
顾客
在特定地点、特点时间、特定方式 需要的产品和服务
销售商 生产商
产品的包装、广告和销售 产品生产或服务过程
原始资源
原材料、土地、人力 资源、技术等要素
低
价值量
高
价值链增值系统
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15.1.2 价值链管理的特性
➢价值链管理的特性
1 组织内部的紧密联系 2 组织间的协调与合作 3 信息技术投资 4 组织过程 5 员工 6 组织文化与态度
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15.2.2 六西格玛和ISO9000
阶段
确定关键质量特性 建立Y＝f（x） 确定关键变量 优化Y＝f（x） 保持改进成果
树图 头脑风暴法 流程图 平衡计分卡
因果图 直方图 趋势图 抽样计划
因果图 方差分析 帕累托图 回归分析
试验设计 过程改进 测量系统分析
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15.1.1 作业管理概述
作业管理：
是一个控制系统，它对劳动力、原材料等资源变成销售 给顾客的最终产品和服务的转换过程进行设计、作业和 控制。
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15.1.1 作业管理概述
不论组织的性质是营利性企业还是非营利的公共组织，它
都具有将资源输入转换成产品和服务输出，并由此产生价
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管理学基础
（第二版）
主 编：方振邦 副主编：李超平 胡 平 张秀智
胡 威 鲍春雷
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第15章 控制的方法与技术
15.1 作业管理 15.2 质量管理 15.3 财务控制 15.4 信息控制 15.5 最佳实践标杆
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