管理学17章控制与控制过程

四、弹性控制
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特 征
值一、适时控制
可接受的上限 标准
发生偏差及时纠正
可接受的下限
质0量控制图被认为是一个简单的预警时系间统
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二、 适度控制
1.防止控制过多或控制不足； 2.处理好全面控制与重点控制的关系；
ABC分类法： 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
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ABC分类法：
包括设备的维护保养、岗位培训、各项规章制度。
预先控制是一种预防性控制；
其关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动—提前防范；
其难点在于要对未来的情况做出科学的预测。
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2、现场控制
是指企业经营过程开始以后，对活动中 的人和事进行指导和监督。是经济有效的方 法，往往由组织中的基层管理者来承担。
在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结果一
天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那
辆过了一星期还安然无恙。后来，詹巴斗用锤子
把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几
个小时，它就不见了。
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Байду номын сангаас
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破窗理论
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依托这项 试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为： 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇 窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性 的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些 破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种
公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
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信任固然好，监控更重要. ——列宁
信任和控制并不完全对立，事实上可能存 在没有信任的控制，但绝对不存在没有控 制的信任。
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第十七章 控制与控制过程
第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制过程
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第一节 控制原理
一、控制的概念和必要性
ABC分类法的另一种表述方式就是“80：20原 则”，即“企业的80%利润来自于20%的顾 客”。
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弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗 拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效 的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运 营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
预算法：将组织活动所需开支的各种费用以
资金形式确定预算额，作为各部门的费用标准。
定额法：根据各种方法，如技术测定、统计
分析、经验估计等制定标准。
标准化法：根据国际标准、国家标准、行业
标准，确定有关活动的各种技术和管理标准。
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方法
优点
缺点
个人观察 获得第一手资料；信息没过滤 容易受个人偏见影响；
一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡 量标准。
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第三节 控制过程
确立标准 （制定控制
标准）
衡量绩效
→ （衡量实际 →
工作）
纠正偏差 （鉴定偏差并采取
矫正措施）
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PDCA循环：（戴明环）
是美国质量管理专家戴明提出的全面质量管理的计划、 实施、检查、处理四个阶段的简称，又叫戴明环。
工商企业中，常用的控制标准有： 1、时间标准： 2、质量标准： 3、消耗标准： 4、行为标准： 5、生产率标准：
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确立标准包含三个步骤：
（一）确定控制对象： 经营活动的成果是需要控制的重点对象。 影响成果的各种因素也是需要控制的对象：
1、环境的特点及其发展趋势的假设； 2、资源投入：如数量、质量、价格等； 3、组织的活动： （二）选择控制的重点：关键绩效领域 （三）制定标准的方法：
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NASA中负责此项目的管理，对望远镜制造过程中的细节根本不关心。 事后NASA中的一个调查委员会的负责人说：至少有三次明显的证据说明 问题的存在，但这三次机会都失去了。
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破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项
试验:他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在中
产阶级社区，一辆停在比较杂乱的街区。他把停
如果你是客舱保养员的主管，怎样才能更好地控 制这项工作？
2、请举例说明现场控制，并分析现场控制的优缺 点及管理实践中应注意的事项。
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作业：
在控制过程中，控制被划分为事前控制、 事中控制和事后控制三个阶段。
试以交通安全管理为例，交通管理部门 应该怎样加强交通安全控制以防止交通 事故的发生。
其中，
计划：相当于控制的第一步（制定控制标准），
实施和检查：相当于控制的第二步（按计划和标准的 要求去做并对实际工作成效进行检查），
处理：相当于控制的第三步（纠正偏差，为下一个控 制过程的开始提供依据）。
通过这四个阶段的反复循环，产品质量和工作质量不断提高。
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一、确立标准
定标准是进行制控制的基础，没有标准，衡量 绩效或纠正偏差就失去客观依据。
是最常用、最传统的控制类型。
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控制类型比较分析
类型
优点
缺点
①防患于未然；避免损失 前提条件较多。
预先 控制
②适用于一切领域中的所 有工作；
③对事不对人，不易造成 正面冲突，易于被员工接 受并付诸实施。
大量准确可靠的信息；计划行动过 程清楚了解；计划行动本身的客观 规律并要随着行动的进展及时了解 新情况和新问题。
对工作活动的关注度高
耗时；
口头二汇、报 衡容量易实获际得相工关作信息；
信息容易被过滤；信息
不能存档。
书面报管告理者全面可、采正用式三、容种易方存法档和来查测找量和需报要更告多实时际间来绩准效备。
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1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有 效性；
2、确定适宜的衡量频度； 3、建立信息反馈系统。
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三、纠正偏差
1、找出偏差产生的主要原因； 2、确定纠偏措施的实施对象；
小故事：牧人的困惑
3、选择适当的纠偏措施。 A、使纠偏方案双重优化； B、充分考虑原先计划实施的影响； C、注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。
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（1）《请中华问工以商下时报哪》一聘请类读不者属开展于每反月一馈次控的制评报？活（动；）
现场控制有两种主要职能：监督和指导。 监督：是确保下属按既定的标准进行，从 而完全任务。 指导：对工作中出现的问题，进行纠正偏 差的活动。
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3、成果控制
是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后， 对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
内容：包括财务分析、成本分析、质量分析 和职工成绩评定等内容。
——罗宾斯
1、组织外部环境和内部条件的变化； 2、管理权力的分散； 3、工作能力（组织成员的素质）的差异。
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二、控制的对象
美国著名教授罗宾斯通过对一般组织的管理活动 的研究，将管理控制的内容归纳为以下五种： 1、人员 2、财务 3、作业 4、信息 5、组织的整体绩效
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三、控制的类型
控制标准是通过学习过去的经验而建立起来的。
最佳控制
控制标准是某一目标函数的最大值或最小值。
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古代故事
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？
扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一 般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去， 只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之 时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于 本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都 看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制
按时机、对象和目标： 预先控制 现场控制 成果控制
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（一）根据确定控制标准Z值的方法，分为
程序控制:
控制标准是时间的函数。Z=f (t )
跟踪控制:
控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数。
z = f (w) 自适应控制
（2）燕园学校制定了一系列严格的规章制度要求教工遵守；
（3）质检人员在仓库内检查产品质量；
（4）某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；
（5）三威洗衣粉厂厂长发现产品销路不畅，做出加强促销的决定；
（6）某大学内监考老师在考场巡视；
（7）安乐居餐厅老板每周查看顾客意见本；
（8）干旱地区的农民在春天播种耐旱作物的种子。
第五篇 控 制
第十六章 第十七章 第十八章
管理信息 控制与控制过程 控制方法
开篇案例：
1990年，经过15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜终 于发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主 镜片存在缺陷。结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有更好的控制，这些完全可以避免的。镜 片的生产商使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。同时 进行检验的一种校正装置没有设置好，但是没有人发现这个错误。其实 这一次没有时间上的压力，而有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。
即activity based classificaion.是由意大利经 济学家巴雷托（Pareto)首先提出的，又称巴 雷托分析法。
核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清 主次，识别少数的但对事物起决定作用的关键 因素和多数的但对事物影响较少的次要因素， 从而有区别地确定管理方式的一种分析法。
现场 控制
具有指导职能，可以提高 ①容易受管理者的时间、精力、业 工作人员的工作能力和自 务水平的制约；②应用范围较窄； 我控制能力。 保证本次活 ③容易形成心理上的对立，损害被 动尽可能少的少发生偏差。 控制者的工作积极性和主动精神。
为进一步实施预先控制和 在实施矫正措施之前，偏差已经产
事后 现场控制创造条件，实现 生。结果导向会导致管理者行为的
A、（1）、（3）、（5）、（7）
B、（2）、（4）、（6）、（8）
C、（2）、（4）、（6）、（7）、（8） D、（1）、（2）、（3）、（5）
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解析：（2）、（4）、（8）属于前馈 控制，（6）属于现场控制。
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作业：
1、某航空公司对客舱保养员的工作十分不满，他 们在航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且规 定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只完成40 架次。
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关键绩效领域
美国通用电气公司：对企业经营成败起决定作 用的八个方面。
1、获利能力； 2、市场地位； 3、生产率； 4、产品领导地位； 5、人员发展 6、员工态度； 7、公共责任 8、短期目标与长期目标的平衡
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制定标准的方法：
分解法：把组织的目标、计划按不同的部门、
岗位分解为具体的计划指标，作为控制的依据。
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控制的类型
输入
过程
输出
前馈控制 预测问题
同期控制
当问题发生 时对其进行
纠正
反馈控制
问题发生后 加以纠正
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（二）按时机、对象和目标
分为三类：预先控制、现场控制、成果控制。
1、预先控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，以避
免预期问题的出现，是最理想的控制类型。
控制的内容：检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
控制 良性循环。
扭曲。
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• 结论：事后控制不如事中控制，事中控 制不如事前控制。但在很多情况下事后 控制是唯一可用的控制手段。
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第二节 控制的要求
一、适时控制 二、适度控制
防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益
三、客观控制
手段 标准
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。
控制工作是按照计划的标准，衡量计划的 完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确 保计划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合于实际情况。
控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
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控制的必要性
“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得 非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是 这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保 证管理者追求的目标一定能达到”