探讨中国集团公司管理经营模式
集团公司管理的几种模式及各自特点

集团公司管理的几种模式及各自特点集团公司总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型”三种管控模式.这三种模式各具特点:一、操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入.如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚"。
IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
二、战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式.三、财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。
集团公司管理模式

集团公司管理模式随着经济全球化的推进,集团公司成为企业组织的一种主流形式,具有不可替代的优势。
集团公司管理模式是指一系列规范化、标准化和系统化的管理方法,包括组织架构、决策机制、运营流程、信息传递、人才培养和文化建设等方面。
本文就集团公司管理模式进行探讨。
一、组织架构集团公司管理模式的组织架构应该具有*的稳定性与灵活性,既能保持整个集团的统一性和协调性,又能适应各个子公司的特点和需求。
其主要包括两个层面,集团层面和子公司层面。
集团层面:主要包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务管理中心、人力资源中心和业务部门。
集团董事会是对整个集团的最高管理机构,制定并执行集团的整体战略和政策,同时对子公司进行监管和协调。
执行委员会则负责组织实施集团董事会决策,并根据需求组织各个业务部门的协作。
总裁办公室则是集团最高领导人所在的办公室,直接负责集团的日常管理工作。
财务管理中心主要负责集团财务管控和审计,人力资源中心则负责集团内部人力资源的管理和培训。
子公司层面:子公司的组织架构则根据各个子公司的特点和需求而定。
一般采用分级管理制度,即设立总公司和各个分公司,由总公司负责制定和执行整个子公司的战略和政策,各个分公司则根据总公司的要求和各自的市场需求制定运营计划和实施方案。
二、决策机制集团公司管理模式的决策机制要求清晰、流畅、高效和合理,主要体现在以下几个方面:1. 权力分配要合理:集团公司应该合理分配权力和职责,明确各个部门和人员的职责和权限,做到依法决策、责权对等和内部监督。
同时要求各个部门和人员在工作中严格执行集团公司的各项制度和流程,确保决策的科学性和合法性。
2.信息共享要充分:集团公司应该充分利用现代信息管理技术,建立高效的信息共享机制,确保各个部门和子公司能够及时、准确地掌握集团内部和外部的信息和动态。
同时,在决策过程中要求各个部门和人员需要遵循信息公开、公正、公正的原则,确保决策的客观性和真实性。
3.决策流程要规范:集团公司应该建立规范的决策流程体系,确保各个部门和子公司适应整个集团的决策流程,并根据自身的需求和市场变化进行相应的调整和改进。
中国国有企业的经营模式与现状研究

中国国有企业的经营模式与现状研究中国作为一个社会主义国家,国有企业在经济中占据着重要的地位。
国有企业是指由国家、集体或其他公共机构投资或控股而成立,以生产、经营、管理为主要目的的企业类型。
它们通常具有高度的社会责任感,担负着国家经济建设的重任,也是中国经济发展过程中不可缺少的一部分。
本文将从经营模式和现状两个方面探讨中国国有企业的发展状况。
一、经营模式中国国有企业的经营模式主要分为两种,即集团化经营和中央管理的经营模式。
集团化经营是指国有企业通过成立控股集团进行跨行业跨地区整合,形成产业链、价值链、资金链和风险防范体系,以达到规模化、专业化和集约化经营的目的。
而中央管理的经营模式则是由国务院国资委直接管理,实行分权管理体制,授权下属企业管理和运营。
其中,集团化经营模式在中国国内经营模式中发挥了重要的作用。
通过集团化经营,国有企业能够形成规模优势和产业集群,降低生产成本和经营风险,进而提高竞争力。
例如,中国石油、中国石化、中国海油等主要石油企业都成立了相应的集团公司,以更好地实现整合和管理。
另外,集团化经营还可以促进国有企业之间的参与竞争,增强其市场头部效应。
与此同时,中央管理的经营模式也有不可忽视的作用。
中央管理的经营模式能够加强国资委对国有企业的监督和管理,提高企业的管理效能,确保企业健康发展。
而这种模式也有一定的局限性,使企业管理水平多少受到一些政治干预,影响了企业的灵活性和创新能力。
因此,中央管理的经营模式需在实践中加以完善和改善。
二、现状现在,中国国有企业在经济强国的基础上也逐渐向“全球化”的方向发展。
在海外市场上,它们与国外企业进行资源合作和技术引进,同时也积极开拓国际市场,参与全球产业链和价值链的竞争。
例如,中国石油、中国石化、中国铁建等在全球分别设有80多个和130多个海外办事机构,跨足了全球市场。
然而,国有企业的发展也存在一些问题和挑战。
一方面,一些国有企业存在市场需求、生产能力和管理水平不强等问题,导致产能过剩和国际竞争力不足。
集团经营管理的组织模式与运作机制

集团经营管理的组织模式与运作机制近年来,随着企业规模的不断扩大以及市场竞争的加剧,越来越多的企业选择建立集团公司模式来进行经营管理。
集团公司是指由一个母公司和其下属若干个子公司组成的经营系统,其运作机制和组织模式不同于传统的单一公司。
本文将围绕集团经营管理的组织模式与运作机制进行详细介绍。
一、集团经营管理的组织模式1.1 控股公司模式控股公司是指通过一家公司(即母公司)控制其他子公司的权益,实现对其下属公司的统一管理和控制。
通过控制子公司的经营权益,母公司能够对各个子公司进行协调管理,实现集中决策和资源配置,从而提高整个集团的效率和盈利能力。
此种组织模式能够实现规模经济效益,提升公司的核心竞争力。
1.2 运营性公司模式运营性公司是指集团公司下属若干个独立运营的子公司,其业务和运营模式相对独立。
通过分散经营降低业务风险,同时各个子公司之间也进行业务协同,提高整个集团的效率和盈利能力。
此种组织模式适用于各个业务板块相对独立的企业。
1.3 投资性公司模式投资性公司是指以投资为主要目的的公司,其下属子公司多为投资项目或金融类公司。
通过投资控制或参股其他企业,以获得较高的投资收益。
二、集团经营管理的运作机制2.1 资源共享集团公司通过内部资源的共享,实现各个子公司之间的信息共享、技术共享和人才共享,从而提高集团的整体竞争力。
此外,通过集团层面的统一采购、物流配送等,集中优势资源和降低采购成本。
2.2 综合平台集团公司搭建综合平台,实现信息共享,资源共享和业务协同,从而提高集团整体竞争力。
包括人力资源管理、投融资管理、法务管理、市场营销等综合服务。
2.3 集中决策集团公司通过集中决策,实现全局资源的调配和集中协调。
依靠全局的眼光,提高决策效率和准确性,从而使各个子公司协调运作,共同拓展市场。
2.4 全局监控集团公司通过全局监控,实现对各个子公司的监督和管理。
通过合理的激励机制和考核系统,确保各个子公司的运营质量和效率。
集团化公司管控模式

集团化公司管控模式随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展,越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。
集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司,形成一个庞大的企业集团,从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。
在集团化公司管理模式下,企业集团通常由母公司和其子公司组成。
母公司作为集团的核心,负责制定整体战略和决策,同时提供资源支持和管理指导。
子公司则在母公司的指导下,根据各自的市场特点和经营需求,进行相对独立的运营和管理。
在实施集团化公司管理模式时,企业需要面临一系列的挑战和机遇。
首先,集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置,实现规模效益和降低成本。
母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式,实现资源共享和协同效应,从而提高整个集团的竞争力和市场份额。
集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。
通过收购或合并其他公司,企业可以进入新的市场领域,拓展产品线和服务范围,降低对单一市场的依赖性,从而减少市场风险和经营风险。
集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。
母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司,提升整个集团的创新能力和竞争力。
集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。
母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享,从而提高整个集团的综合竞争力。
这种资源整合和共享可以实现规模经济效益,减少资源浪费,并加强集团内部的协同合作。
集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。
通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司,企业可以迅速进入新的市场,并利用集团的品牌、渠道和资源优势,实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。
集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。
母公司可以通过集中财务管理和资金调配,实现资金的优化配置和风险的分散,进而降低资金成本和财务风险。
同时,集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划,有效降低整个集团的税负,增加利润和现金流。
我国集团公司管控模式比较分析

我国集团公司管控模式比较分析随着经济的发展,集团公司已成为我国经济活动中举足轻重的一股力量,企业跨地区程度越来越高,投资控股关系也越来越复杂,市场的发展和环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何通过有效分权增加规范化的管理,使未来更具有活力,是当前集团公司管控模式研究的主要任务。
标签:集团公司;管控;比较根据我国集团公司对下属企业的战略管理、产权管理、人事管理、财务管理和信息管理的不同控制程度,把集团公司管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种模式。
三种管控模式在管控强度、管控内容和适用企业的特性方面存在着明显差异。
1 管控强度比较反映管控强度的最主要表现就是集团公司对下属公司的责权利的分配大小。
财务管控型模式管控强度低,在这一管控模式下,集团总部的集权程度最低,各下属公司的自主权较大。
依照责权对等的原则,各下属公司的责任也是最大的,它们是一个个独立的成本和经营中心,利润中心由总部控制。
相反,运营管控型模式是管控强度最大的,集团总部高度集权,下属公司的自主权利很小。
这可以从集团总部的规模得到明显反映,运营管控型模式中集团总部人员庞大,这与财务管控型形成鲜明的对比。
由此也导致了在运营型管控模式中,集团总部成为公司的经营、成本和利润中心,下属公司主要负责执行集团总部决议,为集团总部服务。
战略管控型模式的管控强度介于两者之间,集团总部想在集权和分权之间找到一个最佳的“平衡点”,既要保證对下属公司的良好控制,同时又不至于控制的过死,使下属公司丧失活力。
具体比较如表1所示。
表1 三种管控模式的管控强度比较管控类型财务管控型战略管控型经营管控型集权程度低中高集团总部职能利润中心战略控制中心经营、成本和利润中心下属公司职能经营中心、成本中心次级经营、成本和利润中心执行单元适用企业类型多元化企业横向一体化企业纵向一体化企业2 管控内容比较虽然集团总部都重视在战略、投资、经营和人力等方面对下属企业进行管理和控制,但不同的管控模式在侧重点上是不同的。
国有企业的经营管理模式

国有企业的经营管理模式作为国民经济的重要组成部分,国有企业在中国的发展中起到了至关重要的作用。
国有企业的经营管理模式是指以国家为主导,政府对企业进行宏观调控和管理的方式和方法。
在国有企业的经营管理模式中,政府在企业的所有权、组织结构、经营决策、人员管理等方面发挥着重要作用。
本文将从国有企业的产生背景、特点、管理体制和发展趋势等方面进行分析和探讨。
一、国有企业的产生背景国有企业的产生背景可以追溯到中国社会主义革命的时期。
在新中国成立以后,为了加强国家对经济的掌控和调控,政府陆续实施了一系列国有化政策,将私有制企业转为国有企业。
这一系列政策的实施为国有企业的经营管理奠定了基础,并成为中国经济发展的重要支撑。
二、国有企业的特点国有企业具有以下几个突出特点:1. 产权归属明确:国有企业的产权归属于国家或者政府,在产权归属上具有明确性,这使得国家能够对企业进行有效的宏观调控和管理。
2. 政府的宏观调控:国有企业的经营管理模式中,政府在企业的经营活动中起到重要的调控作用。
政府通过法律、政策等手段对国有企业进行规范和引导,以实现国家和社会利益的最大化。
3. 社会责任重大:国有企业作为国家的重要经济支柱,在经营活动中承担着社会责任。
国有企业的经营管理模式中,强调企业的社会责任,注重在经济效益的同时,保障员工权益、推动社会发展和环境保护等方面的责任。
4. 经济效益和社会效益并重:国有企业的经营管理模式注重经济效益的同时,也关注社会效益。
政府通过指导企业科学决策和优化资源配置,力求在促进经济发展的同时实现社会进步和公平。
三、国有企业的管理体制国有企业的经营管理模式在管理体制上具有明确的特点。
1. 分级管理:国有企业的经营管理模式通常采取分级管理的方式,由国家层面对企业进行整体规划和宏观指导,再由地方政府或相关部门对具体企业进行具体管理。
这样的管理体制能够统一国家政策,也能够根据地方实际情况进行相应调整。
2. 市场导向:国有企业的经营管理模式中,政府逐渐引入市场机制,注重发挥市场竞争机制的作用,通过改革创新,提高经营效率和竞争力。
集团公司管理模式

集团公司管理模式集团公司管理模式一直是管理学领域研究的热点之一。
随着全球化的加速发展和市场竞争的日益激烈,集团公司作为一种碳水化合物企业类型,扮演了重要的角色。
本文将探讨集团公司管理模式,包括概念、特点、优势和挑战。
一、概念集团公司是指通过一系列法律、经济和组织手段,将多个独立的公司整合在一起,形成一个统一的实体。
在集团公司中,母公司拥有多家子公司的股权,并通过对子公司进行战略管理、资源配置和风险控制,实现整体利益最大化。
二、特点1. 分权与授权:集团公司通过将权力下放给子公司,实现分权、分级管理。
母公司制定总体战略和目标,而子公司则负责具体业务的落地和实施。
2. 统一战略和管理:尽管集团公司是由多个独立的公司组成,但母公司对整个集团制定了统一的发展战略和管理体系,确保各个子公司的发展方向一致。
3. 经济规模优势:通过整合多个独立公司的资源和资本,集团可以实现规模经济效益,包括采购成本的降低、品牌溢价的提高和市场份额的扩大。
4. 资源优化配置:集团公司可以通过集中管理和资源共享,实现资源的优化配置。
母公司可以根据不同子公司的需求、优势和特点,对资源进行分配和调整,提高整体效益。
三、优势1. 降低风险:集团公司在多个业务领域和地理市场中拥有多元化的投资,可以降低因单一业务或市场的波动而引起的风险。
2. 共享资源:集团公司可以整合各个子公司的资源,实现资源的共享和互补。
这包括技术、人力、品牌、市场渠道等方面的资源。
3. 知识管理:集团公司可以通过建立知识管理体系,促进知识的共享和创新。
母公司可以将最好的实践方法传递给子公司,提高整个集团的竞争力。
4. 市场协同效应:通过整合多个子公司的市场份额和品牌影响力,集团公司可以在市场上实现协同效应。
这有助于提高整个集团的市场份额和竞争力。
四、挑战1. 文化冲突:集团公司由多个独立的公司组成,可能存在不同的组织文化和价值观念。
这可能导致沟通障碍和合作困难。
2. 决策协调:在集团公司中,由于权力下放给子公司,可能会出现决策协调的问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
探讨中国集团公司管理经营模式摘要:改革开放以来,中国一直致力于提高科学技术,提升管理水平。
当前,我国集团公司面临的一个紧要任务就是:寻求合适的管理模式,走有中国特色的管理之路。
在寻求公司管理模式的过程中,既需要中国传统文化的支持,也离不开西方先进模式的经验借鉴,只有将各方面结合起来,才能建立科学的管理体系,形成符合中国集团公司发展的管理模式。
关键词:集团公司管理模式特色发展一、中国集团公司管理模式的概况(一)中国集团公司管理模式的背景我国集团公司的管理模式一直在不断转变,无论是日本管理模式,还是美国管理模式;无论是向管理要效益,还是提出管理也是竞争力,我国对管理模式的探索从未停止。
新中国成立后,我国集团公司在引进管理技术这一方面,加速前进。
然而,盲目过多地从外引进,只会导致成本的增多和效益的流失。
许多西方行之有效的管理模式被植入到中国后,不是推行过程艰难,就是结果不尽如人意。
这是因为每个国家的国情都不同,同一国家不同集团公司的实际情况也大不相同,一味地模仿所谓的“先进”管理模式,不仅不利于技术的创新,还会使公司的水平止步不前,原地打转。
然而,随着我国市场经济的建立和逐步完善,建立符合中国国情的管理模式显得尤为重要。
(二)中国集团公司管理模式的特色中华民族自古以来就有“海纳百川”的包容精神,在其文化形成的过程中,不仅保留着原有的传统文化,也融合了很多外来文化。
因此,在中国集团公司管理经营模式中,我们要取其精华,去其糟粕。
建立有中国特色的管理模式,必须植根于中国传统的民族文化之中。
从传统文化出发,吸收先进的经验,将二者相融合,既要显现出中国特色,又要能切实解决管理中存在的问题。
从公司管理模式的角度来看:首先,我国的管理水平较低。
只有科学地运用先进的管理技术,才能提高生产效率,保证产品的质量,节约成本,产生良好的经济效益。
其次,我国的管理模式比较单一。
要根据每个公司的特点,有针对性的选择管理模式。
还要融入中国的传统文化的精髓,实现科学化、民族化、现实化的统一。
二、选择适当的中国集团公司管理模式(一)中国集团公司管理模式的类型当前,中国集团公司的管理模式主要分为三种:财务型,战略型以及操作型。
财务型是指集团对所属的子公司主要通过财务手段来管控,大多采用分权管理。
集团公司总部基本不对旗下子公司进行干涉,将精力主要投放在财务管理方面,根据公司业务的发展情况进行适当地限定和规划。
战略型是指集团通过战略协调,在资产管理等方面控制所属子公司。
公司总部大多不干预子公司的经营活动,一般只根据整体的发展战略来控制子公司的业务活动,让子公司的业务配合总部协调发展。
操作型是指公司总部通常对所属子公司的经营活动进行直接管理,采用集权经营的模式。
这种类型更重视公司经营活动的统一,通过集中控制和管理来促进公司的整体发展。
一般来讲,财务型管理和操作型管理分别是分权和集权的两个极端,而战略型管理则较为平衡,处于中间状态。
(二)影响集团公司选择管理模式的因素集团公司若要长久发展,就需要根据不同的战略目标采取相应的管理模式。
影响公司选择不同管理模式的主要因素有:集团公司的发展目标、发展阶段和经营理念。
就发展目标而言,如果公司的战略目标较为平稳,那么对资金运营方面的管理可适当放松;反之为紧缩模式,就需高度集中资金来管理,将重点集中在扩大经营规模上。
但是一味的集权不利于子公司的建立和发展,在建立分公司或者开拓新的市场时,公司应采取适当地分权经营。
就发展阶段而言,在集团发展之初,规模通常较小,业务也较为单一,公司应集中资源尽快树立起公司的品牌形象。
在这一阶段,公司需要采取集权管理的模式,建立健全较为完善的规章制度,以扩大经营规模;等到集团发展较为稳定时,则实施分权管理模式,以便多元化经营,培养各方面的人才,提升各部门的管理能力;当集团发展到一定规模时,分权经营会使集团的统一性降低,不利于内部的团结和战略的总规划。
而采用集权的信息化管理,不仅会大大降低成本,而且管理起来更为统一,便利。
就经营理念而言,不同的领导者通常具有不同的经营理念,因此管理公司的模式和风格自然也有所差异。
例如,性格严谨,危机感强的领导者常常倾向于集权模式的管理;平和中庸的领导者更倾向于分权管理。
然而随着集团规模发展壮大,对于一些具有重要影响力的子公司,总公司可选择集权管理;反之,则可采用分权管理的模式。
对于中国集团公司而言,由于每个公司的背景、发展状况不一样,所以没有统一标准。
但大部分公司可以将重点集中在树立公司的品牌形象上来,这样有利于公司的长期发展,树立良好的信誉和形象,从而逐渐走上国际化。
(三)在中国集团公司管理模式中存在的不足中国加入wto后,既获得了机遇,也面临着巨大的挑战。
我国集团公司在面对国际竞争时,在管理模式方面的问题也日益凸现。
第一,部分集团公司盲目借鉴日、欧、美等国的管理模式,虽在一定程度上有所收获,但长此下去不仅不利于公司的自身发展,还阻碍了中国集团公司的长远发展。
第二,管理多以物为主,淡薄了“人本”观念。
以我国大部分国有企业来讲,大多将管理重点放在设备、场地、资金等方面,忽视了人力资源的管理,也就难以提高公司的管理水平。
第三,有些集团公司管理模式单一,毫无特色,不利于创新之路的发展。
第四,在“经济转型”的过程中,很多公司的转型速度较慢,仍停留在传统的粗放型管理阶段,使得公司的整体管理显得片面散乱。
第五,奖赏机制不鲜明。
员工在创出绩效时,如果不能及时受到上级的肯定,积极性会减弱,投入工作的热情也会减少,那就很难最大限度地发挥自己的才能,不利于实现公司人才的价值。
三、中国集团公司管理模式的发展方向(一)融会贯通,借鉴西方精华模式就中国的管理哲学而言,将固有的伦理道德之教,重新注释一番可作为公司的根本理念。
对于西方一些发达国家的管理模式,应按照中国自己的管理哲学来重新审视,既不能毫无保留地接受,也不能全盘否定。
要以一种全面的、系统的眼光衡量,积极吸收其精华部分,为自己所用。
持经达变是中国管理哲学中很重要的一种理念,就是要以完整的思想体系来灵活的应对一切事物。
例如,我国华为技术有限公司通过借鉴西方国家的r&d管理模式,结合自身实际,最终形成了独具特色的“华为模式”。
(二)以人为本,培养新型管理人才在市场竞争逐渐步入白热化,公司要想脱颖而出,在拥有高端技术的基础上,还需要以人为本,重视人才的培养。
其中人才培养不仅仅只重视高层管理人员的培养,还应提高每一位员工的工作水平,以投入成本的最小化实现利益的最大化。
其中在人才培养方面,可以采取:一、定期对员工进行培训,提高整体素质;二、加强员工之间的交流,取长补短;三、适度授权进行培养,提高员工的综合能力。
以松下公司为例,该公司定期聘请专家为员工讲解经营之道,像一些经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术等,日积月累,员工的整体素质都有了一定的提高,公司业绩也直线上升,从而使该公司发展越来越大。
(三)结合实际,建立有中国特色的集团管理模式要构建具有中国特色的管理模式,不仅仅只依据某一思想家的理念。
儒学、道学、墨学、法学等学说,都有可取之处,将多种思想融合在一起,切合时代的需要择优而取,才能进一步探索出中国的管理模式。
“博采众长”向来是中国集团在优胜劣汰的形势下得以立足之道,只有合理地运用中国传统思想文化中的精髓,才能使集团真正处于不败之地。
除此之外,还要充分利用中国传统的技术及发明,为公司管理经营提供新灵感、新理念。
例如,深圳航空公司创建并实施“罗盘管理”模式,就是以中国传统文化中的独特发明——罗盘为基础,明确罗盘的指向功能,从公司自身独特而宝贵的实际经验出发,集中吸收和改造中国传统文化中有益的成分,从而形成了一套独具特色的管理模式。
(四)提高精细化,实现全面有效的管理实现精细化管理要立足于专业技术,再在此基础上把握细节,进行全面化的系统管理。
精细化管理具有全面性的特点,这就要求公司每位员工的工作都要精益求精,力争最优;无论是生产技术管理,还是财务管理,每个管理层面都要落实到位,要将精细化的管理贯穿于公司的每个过程中去。
构建精细化的管理体系主要有以下两点:第一,依据公司的经营理念和管理目标制定相应的精细化管理工作思路。
公司应经过不断地探索和实践,在明确方向细化目标的基础上,集中注意力强化品牌项目,不断开拓新市场,促进公司内部结构的调整,建立健全管理制度,严格执行,确保集团公司的平稳发展。
第二,建立健全管理体系。
精细化的管理要求公司注重分配和优化各部门之间的工作流程,依次进行细化分配,将各部门的工作作出明确划分,设置权限划定。
具体来讲,就是将部门的工作质量和效率摆在第一位,明确具体工作的负责人和规定时间,通过对具体工作的不断细化,从而提高部门乃至整个公司的工作效率。
以浙江巨邦电器有限公司为例,该集团陆续出台了《部门管理细则》等一系列规定,员工依照条款,明确自己的责权,并且每个季度都进行效果总结,通过反馈机制,针对不足再进一步明确管理流程。
精细化的管理模式让公司成为国内电器最大的供应商之一。
(五)完善激励机制,增强积极性对于集团公司来讲,完善激励机制可以全面提高员工的积极性和创新力,使他们能最大化地发挥自己的才能。
目前,影响公司效益的一个关键因素就是员工的积极性。
如果公司只是盲目地引进人才,不进一步培养和激励,人才的积极性就无法调动起来,反而会导致人才逐渐流失,完善激励机制可以从以下几个方面:首先,要适当提高员工的津贴补偿,加大精神上的关照。
当下,集团公司的年轻员工越来越多,由于经验不足,就职时间较短,很容易产生孤独感,将负面情绪发泄到工作中。
这就需要领导和负责人经常深入部门现场,与员工进行交流和心理沟通,了解他们的动向和面临的困难,并及时帮助解决,使他们感受到上级给予的关心。
从而培养他们对工作的热情度,激发工作的积极性。
其次,对优秀员工进行表彰,发挥榜样力量。
公司应对优秀员工进行一定的物质表彰和精神鼓励,制定详细的表彰制度,明确员工应享受的待遇和保障,为员工努力工作创造良好的条件。
这样不仅能调动员工的积极性,也能充分肯定员工的工作成绩,进一步激发工作的热情。
最后,改善工作环境,营造良好的工作氛围。
对于公司员工而言,劳动报酬固然重要,但良好的工作环境也是必不可少的。
在舒适的环境里,员工自然会尽职尽责地工作。
例如,著名的海尔集团认为,人力资源是企业最宝贵的资源。
它结合自身的实际情况,通过“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”两大理论,完善激励机制,不仅提升了员工的积极性,而且壮大了整个公司的发展。
四、结语总而言之,中国集团公司的管理模式,既离不开中华民族传统文化的熏陶,也离不开外来文化的影响。
集团公司只有立足于现代市场经济发展的基础上,有选择性的吸收先进的管理模式,在反复实践中锻炼,总结经验,才能走出一条符合中国集团公司管理经营模式的道路。