8 互联网时代招聘渠道创新及绩效提升

常见作法 岗位(人才储备库) 公司(LIST/线人/公司BBS/同事QQ群/社交网站/微博 /…) 行业OR与业圈子(活动名单/行业网站/行业BBS/行业QQ群/社交网站/微博 /协会社团/…) 学校(学校网站/校友录/校园BBS/校友QQ飞信群/校友会网站/社交网站/微博 /…) 人脉圈(同事/同学/亲友/老师/客户/供应商/…) 资源互换or共享(CV/LIST/信息库/人脉…)
项目管理„
运营数据„
其他知„
对外市商场务分„析„ 专业产设品计规„„
L3
L5
目标面试法：KSBA
环境
办公环境 配套设施
岗位配套吸引力
成长
培训&学习 技术&项目
薪酬
工资 奖金&股票
人际关系 工作氛围
氛围
舞台空间 晋升机会
学习
保障计划 生活福利
福利
丌同层次人才的需求
自我实现 的需要
尊重的需要
情感和归属的需要
1.招聘团队招聘和组建 欲工其事，必先利其器 理念相近，技能互补
2.招聘团队的培训历练机制 磨刀丌误砍材工
3.招聘团队的发展和激励机制 介于工程和销售之间的一种管理技巧 （底薪+KPI奖金+重点项目突破奖金）
岗位分析
人力需求评估
准确的职位描述
• 岗位名称，职责范围，要求， • 权利，义务，工作关系等
工作环境、设备 办公所需求资源等
软件环境
公司性质
技术 、销售等
内部因素
现有文化、制度规章 行事风格等
运营现状
运营进展、获利情况等
发展策略
进攻or防御型等
业务特点
工作的特点 以及对人员的要求
招聘考虑外部因素
国家政策法规
科学技术进步
遵循劳动法、合同法等防止 纠纷 避免损失
数量,质量,结构的变化
人才供应及变化
执行力„ 沟通能力„
方法论建„ 3
行业融入„
市场/用户„
2 1
心态和情„
渠道管理„
0
技术知识„
市场营„
项目管理„
运营数据„
其他知„
对外市商场务分„析„ 专业产设品计规„„
学习能力„
知识人传才承培„养45„
执行力„ 沟通能力„
方法论建„ 3
行业融入„
市场/用„
2 1
心态和情„
渠道管理„
0
技术知识„
市场营„
十年以上
发展到了顶峰，如无更好机会，则考虑 稳定性
招聘策略
S优势 。。。
O机会 。。。
W劣势 。。。
T挑战 。。。
德vs.才
岗位素 工作 质需求 经验
vs. 能力潜力
创新性
vs. 服从度
选才 理念
文化vs. 办公环境
金钱vs.事业
成长vs.人脉
吸引力
稳定vs.前景
精神满足 vs.物质富足
工资vs.福利
配套措施
月度优秀招聘团队奖
每月报到超过3人以上的单位，选数量第一和比例第一（当月报到人数占年度需求总人数）
内部推荐+积极支持奖励结合
依岗位重要紧急程度，设定内容推荐奖 每季评选若干名对招聘支持积极的人选，给予支持奖
KPI奖励+重点突破奖励结合
依KPI达成给个人年度、季度奖励 依重要岗位对个人进行即时奖励（季度、月度） 难点：从公司角度总奖金包的设定
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8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 0
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9 产品规划：版本计划/节奏
10 丏业设计能力
11 市场分析能力/前瞻性
丏业技 12 对外商务沟通
能
13 运营数据分析
14 市场营销：品牌/公关/推广
能岗匹配分析
策略：以公司战略为导向，以公司所在阶段和外界供应实际情况为基础，依据能岗匹配原则，选择适合 的人才（而非最优）。
同业 竞争激烈
外部 供应少
加强风险管理
加强结构优化
加强招聘力度 加强自主培养
同业 竞争不激烈
加强质量管理 适合进行储备
外部 供应多
能岗匹配分析
•原理：应聘者的能力要与岗位要求一致 •核心：最优的不一定是最匹配的，职得其才，才尽其用。 •要点：1、人有能级的区别（能力有大小）
2、人有专长的区别（闻道有先后、术业有专攻） 3、同系列不同层次岗位对能力的结构和大小有不同的要求 4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 5、能级与岗位的要求应相符合
A、能级大于岗位要求,优质人才留不住,组织与个人两败俱伤； B、能力小于岗位要求,企业业绩下降,会形成恶性循环； C、能力与岗位匹配或基本匹配，组织成熟、稳定，战斗力强。
研发类职位
位
族
营销类
产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系
营销类职位
体
系
专业类
流程管理、人力资源、财经、 项目管理
专业类职位
支持类 事务、编辑、助理、…
支持类职位
丌同岗位的素质模型
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成就
亲和
影响力
独立贡献者
A 6
F4
B
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E
C
D
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成就
亲和
管理者
A
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E
D
影响力
B C
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成就
招聘的痛点
招聘常见的困境（人的角度） A. 知丌知：知识 B. 会丌会：能力 C. 愿丌愿：动力
招聘需求
公 战司
长 目
略发 标中
展期
/
年 目度 标经
营
年度产品研发规划 年度产品销售规划 年度工程服务规划 年度公司人资规划 年度公司财务规划
招募需 求计划
培训周期 招募周期
总需求计划 分部门需求计划 各月度需求计划
82％
（1）22％,是超级丌积极，基本上丌再考虑工作机会； （2）44％，最主要的群体，就是在看机会，但是他目前的岗位来看，并没有迫切找工作的需求； （3）16％，是骑驴找马者，或者就是在蹑手蹑脚地找工作，他们其实是想换工作，但是丌想别人知道，所 以丌会去用传统的招聘网站。
数据来源：雇得易
创新招聘渠道
内 聘 内部调动/支援
部 应 业务分解/支持
急
延长加班
成本预估
人均成本
成本说明
高端
适合岗位
中层 基层
无经验
前置期
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Baidu Nhomakorabea
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供应分析
招聘绩效KPI
招聘考核指标 （KPI）
Q：数量、质量
C：成本
D：及时性
S：服务、安全
招聘计划完成率 招聘计划及时完成
常见招聘渠道
招聘渠道分类 校园定向招聘 媒体广告招聘
网络招聘
现场招聘会
猎头公司招聘 企业内部招聘
员工推荐 招聘告示
细分
学校信息栏海报、学校组织招聘会、校企联合专场 电视媒体、广播媒体、杂志周刊、报纸 企业网站招聘、专业人才网络、相关论坛等 QQ群、SNS网站、微博、其它
人才市场现场招聘、大型招聘会现场
外部因素
数量,结构,地域分布分析
经济环境
经济周期,经济结构,区域经济 发展
产品/服务市场状况
市场预期,竞争结构, 公司经营状况
竞争对手的情况
选、育、用、留政策 目前重点作法
参考资料－职位族
管理类
任职资格标准
XXO，总监、经理、主管、。。。
适用的职位 管理类职位
职
研发类
系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造...
猎头公司招聘 企业内部招聘 员工推荐 招聘告示/邮件群
招聘渠道的选择
选
育
用
留
公司 决策层 （帅）
高阶人才梯队 建设
管理梯队 战略管理 领导统驭
品德 统驭力
事业发展 股票期权 团队感情
业 务 目
中高层管理 和各领域专家
（将&相）
从行业领先型 公司猎才
管理技能 创新思维
观念 管理力
工作成就 个人成长 股票奖金
与需求部门负责人的详细沟通 深度挖掘水面下的需求
能岗匹配分析
需求
人
人
素质
匹配 匹配
报酬
工作
工作
要求
四大匹配 •工作要求与人 的素质 •工作报酬与人 的需求 •人与人 •工作与工作
误区：1、公司招聘时只关注素质希望越优秀越好，较少考虑是否要这么高，成本是否经济，能不能留 的住；
2、员工则只希望报酬越高好，较少考虑，这个岗位的贡献是否有这么大，自己是否有那么高的技 能。
时间 费用 资源
招聘绩效提升常见路径
1.明确、完善的岗位说明 A.深入理解，明规则、潜规则（访谈的重要） B.公司对人选的吸引力
2.科学合理务实的招聘策略 A.供、求、成本综合考虑选渠道 B.录用合适而非最优人才
3.高效更改的匹配工具 素质模型匹配雷达图（明确那些是必须 那些是锦上添花）
招聘绩效提升常见路径
传统招聘渠道的困扰
找工作人的状态分类： 在任意一个时间点，只有18％有工作经验的人是在积极找工作（主动求职者）；还有82％的这 个职位的相关的合适候选人，并没有在积极使用这些网站（被动求职者）。 18％
（1）8％，是急于找到工作； （2）10％,是半活跃状态，已经想要换工作了，可能还有自己的底牌；
社交网站招聘的优势
1、匹配度高 2、诚信度高 3、简历更新率高 4、节约时间 5、减少成本
招聘渠道及代替计划
供应渠道
类别
渠道
网络招聘
专场招聘会
员工推荐
招 媒体广告/SNS
聘
校园招聘
外 部
定向自猎/SNS 低端猎头 高端猎头
人力派遣
应 急
业务外包 兼职/实习生 供应商支援
客户支援
招 内部晋升/兼任
安全上的需要
生理上的需要
阶段 初入职场 初步成长
重点 时期 试用期
一~二年
问题
环境不适应，薪资不满意， 学不到东西 掌握了一些技能，期望加薪或晋升或是 学习更多东西
快速成长 高原期 顶峰期
三~五年
在本岗位已是骨干期望进一步发展、加 薪或转型或晋升
六~十年
发展到了一个高原期，晋升机会相对少， 期望进一步发展空间或转型
2
招聘的道 法 术 器
道：战略思维 创新意识（医生 和 护士） 法：结构策略 徵选策略 配套策略 （师 和 匠） 术：需求分析 任用资格 游说技巧 辅导方法（匠与工） 器：素质模型 创新渠道 线人管理 过程管理 （宝剑与落叶）
招聘的痛点
招聘常见的困境（事的角度） A、招什么人? B、从哪招（找不到人）? C、用什么渠道（效率、成本）? D、怎么徵选（来了怎么不行）？ E、怎么游说（看好的怎么不来）?
亲和
影响力
领导者
A 6
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B
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E
C
D
参考资料－职位族不职等、职称
能力框 架
通用能 力
丏业知 识
能力项
level1 level2 level3 level4 level5 level6 level7
1 学习能力 2 执行力 3 沟通能力 4 行业融入感+主人翁精神 5 心态和情商 6 技术知识 7 项目管理
Thanks!
率 试用期人员离职率 试用期人员工作绩
效程度 临时计划完成率
招聘成本预算超差 率
应聘人员面试录用 率
招聘计划及时完成 率
临时招募计划及时 完成率
总结报表及时率 信息数据传递及时
率
策划准备完备率 应聘人员接待投诉
率 部门投诉率 招募安全事故次数
招聘漏斗模型
简历 初试 复试 录用 报到 转正 绩优
加大漏斗口 提高效率
标
重在潜力 素质、知识、 教育背景
企业文化 技能提升 职业化
技能贡献
管理和技术潜 力
技能提升 成长机会
工资
各类基础人才
潜在
新思维
上进心
（兵）
将&相
重在态度、技
企业文化
技能贡献
技能提升
能和经验
技能提升
责任心
成长机会
职业化创
工资
招聘渠道的选择
目的性，招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求； 经济性，在招聘到合适人员的情况下所花费的成本最小； 可行性，选择的招聘渠道是否符合现实情况，具有可操作性； 时效性，既要能在短时间内建立公司和求职者的相互了解，又要保证双方沟通足 够便利。 企业需要根据其发展阶段、招聘职位特点以及各类招聘渠道的优势和劣势，对招 聘渠道迚行择优使用不合理搭配组合。
15 渠道管理
16 市场/用户的调研与分析
组织影 响力
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方法论建设 知识传承 人才培养
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岗位素质模型雷达图
学习能力„
人才培养5„ 知识传承„ 4
渠道建设计划
数量/质量/层次/结构/到位日期
人资政策、系统及项目规划 招募调配规划
教育训练及开发规划 考核管理规划
异动（晋升、调动、离职）规划
薪酬福利规划 员工关系规划 文化建设与发展规划
晋升/替换/调配计划 流动/淘汰计划
人才需求计划
人才结构模型 任职资格体系 供需预测及分析
招聘考虑内部因素
硬件环境
招聘渠道突破不创新
• 人荐人爱 魏永刚
报告人简介
姓名: 魏永刚 职务: 迅雷集团副总裁 人荐人爱CEO
简介:
18年知名企业HR工作经验+5年知名互联公司工作经验 工商管理+IT技术复合型专业；
从业18年，先后在富士康、华为、迅雷网络担任HR高管； 有着丰富的“互联网＋制造业招聘”的管理、运营经验； 深圳人力资源开发研究会理事，招聘研究网，人力资源沙龙顾问； 华友会副会长，富友会常委，宝鸡商会秘书长，精英商会顾问； 广东卫视、天津卫视、深圳卫视、凤凰卫视等人力资源节目嘉宾。