pmp-第六章 项目时间管理
PMP：项目时间管理-控制进度
PMP：项目时间管理-控制进度
本文将介绍PMPBOK项目时间管理在监控过程组控制进度管理过程的输入、工具与技术、输出。
6.7控制进度（Control Schedule）
定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现项目计划的过程
作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
关注内容：
=》判断项目进度的状态
=》对引起进度变更的因素施加影响
=》判断项目进度是否已经发生变更
=》在变更实际发生时对其进行管理
过程：
6.7.2控制进度：工具与技术
6.7.2.1绩效审查
测量、对比和分析进度绩效
可以使用各种技术、包括：
=》趋势分析--检查项目绩效随时间变化的状况
=》关键路径法--比较路径的进展状态
=》关键链法--比效剩余buffer与所需buffer
=》挣值管理--利用挣值来评价偏离基准的程度：SV\SPI
6.7.2.6进度压缩
进度落后，可以对剩余工作使用快速跟进或者赶工方法
6.7.3控制进度：输出
6.7.3.1工作绩效信息
针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI）6.7.3.2进度预测
用挣值技术来预测完工时间
=》典型情况
=》非典型情况
6.7.3.3变更请求
6.7.3.4项目管理计划更新
=》进度基准
=》进度管理计划
=》成本基准。
项目时间管理经典ppt课件
绘制网络图的程序 （1）任务分解 （2）确定工序间的逻辑关系 （3）确定工序持续时间 （4）绘制网络图（时间坐标）
16 最新版整理ppt
网络图的基本原理
零件加工
工作名称：零件加工 持续时间：4天 需要资源：车工1人（工资；15元/天）
铣工1人（工资：18元/天） 所花成本：（车工）1×4×15=60（元）
5， 3
6
10
试车
3
3， 2
最新版整理ppt
8
5
编 号
工序名称
1
拆卸
2
清洗
3
电器检修
4
部件检查
5
零件加工
6
零件修理
7
床身和工作台研合
8
部件组装
9
变速器组装
10
试车
持续 时间 3 4 4 1 4 5 2
2 1
3
紧前 工序
1 1 2 4 4 5，6 7 5，6 3，8
劳动力 （人） 5 5 3 4 2 2 3
因素的随即变量，若用方差 表2 示其分布的离散
程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
2
ba
2
6
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
27 最新版整理ppt
（5）制定进度计划
1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 2）关键路径法（CPM）
程量，可按本单位的实际或查定额确定。
n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
PMP考试之第六章项目时间管理(四)
PMP考试之第六章项目时间管理（四）6.3.2活动所需时间估算的工具与技术1.专家判断（Expertjudgement）因为影响活动所需时间的因素太多，所以一般很难对其长短进行估计（例如资源水平，资源能力）。
只要有可能时，应当利用专家根据历史资料进行判断。
如果找不到这样的专家，那活动所需时间估算就有其内在的不确定性以及风险。
2.类比估算（Analogousestimating）类比估算也叫自上而下估算，指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间。
考|试/大当对项目的详细情况所知及其有（例如在项目的早期阶段），往往采用这种方法估算项目的所需时间。
类比估算是专家判断的一种形式。
CPM：对活动用一个时间估计值，即最可能时间估计值；PERT：对活动用三个时间估计值，使用分布均值，即：（悲观值+4*最可能值+乐观值）/6；3.根据工作量估算（Quantitativelybasedduration）由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量（即图纸张数、电缆米数、钢材吨数，等等），乘上单位生产率（即每张图纸用多少小时、每小时铺多少米电缆，等等）后，就可用来估算活动所需时间。
4.后备时间（应急时间）（Reservetime(contingency)）项目班子可决定增加一个额外时间量，称为后备时间、应急时间或缓冲时间，它可以加在活动持续时间之中，也可加在进度表的其它部分，作为对进度风险的一种承认。
后备时间可取为活动所需时间的某个百分比，或者某个固定的工时单位数。
待日后有了关于项目的更确切信息时，考|试/大后备时间可以减少或者取消。
上述后备时间应与其它数据和假设一起形成书面文字记载。
6.3.2活动所需时间估算的产出1.活动所需时间估算（Activitydurationestimates）活动所需时间估算是完成某项活动所需工时单位数的定量估算。
活动所需时间估算永远应包括结果变动范围的某种表示，例如：两周±2天，表明该活动至少需要八天，最多不超过12天（假设是五天工作制）。
PMP考试之第六章项目时间管理(六)
PMP考试之第六章项目时间管理（六）6.4.3进度制订的产出1.项目进度（Projectschedule）项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期（注：项目进度保持其初步进度地位，直到资源分配得到确认之后。
后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前）。
项目进度可以用简要的形式（总进度计划）表示，也可以详细列出。
虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示：项目网络图+日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。
横道图(甘特图)：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。
甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。
里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。
2.辅助细节（Supportdetail）额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。
额外辅助细节的多寡因应用领域而异。
在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。
在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图。
作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；其它可供选择的进度（例如和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期）。
进度应急储备。
3.进度管理计划（Schedulemanagementplan）进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。
规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。
它是项目总体计划的组成部分。
4.资源要求更新（Resourcerequirementupdates）资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。
6.5进度控制进度控制关注：a）对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可；b）查明进度是否已经改变；c）在实际变化出现时对其进行管理。
6.5.1进度控制的投入1.项目进度（Projectschedule）经批准的项目进度称为进度基准（ScheduleBaseline）（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。
PMP项目管理：PMBOK第6章项目时间管理
1、快速跟进是指：A、采⽤平⾏任务加速项⽬进展B、⽤⼀个任务取代另外的任务C、如有可能减少任务数量D、 B和C2、赶⼯⼀个任务时，你应该关注：A、尽可能多的任务B、⾮关键任务C、加速执⾏关键路径上的任务D、通过成本最低化加速执⾏任务3、“在对软件编码前我不能进⾏软件测试”这句话说明了哪种依赖关系？A、随意的B、软逻辑关系C、优先D、强制或硬逻辑关系4、超前和滞后是：A、⽤于进度计划编制过程的⼯具和技术。
B、活动历时估算过程的输⼊C、进度坟墓编制过程的输⼊D、活动排序的⼯具和技术5、以下哪个公式能最准确的计算活动历时？A、 AD（活动历时）=⼯作数量/⽣产率B、 AD=⼯作数量/资源数量C、 AD=⽣产率/⼯作数量D、 AD=⽣产率*⼯作数量/资源数量6、有哪三种主要的图⽰法：A、 AOA、PERT、CPMB、 PERT、CPM、GERTC、先导、箭线、条件D、 AON、AOA、PDM7、在活动历时估算期间或之后，以下哪项不是⼀项活动？A、活动历时估算B、估算基础C、活动列表更新D、ＷＢＳ更新8、压缩项进度，会产⽣下列潜在问题，但------除外？A、范围增加B、成本增加C、风险增加D、降低风险9、以下哪个术语可以描述能够加速后续任务的逻辑关系调整？A、超前B、平衡C、赶⼯D、滞后10、以下哪⼀项不属于做好项⽬进度计划编制⼯作的根本需求？A、降低成本、减少时间B、减少决策需要的时间C、消除闲置时间D、制定更好的排除故障的步骤11、在项⽬计划编制阶段邀请客户共同审阅进度计划可以向客户表明：A、你希望得到他们的输⼊B、你想要客户更加了解项⽬实际状态C、你的公司擅长于市场营销和客户关系D、以上都不是12、计划评审技术（PERT）：A、通常进⾏3次估算，协助预测活动历时的预期值B、以事件为中⼼，在箭线上表⽰活动C、对每个活动只进⾏⼀次估算D、 A和B13、当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的⾏动，但-------除外？A、增加资源B、加速时间进度C、消除浮动时间D、并⾏安排活动14、需要申请和增加项⽬资源时，由谁做出决定？A、职能经理B、项⽬经理C、项⽬管理主任D、客户15、计算出已完⼯络的活动历时后，前推法和逆推法可以提供：A、活动浮动时间B、最早开始⽇期和最迟开始⽇期C、关键路径D、 A和C16、进⾏活动历时压缩时，你可以在关键路径活动上增加资源。
PMP-知识点整理 CH6 项目时间管理
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极 的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行 分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
6.7 什么是进度压缩？
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足 进度制约因素、强制日期或其他进度目标。不能改变范围。
绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，
以及当前工作的剩余持续时间。
横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表
横道图
方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用 横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
里程碑图
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部 接口的计划开始或完成日期。
6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？
四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。
活动之间的依赖关系有哪 4 种?
四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3 什么是提前量？
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
什么是三点估算？
三点估算：一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算 和最可能估算的平均值或加权平均值。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期 望持续时间 tE。
什么是类比估算？
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
PMP项目经理的时间管理和进度计划
PMP项目经理的时间管理和进度计划在项目管理中，时间管理和进度计划对于项目的成功至关重要。
作为一名PMP项目经理，时间管理是必备的技能之一。
本文将探讨PMP项目经理在时间管理和进度计划方面的要点和关键步骤，以确保项目能够按时交付。
一、项目时间管理的重要性时间是项目的关键资源之一，合理有效地管理时间可以提高工作效率，确保项目按时完成。
通过时间管理，项目经理能够合理分配资源、制定明确的工作计划和进度表，并监控项目进展，及时做出调整和补救措施。
时间管理还能帮助项目团队更好地预测风险，提前规划以避免延期和额外成本。
二、时间管理的关键步骤1. 制定项目进度计划项目经理首先需要明确项目的关键目标和阶段性里程碑，然后制定项目进度计划。
进度计划应包括详细的工作分解结构（WBS），明确每个任务的开始和结束时间，并设置关键路径，以确保关键任务能够按时完成。
2. 资源分配和优化在制定进度计划的同时，项目经理需要确保项目有足够的资源来完成每个任务。
通过合理分配资源，优化资源利用率，提高工作效率。
同时，需要考虑资源约束和优先级，以避免资源冲突和瓶颈。
3. 制定时间预测项目经理需要根据过往经验、专业知识和相关数据，对项目中的不确定性进行评估，制定时间预测。
时间预测可以帮助项目经理更好地预测项目的进展，及时发现潜在的延迟风险，并采取相应的措施来应对。
4. 监控和控制进度一旦项目进入执行阶段，项目经理需要密切监控项目进度，及时发现和解决延期的问题。
通过制定关键绩效指标和里程碑，进行定期的进度审核和评估，及时掌握项目的实际进展情况，并采取相应措施来调整和优化进度。
三、进度计划的编制和管理1. 确定项目范围和目标在编制进度计划之前，项目经理需要与项目相关方明确项目的范围和目标。
只有明确了项目的目标，才能更准确地制定进度计划和时间预测。
2. 工作分解结构（WBS）的制定在进度计划中，工作分解结构（WBS）是一项重要工具。
项目经理需要将项目分解为可管理的任务和子任务，并为每个任务分配资源和时间。
项目时间管理-第六章
第六章项目进度计划编制项目进度计划编制概述项目进度计划编制（schedule development）就是在工作分解结构的基础上，根据前面进行的项目时间管理过程的活动定义、活动排序及活动工期估算的输出结果、所需要的资源及成本对项目活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间以及结束时间、具体的实施方案和措施。
若项目活动的开始和结束时间是不现实的，项目就不可能按计划完成，为此，项目经理和项目管理人员在编制项目进度计划之前必须尽量找出所有与项目未来实施中的不确定性因素及存在的问题。
对于可能涉及关键路径上的各种主要影响因素还要设立专项课题进行研究。
这不仅需要在项目的前期工作中投入大量的信息和人力资源，还要建立相应的管理与信息系统，力争减少由于对影响未来项目实施因素的认识不清所带来的计划不当，降低项目实施风险。
因此，项目进度计划编制的主要目的是建立一个现实的项目进度计划，控制和节约项目的时间，并为监控项目的进展情况提供一个评价基准，保证项目在规定的时间内能够完成。
项目进度计划编制在项目管理中具有重要的意义，它既是项目跟踪与控制的服务目标与对象，又是项目跟踪与控制的行动指导，所以一个好的项目进度计划应有利于项目跟踪与控制的实施和目标的实现。
编制项目进度计划工作本身是一项带有目的性的活动，它是对项目的全部活动做出的事先分析、策划和安排。
由于项目进度计划、活动时间估算、资源估算和成本估算等过程交织在一起，编制项目进度计划时，项目有关干系人和主要职能部门都应该参加，在项目进度计划最终确定下来之前，需要项目经理和项目管理人员对这些过程反复多次迭代调整。
为项目进度计划编制提供的输入过程也需要反复进行，尤其是项目活动时间估算和成本估算过程，最后才能确定项目的进度计划。
由于项目进度计划是对未来项目活动做出的事先确定和安排，所以它具有假设性和预测性。
预测工作的准确性直接与计划者所掌握的信息和经验积累有关。
【PMP学习笔记】第6章项目时间管理
【PMP学习笔记】第6章项目时间管理第6章项目时间管理一. 定义活动1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。
7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。
9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。
10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。
12. 活动属性可用于编制进度计划。
13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。
14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。
二. 排列活动顺序1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。
PMP教程项目时间管理
项目管理-时间管理
45
活动估计
估计目的与估计对象
估计目的
根据工作规模来预计完成项目所需要的资源 根据现有的资源估计完成的工作规模 “两头凑”的方式
估计对象-对活动进行估算
时间、人员、成本、其他
软件活动估算的误差较大，第一次估算值和 实际值的差异业界平均水平在400%
项目管理-时间管理
26
活动之间的逻辑关系示例图
先后关系
先后关系是指活动之间的逻辑顺序。先 后关系决定活动在项目进度中的位置， 一般来说有两种类型的活动：
前导活动是在另一个活动之前必须出现的活
动。驱车去大巴停车站的活动是乘坐大巴到 目的地活动的前导活动。
后续活动是在前导活动之后必须出现的活动。
硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系
活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理-时间管理
24
活动排序
软性依赖关系（自由依赖）
自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制 约。没有任何一个项目拥有无限的资源
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系
项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行
CSO 签发代码
标准V模型生命周期
项目管理-时间管理
12
活动定义
准备WBS计划
不断细化WBS结构
通过滚动计划方式不断细化WBS
项目管理-时间管理
13
活动定义
根据软件生命周期组织WBS
对当前阶段的活动进行详细的分解 暂时不要分解后续阶段的活动 随着对项目了解的深入不断细化WBS 根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑
例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）
项目管理讲义 第六章 项目时间管理(1)
第六章项目时间管理项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6-1为主要过程的一个框架。
6．1活动定义--指确认一些特定的工作。
通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
6．2活动排序--明确各活动间的相互联系性。
6．3活动时间估计--估计各活动所需时间。
6．4进度安排--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。
6．5进度控制--控制项目进度变化。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。
在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。
实际上它们也许是重迭和相互影响的。
过程间相互影响在第3章详细讨论。
有些项目，特别是一些小项目，活动排序、活动时间估计和进度安排这些过程紧密相连可视为一个过程。
（例如，当这些过程可由一个人在较短时间内完成时）这里还是把这四个过程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
当前，在项目管理领域里，活动（ACTIVIFIES）和作业（TASKS）的关系的用法并不统一。
在许多应用领域里，活动视由作业组成，这种用法最常见。
在其它，作业视由活动组成。
这里重要的不是使用词的名称，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人员所理解。
图6-1项目时间管理框6.1定义活动定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。
通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。
6.1.1定义活动过程的输入1、工作分层结构图。
工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5.3.3.1关于WBS的详尽讨论）。
2、范围的叙述：在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须加以考虑（见节5.2.3.1关于项目范围描述的详细讨论）。
3、历史的资料：在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料（以往类似的项目包含哪些活动）。
PMP教程第六章练习题
第6章项目时间管理1.项目时间管理7个过程，正确的先后顺序是（）。
A．规划进度管理、定义活动、估算活动持续时间、估算活动资源、排列活动顺序、制订进度计划、控制进度B．规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度C．规划进度管理、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、排列活动顺序、控制进度D．计划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、估算活动资源、制订进度计划、控制进度2.以下哪个是控制进度过程的工具与技术？（）A．关键路径法B．关键链法C．挣值管理D．绩效审查3.以下哪种是最常用的进度网络图绘制方法？（）A．节点法B．箭线法C．双代号法D．条件图形法4.下列关于进度管理计划，不正确的是（）。
A．可能需要更新进度管理计划来反映进度管理过程中所发生的变更B．项目管理计划是规划进度管理过程的主要输入C．进度管理计划是制订项目管理计划过程的主要输入D．进度管理计划必须是正式的、详细的，其中应包括合适的控制临界值5.采用关键链法，应该重点管理（）。
A．缓冲时间与活动链时间的匹配关系B．总浮动时间与活动链时间的匹配关系C．自由浮动时间与总浮动时间的匹配关系D．总浮动时间与项目浮动时间的匹配关系6.关于进度网络图，以下哪个说法是正确的（）。
A．进度网络图就是进度计划B．进度网络图通常用于向管理层汇报项目进展情况C．进度网络图用于表示活动之间的逻辑关系D．横道图是最简单的进度网络图7.定义活动过程是对以下哪项进行识别和记录?（）A．进度活动B．工作包C．汇总活动D．活动之间的逻辑关系8.以下所有都是制订进度计划过程的输出，除了（）。
A．项目进度模型B．进度管理计划C．进度数据D．进度基准9.向某个已经延误的活动增加新的资源，将导致的结果是（）。
A．活动可能延误更长时间B．延误的时间被赶回C．活动效率提高D．活动生产率提高10.分解是创建WBS过程的工具与技术之一，同时也是以下哪个过程的工具与技术？（）A．定义活动B．估算活动资源C．识别风险D．制定资源分解结构11.对于一个低风险，而且活动之间主要是软逻辑关系的项目，最好采用什么方法压缩进度？（）A．快速跟进B．赶工C．资源平衡D．资源优化技术12.下列哪种估算方法能够提高团队成员对实现估算的责任感？（）A．类比估算B．参数估算C．三点估算D．名义小组技术13.以下哪个不是定义活动过程的输出？（）A．活动清单B．活动属性C．活动顺序D．里程碑清单14.对“如果情景Ｘ出现，情况会怎么样？”这样的问题进行分析，指的是下列哪种工具与技术？（）A．假设分析B．假设情景分析C．模拟分析D．进度网络分析15.以下哪个关于关键链的说法是正确的？（）A．关键链是关键路径的另一个名称B．关键链是次关键路径的另一个名称C．关键链表示的是一系列活动之间的硬逻辑关系D．关键链是资源约束下的关键路径16.下列关于里程碑的说法，不正确的是（）。
PMP项目管理-项目时间管理(Time) 补充内容
9大知识领域] 6:项目时间管理(Time) 补充内容★项目进度计划★三种表示形式项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。
即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。
一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。
还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的目标开始日期与目标完成日期。
项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。
虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。
可以采用以下一种或多种图形：里程碑图。
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
[图太简单]横道图。
横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。
横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。
为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包中，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。
在横道图报告中应该显示这些概括性活动。
见图部分，它按WBS 的结构罗列相关活动。
项目进度网络图。
这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。
进度网络图可以用节点法绘制，如图“简单的项目进度网络图(PDM 绘制)”所示；也可以采用时标进度网络图的形式（有时称为逻辑横道图），如图所示。
本例子也显示了对每个工作包所属的一系列相关活动的进度安排。
[图太详细]简单的项目进度网络图(PDM 绘制)PDM 用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。
图6-7 就是一张用PDM 绘制的、简单的项目进度网络图。
★三点估算和计划评审技术（PERT）★★项目时间管理–相关术语★PDM与ADM区别★项目时间管理之控制进度–比较分析★将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以判断对项目工期的影响，确定实际进度与计划不相符合的原因，进而做出纠正，这是控制进度的重要环节。
PMP习题第六章 项目时间管理
1.术语“PERT”，代表什么？A、计划评审技术B、项目评审技术C、项目估算和审查技术D、计划估计和审查技术2.某个项目包括三项主要活动：A.欧元兑换开发（5个星期），B.总帐开发（6个星期），C.CRM实施（7个星期），活动B必须在活动A完成后才能开始，另外还需要一个星期进行资源事先分配，活动C只能在活动B开始一个星期后才能开始，项目完工的最短工期需多长？A、12个星期B、13个星期C、14个星期D、15个星期3.关键路径的时差为负20天（-20）天，如果关键路径有两个活动，这可能意味着什么？A、必须评估关键路径以决定实际的时差B、预期提前20天完成项目C、每个活动时差为负20天D、要满足项目完工要求，可能需要历时压缩4.一个项目由三项主要活动组成： A.欧元兑换开发（5个星期），B.总帐开发（6个星期），C.CRM实施（7个星期），活动B必须在活动A完成后才能开始，另外还需要一个星期进行资源重新分派，活动C只能在活动B开始以星期后才能开始，活动B与活动C之间的关系是以下哪种关系的例子？A、开始到完成B、开始到开始C、完成到开始D、完成到完成5.下列哪项是项目进度报告的最佳描述?A、用于预测未来状态和进展B、是沟通的重要要素C、每周至少需要一份D、通常用于项目发起人6.活动历时估算包括估算完成该活动所需的工作期限，谁应当对活动历时进行估算呢？A、项目经理B、负责完成该项目活动的项目成员C、项目委托人D、最熟悉特定活动本质的项目成员7.活动清单应同时包括对活动的描述，是因为：A、为项目工作范围提高能够有文字记载的证据B、确保团队成员能够理解如何完成该工作C、被项目经理作为备忘录提醒D、在项目生命起中帮助建立技术档案8.进度表在项目早期的作用是什么？A、确定项目成本B、沟通项目里程碑C、制订工作分解结构D、制订工期估算9.下列哪种方法可以通过分析进度灵活性最小的活动序列来预测项目所需的工期？A、倚赖关系图表B、甘特图C、关键路径D、PERT10.在您定制进度表时，如何设法克服资源制约因素？A、赶进度B、使用蒙特卡洛方法C、快速跟进D、资源平衡11.公司新办公大楼已完成室内装修，公司领导准备下个月搬进新的办公大楼上班，搬迁的物品包括电脑、办公设备、家具、档案资料等，你决定先将所有的物品搬完再打扫清洁原办公楼，这是——依赖关系的例子。
项目管理培训PMP之项目时间管理.pptx
自由时差FF
浮动时间
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时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
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双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
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常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
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项目时间管理
项目管理与应用第6章 项目时间管理
第6章 项目时间管理
• 应该依据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、 估算活动持续时间等过程的输出，并结合用于创建进 度模型的进度编制工具，来编制项目进度计划。经批 准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随 着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将 发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。 图6-3是进度规划工作的概览，展示如何结合进度计划 编制方法、编制工具及项目时间管理各过程的输出， 来制定项目进度计划。
6.1.2 过程工具与技术
• 会议：可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会 人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团 队成员、选定的干系人、进度规划或执行负责人，以 及其他必要人员。
6.1.3 输出：进度管理计划
• 进度管理计划（表6-1）是项目管理计划的组成部分， 为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的 ，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临 界值。
6.1.3 输出：进度管理计划
• 例如，进度管理计划会规定：
– 项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度 规划方法论和工具。
– 准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允 许的应急储备数量。
– 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量 时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨 、千米或立方米。
• 组织过程资产：包括：
– 可用的监督和报告工具； – 历史信息； – 进度控制工具； – 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和
指南； – 模板； – 项目收尾指南； – 变更控制程序； – 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率