生产计划与进度控制管理教材
生产计划与进度控制PPT课件
2021/3/9
授课：XXX
19
生产进度管制
●进度管制范围 1. 事务性的进度 接到客户订单后到物料分析,订购的时间控制 2. 采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制 3. 检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制 4. 委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制 5. 生产进度 本身之生产,由制造部门及生管双重加以控制
10
销售计划与生产计划
●生产型式 ○存货生产型 即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做 销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产 ○订货生产型 即接到客户订单后才开始安排生产
●年销售计划 ○做年销售计划考虑项目应包括： 客户别 产品别 订货数 交货时间
2021/3/9
●部门别生产计划
同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，
部门与部门间能保留有1/3 – ½ 天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多 ●工作指派原则
○生产乱象
订单未能依与客户所订之交期如期交货，导致客户天天催货，业务人员
穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门疲于奔命
○生产乱象之原因
2021/3/9
授课：XXX
16
日程基准
●产品设计需要时间 ●接到订单到物料分析需要时间 ●采购材料、零件需要时间 ●物料运输需要时间 ●基准日程的规划
○整个流程如何衔接 ○整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单 ○流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为：
a. 营业部接订单的标准交货前置时间 b. 生管做生产计划的依据 c. 各工段进度控制的依据 ○ 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法 即销售计划的出货日期确定后,生产计划\物料计划\采购计划在 日程中如何的配合
生产计划与进度控制培训教材(附表格)之欧阳学创编
生产控制篇第一章第二章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划与进度控制教材
主要内容
1、生产管理概论
2、产能负荷分析
3、销售计划与生产计划
4、工作指派
5、日程基准
6、存货与订货生产流程
7、生产进度管制
8、生管组织
2
一、生产管理概论
生产的本质
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man) 、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段 (Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。
产能负荷分析注意要点
人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求 设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求 产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的 瓶颈
产能负荷分析表
工程别
可稼动天数
可稼动设备数
正 每班人数
常 产 班 每日班次
能 分
设备产能时间
析
人力产能时间
可加班时间
加 班
设备可加班时间
人力可加班时间
•降低生产成本 •成本维持
•作业标准设定 •标准时间设定与标准维持
设备管理 ⑤ 工厂布置
工具管理
•各种生产主体的 充分配置与维护
第二次管理
物料管理
⑥ 采购管理 外协管理
•物料准备与供应 •物料的合理使用
⑦ 综合管理
•企业的全面性管理 26
销售与生产运作流程图
订单
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
合计设备产能
订单
负 荷 分 析
分析时段 排程量
合计人力产能 标准工时 负荷时间
分对 析策
生产计划与进度控制培训课件(PPT 82页)
产销困扰问题的原因分析
1. 营销管理不良的影响 2. 产销形态的变化 3. 生产技术低劣的影响
. 准备工时长 . 工作方法不讲求改善 . 制程品质不良频仍，重制重修多
4. 资材管理系统不良，无法强力配合生产。
. 库存模式的缺失 . 料帐不准 . 采购/托工能力不足
5
5. 生产计划技巧或方法的缺失
A3
(2)
(3)
(1)
B1 B2 B3 B4 (1) (4) (5) (2)
24
中日程计划的作业关键
展开大制程 / 时段 / 排程量
生产批完工日 (订单交期) 的复核 / 确认
展开次阶自制件 (半成品 / 零组件) 毛需求 / 净需求
制令展开 / 制令宣告
展开次阶自制件 / 时段 / 排程量
初步复核该批 (依赖性需求) / 排程
复查生产线粗估产能 / 负荷 / 确立初步排程
制令宣告
中日程生产计划之汇总
批次别
大制程 (生产线) 别
25
主排程生产计划的复核
— 与 MRP 相复核 考虑可能备料状况 (可与 MRP 展开用料 Lead Time 展算复核)
— 与 CRP 相复核 (即产能负荷管理) — 要考虑制程间 「移转 」的速率习惯
18
3/21 四 24
3 ×8
12
12
3/22 五 33
制程品质管制
做好投产准备的管理工作，使生产顺利进行
备料管理/派工管理/采购管理
使作业现场人员具备积极意愿与能力
绩效管理
用料存量能及时因应投产所需
用料需求规划
料帐仓储管理
8
整体解决方案的生产管理模块
1. 计划面
生产计划与进度控制培训教材(附表格)之欧阳与创编
生产控制篇第一章第二章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划与进度控制培训教材(附表格)之欧阳文创编
生产控制篇第一章第二章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划培训,生产计划与进度控制,生产能力与协调管理
2.2.生产计划、进度控制过程中各部门的职责？
为防止生产线混乱状况发生，各部门应做好以下工作： 1. 业务科：应根据计划提供的产能资料，作为接单的依据，超负荷需与计划协调交期。 2. 计划科：接单后与业务部协调一个客户可接受，厂里能达成的合理交期，再回复客户。 3. 工程部：资料及时到位，保证资料品质，能优化的尽量优化，尽量让生产线好做。 4. 计划科：根据交货需求，应制定出月、周、日生产计划，不能超过生产线产能。 5. 仓管组：根据生产计划、BOM及库存，分析物料需求，提前作好请购计划。 6. 采购科：根据请购计划进行订货，并负责追踪物料按时回厂。 7. 品管科：按规程检验物料、管控好物料及生产品质，有异常时在规定时间内处理完毕。 8. 生产部：按计划排程安排生产、合理的安排利用设备、与人员，发挥最佳的效率，达成
（举例二）： OSP机输送带 宽度0.7米，速度2.5米/分，利用率70%，每小时60分钟，每天工 作10小时×2(二班制)，每月上班28天，
排程与产量目标，将生产中发生的异常反馈给相关部门，及时解决。 9. 计划科：对生产进度进行追踪、掌控，有问题及时协调解决。
15
当部门出现瓶颈时该如何解决：
1、在合理利用本部门人员的前提下，尽可能消化积压的板，如连班作业、 延长加班、提升员工(特别是新员工)的操作技能、生产速度等等；
2、当本部门人员欠缺情况下，应通知计划，调动其它部门、或其他工厂 人力、甚至设备协助，依靠团队的力量来解决， “团队的力量永远大于个人的力量”
4. 排程量：应具备相当的弹性，不能太松，轻轻松松就可以达成，没有任 何压力。也不能太紧，根本无法达成，应通过适当努力后可以达成为最 佳，排程量适当留有一定余地，可应付一些意料之外的急件插单，
5. 料号的生产顺序，清晰明了，先做哪个，后做哪个。
生产计划与进度控制PPT课件
2021/3/9
授课：XXX
1
一些工厂内常见的现象
●停工待料
●无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器
●前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却拼
命过来
●工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像[行云流水]
一样顺畅的流下去
●生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达
28000 31164
4500 42210 299304
2021/3/9
授课：XXX
5
人力负荷分析
●设定工作天数为23天,每天工作时间为8小时(不含加班),则其人员需 求计算如下: 计划生产总标准时间 人员需求= ---------------------------------- * (1+宽裕度) 1人1天工作时间*工作日 宽裕度设定为15%
2021/3/9
授课：XXX
4
人力负荷分析
●依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标 准时间计算出生产该产品所需的人力
●
品名
项目
A
B
C
D
E
标准工时 8.76 12.38 5.96 11.13 9.38
合计
计划产量 需要工时
12000 3500 105120 43330
13000 77480
●生产机器设备分类 ●计算各种机器设备的产能负荷
例: 焊接机每分钟3PCS 实际时间=1分/3PCS=0.33分/PCS 标准时间=实际时间+宽裕时间 设定宽裕率为20% 则标准时间=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS 产能=作业时间/单件标准时间 设定作业时间为8小时 则每天产能=480/0.40=1200PCS 如焊接机总共有10台,开机率为90% 则焊接机每天总产能=作业时间/标准时间*10*90%=10800PCS
生产计划与控制教材
生产计划与控制教材1. 简介本教材旨在介绍生产计划与控制的基本概念、原理与方法，帮助学生全面了解生产计划与控制的重要性和作用，掌握现代企业生产计划与控制的基本技术与方法，并培养学生的实际操作能力。
2. 生产计划与控制概述2.1 生产计划的定义生产计划是指根据企业的销售计划和市场需求，制定可行的生产目标和计划，合理安排生产资源，确保产品按时交付的过程。
2.2 生产计划的目标生产计划的目标包括： - 确保产品按时交付，满足市场需求； - 提高生产效率和资源利用率； - 控制生产成本，提高企业的竞争力。
2.3 生产控制的定义生产控制是指通过对生产过程的监控和调控，以确保生产过程按照计划进行，达到预期的生产目标。
2.4 生产控制的重要性生产控制对企业的重要性体现在： - 控制生产成本，提高经济效益； - 提高产品质量，满足市场需求； - 降低生产风险，提高供应链的稳定性。
3. 生产计划与控制的基本原理3.1 生产计划与控制的层次生产计划与控制的层次包括三个层次： 1. 长期生产计划：根据市场需求和企业发展战略，制定长期生产目标和计划； 2. 中期生产计划：将长期生产计划细化为中期生产目标和计划，精确安排生产资源和工艺流程； 3. 短期生产计划：根据中期生产计划，制定具体的短期生产计划，安排具体的生产任务和工序。
3.2 生产计划与控制的基本原则生产计划与控制应遵循以下基本原则： - 准确性原则：生产计划要准确反映市场需求和产品特性，生产控制要准确监控和调控生产过程； - 可行性原则：生产计划要合理安排生产资源和工艺流程，生产控制要保证生产目标的可行性； - 灵活性原则：生产计划和控制要具备一定的灵活性，能够及时适应市场变化和生产环境的变化； - 经济性原则：生产计划和控制要追求最佳的经济效益，实现资源的最优配置。
4. 生产计划与控制的方法和工具4.1 生产计划与控制的方法生产计划和控制的方法包括： - MRP（物料需求计划）法：通过对物料需求进行计划和控制，确保原材料和零部件的供应和库存满足生产需要； - JIT（即时生产）法：根据市场需求，以尽量减少库存和缩短生产周期为目标，实现生产计划和控制的一种方法； - TOC（约束优化理论）：通过识别生产过程中的瓶颈环节，优化瓶颈环节的资源利用率，实现生产计划和控制的一种方法。
生产计划与控制教材
添加标题
应对策略：企业需要积极应对未来生产计划与控制的挑战和机遇，通过加强技术创新、提高生产效率、优化供应链管理等 方式，实现更加高效、智能的生产计划与控制。
添加标题
未来展望：未来，生产计划与控制将更加注重智能化、数字化和个性化的发展。企业需要紧跟时代步伐，不断探索新的生 产模式和管理方式，以适应未来市场的变化和需求。
制定初步计划：根据生产目标，初步制定生 产计划，包括生产时间表、原材料需求计划 等。
评估与调整：对初步计划进行评估，考虑生 产过程中的不确定性因素，如设备故障、原 材料短缺等，对计划进行调整。
批准与实施：将评估和调整后的生产计划提 交给相关部门审批，获得批准后开始实施。
监控与调整：在生产过程中，密切关注生产 进度和实际情况，及时发现并解决问题，对 生产计划进行调整，确保按时完成生产目标。
生产计划与控制教材
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 生 产 计 划 制 定 05 生 产 计 划 与 控 制 的 工 具 与
方法
07 生 产 计 划 与 控 制 的 未 来 发 展
02 生 产 计 划 与 控 制 概 述 04 生 产 控 制 实 施 06 生 产 计 划 与 控 制 的 实 践 案
信息系统工具： 用于集成生产计 划与控制相关的 信息系统，如 ERP、MES等
数据分析工具： 用于分析生产数 据，提供决策支 持，如数据挖掘、 报表分析等
生产计划与控制的方法
甘特图：用于表示任务的时间和进 度
资源需求计划：确定资源的需求和 分配
添加标题
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生产计划与进度控制培训教材(附表格)之欧阳德创编
生产控制篇第一章第二章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划与进度控制教材.doc
企业管理专题培训教材（V3.0版）专业严谨高效诚信一、生产管理概论在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生.1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网.2.无休止的加班,人变成了生产机器.3.前后工序的半成品或材料不衔接.4.半成品堆积如山.5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消.6.紧急订单很多,生产计划无法执行.7.交货经常迟延,影响公司信誉.8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做.9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难.以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。
建立良好的生产管理应：a.制订完善的生产管理运作系统。
（表1）b.制订短、中、长期的销售计划。
c.自身的产品能事前建成立分析资料。
d.生产前做好完善的生产计划。
e.配合良好的物料控。
f.生产中做好进度控制与及时的调整。
表1：生产工厂生产运作系统（订单生产型）二、产能负荷分析产能分析主要针对产品1、做哪些产品。
2、产品的制程。
3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。
4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。
5、材料的准备前置时间。
6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷）一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。
（一）人力负荷分析步骤1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间，计算出生产该产品所需的人力。
生产计划与进度控制培训教材(附表格)之欧阳光明创编
生产控制篇第一章欧阳光明（2021.03.07）第二章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
2024年生产计划与控制课本
在2024年的生产计划与控制领域，企业将面临前所未有的挑战和机遇。
全球经济的变化、技术的快速发展、以及消费者需求的多样化，都要求企业能够快速响应市场变化，同时保持高效的生产和供应链管理。
因此，制定一份科学合理、具有前瞻性的生产计划与控制课本显得尤为重要。
一、引言在数字化时代的背景下，生产计划与控制已经不再是单纯的资源调配和流程管理，而是涉及到信息技术的深度整合、跨部门协作以及智能化决策。
本课本旨在为企业的生产管理人员提供一套系统的理论知识和实践指导，帮助他们在复杂多变的环境中，实现生产效率的最大化、成本的最小化以及客户满意度的提升。
二、生产计划的基础生产计划是企业运营的核心，它决定了企业将生产什么、何时生产以及如何生产。
在课本的这一部分，我们将深入探讨生产计划的制定流程，包括需求预测、生产能力规划、物料需求计划、以及生产进度控制等。
同时，我们也将介绍不同类型的生产系统，如流水线生产、大规模定制和精益生产等，帮助读者理解如何根据企业的具体情况选择合适的生产模式。
三、供应链管理供应链管理是连接供应商、制造商、分销商和客户的桥梁。
本课本将详细介绍供应链的各个环节，包括采购、库存管理、物流配送等，以及如何通过供应链优化来提高整个系统的效率和响应能力。
此外，我们还将在信息技术和物联网的背景下探讨供应链的数字化转型，以及如何利用区块链、人工智能等新技术来提升供应链的透明度和智能化水平。
四、质量管理与持续改进产品质量是企业竞争力的关键要素。
本课本将重点介绍质量管理的理论和方法，包括全面质量管理、六西格玛、精益质量等，以及如何通过持续改进来不断提升产品质量和客户满意度。
我们还将探讨如何利用大数据和人工智能技术来实现质量问题的预测和预防。
五、成本管理与控制成本管理是企业保持竞争力的关键。
本课本将探讨成本分析的方法和工具，如成本会计、生命周期成本分析等，以及如何通过成本控制来优化生产流程和资源配置。
此外，我们还将在绿色制造和可持续发展的大背景下，讨论如何实现成本效益和环境责任的平衡。
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预定 产量
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日计划(生产看板)
产品别 时段 08:00~10:00 10:00~12:00 13:00~15:00 15:00~17:00
计划 2000 Ａ
实际
1000
计划 Ｂ
实际
500
1000
计划
600
Ｃ
实际
计划 2000
1500
1000
600
合计
实际
小计 3000 1500 600 5100
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对多种少量生产的管理
多种少量生产管理之特征: 生产计划的特征--
交期短、备料有时依预测； 数量少、生产次数变换多； 紧急订单多、影响整体计划； 加班多、委外多。 机器设备特征--以泛用设备为主。 作业人员特征--以多能工为主。 管理特征--事务作业繁多，管理应及早电脑化。
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生产计划的安排
1.生产计划的目的 2.生产计划的排定方式 3.滚动式生产计划的运用 4.生产前的准备作业
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生产计划的目的
1.配合____计划确保交货日期与生产量； 2.使工厂能配合生产能力从事生产以维持
适当的开工率，俾可防止因工作太多致 使不能如期交货或工作量太少而使机器 设备及人力的闲置时间太多； 3.为______准备及购买零件的基准； 4.调整重要物品与器材等适当的库存量； 5.做为长期的增产计划或特别计划的机器 设备，或人员补充的依据。
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再 使用订单生产。
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对多种少量生产的管理
为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了 解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥 生产管理的功能。 产销方式与生产型态之关系:
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生产线平衡之运算方式
平衡损失指标： CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间） 分配时间＝作业时间÷工序总人数 平衡率越高，代表“流程稼动率”越高
∑____时间
平衡率LB = ____数×___
×100％
平衡损失率=1－平衡率LB
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生产流程改进（改善前）
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产销不平衡的因应方式
若受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了解主生产排程是否合理，并依 下列方法求取产销平衡：
若能扩增托外加工产能，则应予提高外包厂商产能目标，以达成产销平衡。 若能提高人员生产效率，则重新评估生产力以提高产能。 若上述方法尚无法达成产销平衡时，必要时应依下列各项信息降低业务受订
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生产能力设定
➢ 每日生产能力＝ 每日工作小时× 生产线编制人数(设备台数)× 生产效率(设备稼动率)× _____率
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产能分析
例1：机器产能分析
1日产能 =
60＇× 8Hr 0. 08＇
= 6000个
生产2000个需求时间 = 0. 08＇×2000个 = 160＇
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生产计划排定方式
主生产排程： 月计划：
做为材料之准备 做为人力需求之准备 营业部门与生管部门需产销协调 物料部门依据生产计划，提出物料计划MRP 采购部门依物料申购单提出进料计划 周计划： 做为生产之依据 做为生产之准备 是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许
例2：生产线产能
设定标准配置人数 = 20人
480＇× 20
1日产能 =
= 2073个
4. 63＇
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负荷分析
订单负荷统计： 生管人员于接获「客户订单」后，应依据 该订单预定投入日期登录于「主生产排程」 上，并依据标准工时(定额)计算人力需求 （工时）。
负荷分析： 若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应 与业务部门协商，以达产销平衡的目标。
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标准工时计算公式
____ 工时 ____ 工时
实测工时
____ ____
正常工时＝实测工时 ( 1 +评比系数 ) 评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性
标准工时＝正常工时 ( 1 + 宽放率 ) 宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放
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对多种少量生产的管理
如何将多种少量 → 中种中量 → 少种多量: 二分法之生产管理； 将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，
并采取不同的管理方式； 发展标准化产品，有所为有所不为；ex: Acer mate 发展系列产品。
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多种少量订货管理二分法
目标。 ▪ 分析各产品未来市场的成长情形，降低市场潜力较低产品之订单和产量 ▪ 降低单位工时产值较低产品之产量。 ▪ 降低订制产品之产量，而多生产规格产品。 ▪ 优先生产长期性客户所需之产品。 若市场因素致无法降低销售量时，且属长期客户者，则应予检讨增补人员、 设备以达产销平衡之目标。 若受订量低于生产负荷量时，生管人员应依下列方法求取产销平衡： 降低托外加工计划量。 提前生产下一个月生产计划。
适用: ________之产品； 个别规格之产品。
做法: 接到订单后再安排生产； 参阅下页流程。
缺点: 交货期长，市场竞争力低； 操作复杂、管理困难、管理成本高。
克服的方法: 产品或物料标准化； 运用电脑整合系统。
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订货生产型
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滚动式 生产计划的运用
第一周
第二周 第二周
第三周 第三周
第四周
1/21
1/22 1/22
1/23 1/23
1/24
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生产前的准备作业
1.工作计划：包括生产产品、数量、交期…等； 2.____准备及调配； 3.制品规范之核对； 4.参考样品或图面以查对产品品质； 5.____之准备及领用； 6.工模、夹具之准备； 7.设备之点检； 8.生产日程表或生产看板之填记； 9.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理； 10.其他协调事宜。
受订单号 品名规格 未交数量 完工日期 1 2 3 4 5 6
预定产量 实际产量 预定产量 实际产量 预定产量 实际产量
30 31
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周计划
受订 单号
品名规格
未交 数量
库存
日期 星期
／／ 一二
／ 三
／／ 四五
／／ 六日
合计
预定 出货
预定 产量
预定 出货
预定 产量
预定 出货
产
中种中量
量
多种少量
存货式
批次式 个别式
品种
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生产管理的二大主轴
生产____ 生产____
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生产管理
生产计划
生产管理作业流程
产品设计
制造途程之安排
制造日程之安排
工作指派
生产管制
制造
进度跟催
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生管人员的职责
一、确定生产产品、数量、交期； 二、生产前____及____分析、估计、工作准备； 三、生产计划及进度安排； 四、确实掌握生产所需之各种物料供应状况； 五、生产工作分派与协调； 六、实际生产状况之掌握，问题之协调处理； 七、有关出货之各项联络工作； 八、定期参与产销协调会、召开生产会议； 九、生产绩效分析、检讨、报表核对与记录； 十、其他有关生产活动、检讨会…等之参与。
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生产线 平衡分析（改善前）
瓶颈工序： 平衡率计算：
∑分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=
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生产流程改进（改善后）
分配时间 人员配置 作业时间 工序名称
5.5 2 11
初装配
5 1 5 铆机台
4 1 4 上磁米
5 3 15 上铜轴
4.5 1 4.5 调ON角
4 1 4 打档块
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5 0.5 2.5 排盘
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生产线 平衡分析（改善后）
瓶颈工序： 平衡率计算：
∑分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=
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31
产能规划与负荷分析
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3
生产管理的意义
生产管理具有广义与狭义两种意义。____的生 产管理专指如何计划与管制生产工作，____的 即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配 合与发展而言。
不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归 根究底可以用以下简单几句表示：
「以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力 使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品
随意修改
日计划： 每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上， 机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序
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