企业管理专题培训教材生产计划与进度控制

企业管理专题培训教材（版）专业严谨高效诚信一、生产管理概论在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生.1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网.2.无休止的加班,人变成了生产机器.3.前后工序的半成品或材料不衔接.4.半成品堆积如山.5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消.6.紧急订单很多,生产计划无法执行.7.交货经常迟延,影响公司信誉.8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做.9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难.以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象.生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。

建立良好的生产管理应：a.制订完善的生产管理运作系统。

（表1）b.制订短、中、长期的销售计划。

c.自身的产品能事前建成立分析资料。

d.生产前做好完善的生产计划。

e.配合良好的物料控。

f.生产中做好进度控制与及时的调整。

表1：生产工厂生产运作系统（订单生产型）二、产能负荷分析产能分析主要针对产品1、做哪些产品。

2、产品的制程。

3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。

4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。

5、材料的准备前置时间。

6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷）一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。

（一）人力负荷分析步骤1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间，计算出生产该产品所需的人力。

标准时间又称“标准工时”。

标准时间=实质时间X（1+宽裕率）一般的宽裕可分为：物的宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）。

人的宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）。

疲劳宽裕（因工作疲劳降低工作速度）。

宽裕时间实质时间宽裕率= X100%或作业率= X100%实质时间实际起讫时间一般宽裕通常的宽裕率为实质时间的18%---24%例：某生产部次月计划假设:工作天为23天,每天的工作时间为8小时(不含加班),则其人员需求计算如下:(计划生产总标准时间)1、人员需求= X(1+宽裕率)1人1天工作时间X工作日宽裕率设定为15%660000人员需求= X(1+15%)==60人(60分X8)X232、比较现有人力如现有人员为56人，则需补4人。

3、申请增补上面例子，为某一生产部门，次月计划生产所需求之人力，不足时即时向人事部门申请增补。

（二）机器负荷分析步骤1、依生产的机器设备加以分类如车床、冲压机等。

2、计算各种机器设备的产能负荷。

例：冲压机每分钟生产3PCS，实际生产1PCS需时分。

标准时间=实际时间+宽裕时间设定宽裕率=20%=分×(1+20%)=分产能=作业时间÷单件标准时间设定每日作业时间=480分=480分÷分=1200PCS如:冲压机有10台,开机率为90%,则480冲压机总产能=产能×台数×开机率= ×10×90%0.4≈10,800PCS3、将期间内生产计划所需用之机器统计每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日数量=每日应生产数4、比较现有机器设备负荷每日应生产数与现有机器产能比较，产能不足应考虑延长工时等措施来提升产量。

5、机器设备之增补机器设备之增补非同增补人员那样方便，牵涉到资金筹措等问题，一般均以产品计划及年销货计划及年销货计划业做机器设备之购置计划。

（三）短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能有：三、销售计划与生产计划只有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的组织生产，最终才能依进度完成生产，依时交货。

（一）不同的销售方式、方法，形成不同的生产型式，一般分成两种：1、存货生产型就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估来设定最低产品存量，而有计划的组织生产。

2、订货生产就是接到客户的订单后，才开始安排生产。

（二）、年销货计划不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划表。

表2：××年度销售计划表此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员机器、材料、场所之准备。

实际过程中，修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调节器整。

甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门每月接受订单，不是远远的超过原先计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。

（三）、月计划每个月的20日左右，营业部、生管部应考虑订单状况与生产部门的产能状况，进行“产销协调”。

协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。

协调依下面步骤进行工作：（1）营业部门提出“次月销货计划”—每月２０日（表３）（2）生管部门提出“次月生产计划”—每月２２日（表４）（3）物料部门依据生产计划，提出物料计划。

（4）采购部门依物料申购单进料。

表3：××月份出货预报单表4：××月份生产计划（四）、周计划周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。

每周五，营业部与生管部协商，制订正式的周销货计划，生管再依此销货计划做生产计划，须经物控确认没问题才可排产。

周生产计划发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工具、材料、生产方法、品质管制之生产准备。

（五）、日计划每日生产计划是依据周计划内所指定之订单、产品、数量业安排生产。

通常是每日上班前填写在“看板”上。

四、工作指派（一）部门间生产计划同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅。

部门与部门能保留1/3-1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

表5：××课周生产计划表周别：日期：（二）制造命令单发行日期：发行部门：制造部门：※第×联制造命令单，通常为一式六联第一联：备料单，此联交给物料仓准备物料。

第二联：领料单，用此联向物料仓领料。

第三联：品检单，产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）。

第四联：入库单（或交接单），依此联入库或工程交接。

第五联：生管联，此联于产品入库或交接后通知生管，做为进度完成之依据。

第六联：制造命令单，此联为制造部门完成档案。

（三）工作指派原则1、进度落后之措施（1）提升产能a.增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。

b.必要时增加轮班。

c.部分工作考虑委外加工（外包）。

（2）协调出货计划经由营业部门与客户协调，可以延后交货的延后。

（3）减少紧急订单之插入生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在进度落后严重情况直，营业部应避免雪上加霜。

2、排程优先原则（1）交货期原则：交货期愈前，优先排产。

（2）客户原则：重要的客户应做重点管理。

（3）瓶颈原则：工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。

（4）工序原则：愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意。

五、日程基准产品设计需要时间；接到订单到物料分析需要时间；采购向零件厂购买需要时间；物料运输需要时间；生产需要时间。

基准日程表（订货生产型）一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（Reverse Scheduling）就是销货计划的出货日确定后，生产计划、采购计划在日程中如何配合。

日程计划表物订材入I 投完出料购料仓Q 产成货分材运 C 日日日析料出甚多人对交货速度的快慢，反焦点设在生产部门，事实上生产时间仅占整个时间的1/3，况生产时间最难压缩，可以从以下方面来试着缩短时间。

1、备料时间，对于采购时间较长的可采取：a.如属于常用料，可考虑使用“存量管制采购”随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料。

b.如属于经常用料，厂内不备存量，也可心协商供料厂备材为或零件则可消除供应商生产时间。

c.订单确定后，立即进行备料，不待生产计划排定再备料。

2、运输时间：对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运）。

3、供料品质有的工厂对供应商已实施工厂（just InTime）的及时交换制度，大大的减少厂内的时间，但得天独厚决条件就是要达到STS（Ship To Stock）品质点检的标准。

六、生产进度管制（一）进度管制之范围1、事务性的进度物料分析，订购等时间控制。

2、采购进度。

3、检验进度。

4、额外进度。

5、生产进度。

（二）进度管制之方法1、批量管制法（Batch Control）生产计划以一定的批量加以编号，适用于存货生产型之大量生产产品，如，钢铁业。

2、订单管制法（Order Control）适用于：订单生产型，第一订单编一个号码（大订单可拆开来开具制造单）。

（三）生产管制之工具1、管制图2、管制看板3、制造命令单4、生产日报表5、传讯设备6、进度管制箱生产日报表七、生管组织A B C D E F G。