生产计划与进度控制课件
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●比较现有人力 如现有人力为30人,则需求人员-现有人员=需增补(或多余人员） =32-30=2人
●申请增补 不足时即时向人事部门申请增补
机器负荷分析
●生产机器设备分类 ●计算各种机器设备的产能负荷
例: 焊接机每分钟3PCS 实际时间=1分/3PCS=0.33分/PCS 标准时间=实际时间+宽裕时间 设定宽裕率为20% 则标准时间=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS 产能=作业时间/单件标准时间 设定作业时间为8小时 则每天产能=480/0.40=1200PCS 如焊接机总共有10台,开机率为90% 则焊接机每天总产能=作业时间/标准时间*10*90%=10800PCS
●制订完善的生产管理运作系统 ●制订短、中、长期的销售计划 ●自身的产能事前建立分析资料 ●生产前做好完善的生产计划 ●配合良好的物料控制 ●生产中做好进度控制与及时的调整
产能负荷分析
●产能分析主要针对产品： 1 做哪些产品 2 产品的制程 3 每个产品使用的机器设备（设备负荷） 4 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷） 5 材料的前置时间 6 生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）
Biblioteka Baidu器负荷分析
●将期间内生产计划所需用之机器统计
A 产品
计划产量
B
C
DE F
G
车床
12000 3500 13000 2800
冲压机 12000 3500
4500 3800
合计
31300 23800
注塑机
4500 3800 3500 11800
焊接机 12000 3500 13000 2800
31300
材料、场所之准备
○好销售计划
好生产计划
依进度顺畅生产 及时交货
销售计划与生产计划
●月计划 ●周计划 ●产销协调
○协调内容： 出那几笔货 哪些客户 哪些产品、数量 总数量
○协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的窨作为营业部 紧急订单追加用
○协调步骤 营业部门提出[次月销售计划] 生管部门提出[次月生产计划] 物料部门依据生产计划，提出物料采购计划 采购部门依物料申购单提出进料计划
因材料、零件的购置时间，使交货期拉长
因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量
销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，
新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质
○年计划例子
○年度销售计划准确度，营业部门一般应控制在90%以上，生产管理
及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、
●生产型式 ○存货生产型 即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做 销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产 ○订货生产型 即接到客户订单后才开始安排生产
●年销售计划 ○做年销售计划考虑项目应包括： 客户别 产品别 订货数 交货时间
销售计划与生产计划
●年销售计划
○缺乏良好的销售计划产生之后果：
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动， 所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能方法有：
需求状况 调整做法 外包
使用工时 临时工 机器 人员运用
低于需求 部分外包 加班或轮班 增加 增加开机时间 训练作业人员
高于需求 外包收回 减少加班 减少 减少开机台数 具有二种以上专长
销售计划与生产计划
●机器设备之增补 机器设备增补周期较长 若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，通用充分的标准资料， 迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则 生产管理人员，对于因应产量的升降，则能有充分的准备时间，及 正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件
机器负荷分析
●短期的产能调整
电镀设备 12000 3500 13000 2800 4500
3500 39300
每种机器设备的合计计划生产数/计划生产数=每日应生产笋
机器负荷分析
●比较现有机器设备负荷 各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知 过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提 升产量
13000 77480
28000 31164
4500 42210 299304
人力负荷分析
●设定工作天数为23天,每天工作时间为8小时(不含加班),则其人员需 求计算如下: 计划生产总标准时间 人员需求= ---------------------------------- * (1+宽裕度) 1人1天工作时间*工作日 宽裕度设定为15% 299304 人员需求= -------------------- * (1+15%) =32人 (60分*8)*23
生产计划与进度控制
一些工厂内常见的现象
●停工待料 ●无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器 ●前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却拼
命过来 ●工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像[行云流水]
一样顺畅的流下去 ●生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达
成率低，[生产计划表]不具威望 ●生产计划表变动频繁，不是追加，就是取消 ●紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身 ●交货经常延迟，影响公司信誉 ●生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产
计划 ●材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难
生产计划与进度管理内容
●主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料 计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符 合销售计划，确保给顾客所承诺之交期
工作指派
● 在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负 荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单
●部门别生产计划 同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅， 部门与部门间能保留有1/3 – ½ 天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多
●一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分 析
人力负荷分析
●依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标 准时间计算出生产该产品所需的人力
●
品名
项目
A
B
C
D
E
标准工时 8.76 12.38 5.96 11.13 9.38
合计
计划产量 需要工时
12000 3500 105120 43330
●申请增补 不足时即时向人事部门申请增补
机器负荷分析
●生产机器设备分类 ●计算各种机器设备的产能负荷
例: 焊接机每分钟3PCS 实际时间=1分/3PCS=0.33分/PCS 标准时间=实际时间+宽裕时间 设定宽裕率为20% 则标准时间=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS 产能=作业时间/单件标准时间 设定作业时间为8小时 则每天产能=480/0.40=1200PCS 如焊接机总共有10台,开机率为90% 则焊接机每天总产能=作业时间/标准时间*10*90%=10800PCS
●制订完善的生产管理运作系统 ●制订短、中、长期的销售计划 ●自身的产能事前建立分析资料 ●生产前做好完善的生产计划 ●配合良好的物料控制 ●生产中做好进度控制与及时的调整
产能负荷分析
●产能分析主要针对产品： 1 做哪些产品 2 产品的制程 3 每个产品使用的机器设备（设备负荷） 4 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷） 5 材料的前置时间 6 生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）
Biblioteka Baidu器负荷分析
●将期间内生产计划所需用之机器统计
A 产品
计划产量
B
C
DE F
G
车床
12000 3500 13000 2800
冲压机 12000 3500
4500 3800
合计
31300 23800
注塑机
4500 3800 3500 11800
焊接机 12000 3500 13000 2800
31300
材料、场所之准备
○好销售计划
好生产计划
依进度顺畅生产 及时交货
销售计划与生产计划
●月计划 ●周计划 ●产销协调
○协调内容： 出那几笔货 哪些客户 哪些产品、数量 总数量
○协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的窨作为营业部 紧急订单追加用
○协调步骤 营业部门提出[次月销售计划] 生管部门提出[次月生产计划] 物料部门依据生产计划，提出物料采购计划 采购部门依物料申购单提出进料计划
因材料、零件的购置时间，使交货期拉长
因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量
销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，
新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质
○年计划例子
○年度销售计划准确度，营业部门一般应控制在90%以上，生产管理
及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、
●生产型式 ○存货生产型 即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做 销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产 ○订货生产型 即接到客户订单后才开始安排生产
●年销售计划 ○做年销售计划考虑项目应包括： 客户别 产品别 订货数 交货时间
销售计划与生产计划
●年销售计划
○缺乏良好的销售计划产生之后果：
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动， 所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能方法有：
需求状况 调整做法 外包
使用工时 临时工 机器 人员运用
低于需求 部分外包 加班或轮班 增加 增加开机时间 训练作业人员
高于需求 外包收回 减少加班 减少 减少开机台数 具有二种以上专长
销售计划与生产计划
●机器设备之增补 机器设备增补周期较长 若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，通用充分的标准资料， 迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则 生产管理人员，对于因应产量的升降，则能有充分的准备时间，及 正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件
机器负荷分析
●短期的产能调整
电镀设备 12000 3500 13000 2800 4500
3500 39300
每种机器设备的合计计划生产数/计划生产数=每日应生产笋
机器负荷分析
●比较现有机器设备负荷 各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知 过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提 升产量
13000 77480
28000 31164
4500 42210 299304
人力负荷分析
●设定工作天数为23天,每天工作时间为8小时(不含加班),则其人员需 求计算如下: 计划生产总标准时间 人员需求= ---------------------------------- * (1+宽裕度) 1人1天工作时间*工作日 宽裕度设定为15% 299304 人员需求= -------------------- * (1+15%) =32人 (60分*8)*23
生产计划与进度控制
一些工厂内常见的现象
●停工待料 ●无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器 ●前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却拼
命过来 ●工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像[行云流水]
一样顺畅的流下去 ●生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达
成率低，[生产计划表]不具威望 ●生产计划表变动频繁，不是追加，就是取消 ●紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身 ●交货经常延迟，影响公司信誉 ●生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产
计划 ●材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难
生产计划与进度管理内容
●主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料 计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符 合销售计划，确保给顾客所承诺之交期
工作指派
● 在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负 荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单
●部门别生产计划 同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅， 部门与部门间能保留有1/3 – ½ 天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多
●一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分 析
人力负荷分析
●依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标 准时间计算出生产该产品所需的人力
●
品名
项目
A
B
C
D
E
标准工时 8.76 12.38 5.96 11.13 9.38
合计
计划产量 需要工时
12000 3500 105120 43330