如何成为房地产工程管理专家

8、现场安全与文明施工管理
可视化
案例1：日本工地可视化管理 案例2：安全帽上大有可为！ 案例3：清单计价也是可视化
9、现场风险管理

什么是风险？
施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程
1. 风险管理：是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措 2. 房地产项目管理常见风险：
战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风 险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风 险、安全隐患风险、质量风险等
2、组建标准化的项目管理团队 万科如何打造项目管理团队？


项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书
3、建立标准化的项目管理制度
案例：
4、如何提升专业人员的专业水准
在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：
项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与） 不定期举办专业知识沙龙（邀请公司内部讲师） 现场技术观摩会（如施工工法观摩）
5、现场进度管理

如果编制开发计划（里程碑）
5、现场进度管理

合理工期与赶工
5、现场进度管理

决战示范区
5、现场进度管理

如何实现高效的项目运营

“项目管理群”制度 计划运营专员设置 必须的绩效考核 项目运营图
6、现场材料管理

材料选用
万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度
3. 项目风险管理目标：使潜在不确定因素变为可测知的关注点
9、现场风险管理

工程管理中容易发生的风险
“五抢”风险
抢开工： 抢预售： 抢封顶：
无证施工、图纸不全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、 项目外部信息宣传、政府处罚、周围居民投诉、同行举报、天气等； 施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政府验收协调、图纸进度和 质量不合拍、质量风险、天气等； 材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、 施工质量、政府过程检查及整改等； 材料组织、人力资源、前期报建与竣工备案一致性、政府验收部门公关协调、 验收资料准备（甲方、总包、监理、设计院）、赠送面积、施工质量、天气 等； 备案证件不全、质量风险（施工细节、观感）、使用功能风险、外界媒体、销 售承诺一致、合同风险（按时交付）等。
办 理 签 证 的 八 大 原 则
• • •
权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任 时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办 一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一份结算书
•
• •
一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工且手续完备的设计变更
及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。 完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，须在覆盖之前确认 原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据

与合作方的第一次亲密接触

合作方过程评估与管理（以总包为例）
1、合作方管理
1、合作方管理

能力复制---对合作方的管理输出
从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开与我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率就会 大大提高。
第1期 第2期 第3期 第4期 第1期 第2期 第3期 第4期 9年 9年 9年 9年 0年 0年 0年 0年 200 200 200 200 201 201 201 201 实测合格率 观感得分率 综合合格率
69.02% 69.26% 70.26% 81.39% 87.10% 84.46% 88.76% 90.88% 92.80% 93.44% 93.99% 90.43% 91.03% 91.61%
7、现场质量管理

样板引路---
施工样板间
范围：每一家总包单位、每一种户型 作用：
1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷
2、让各承包商明白万科的质量要求。 3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。
7、现场质量管理

样板引路---
交楼标准间
解决设计缺陷和功能问题 完成时间：在大面积装修施工开始前
标杆房地产工程 现场管理精细化解析与借鉴
课前调查 • 5 人次 • 1 分钟 • 2 问题
课程目录
第一部分 第二部分 第三部分 什么是现场管理 பைடு நூலகம்目前期阶段 项目实施阶段
第四部分
项目交付阶段
第一部分
第二部分
第三部分 第四部分
什么是现场管理
项目前期阶段
项目实施阶段 项目交付阶段
现场扫描
请描述A现场工地管理水平
质量数据指 标检测、污 染物检测； 设备使用说 明及保修卡 等
重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检
7、现场质量管理

样板引路--- 工艺样板
• 目的：确定工序质量标准，控制大面积施工 • 范围：每一道关键工序（见清单）
• 时间：关键工序施工前 • 要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。 • 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进 预留足够的时间。
7、现场质量管理


实测实量


万科全集团所有项目100%推动实测实量 结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度 操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高亍国家标准 实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩 项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”
95%
90% 85% 80% 75% 70% 65% 60%
4、现场成本控制

什么是目标成本？
4、现场成本控制

目标成本的形成与执行
4、现场成本控制

方案成本优化
从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化
案例1：开关50000次的橱柜合页 案例2：希尔顿酒店外立面方案优化
4、现场成本控制

签证判断
签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断
2、项目外围协调管理

学会与公众及媒体打交道
案例1：农夫山泉“标准门”事件 案例2、开盘前三天，为“火灾事件”灭火
主动欢迎 积极引导
争创口碑
3、现场技术管理

有图施工---把好图纸审查关

全套施工图
• • • •
基础施工图 建施、结施、水施、电施、暖施 精装 景观

图纸内审与会审
施工图（扩初） 内审 施工图 会审 设计师/设计院/与业工程师/监理 质量工程师/设计师/与业工程师/ 设计院/监理/总包/与业分包
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
3、现场技术管理

技术交底
按交底内容： • 图纸交底 • 规范交底 • 合同交底 • 现场交底 按交底对象： • 专业工程师 • 监理 • 总包 • 班组、工人
分享：日本工地早会制度 案例：样板引路交底
3、现场技术管理

方案技术优化
设计方案优化 施工方案优化
案例：奶酪墙施工方案优化
3、现场技术管理

“四化”管理
3、现场技术管理

工程经验总结与传承
各阶段优秀做法推介 技术比武活劢 学习平台（如论坛） 。。。。
案例1：万科E-learning系统 案例2：VK设计系统“风玫瑰”运动
4、现场成本控制

成本是由哪些因素决定的？
建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！ 现场管理如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！
A现场
现场扫描
请描述B现场工地管理水平
现场扫描
请分析C现场所示区域的功能和特点，其对现场施工组织将 带来哪些影响？
C现场
现场扫描
请描述D现场施工作业的关注重点
D现场
现场扫描
请描述E、F现场两张图片所反映的问题及原因，如何规避？
现场扫描
这是一次著名的事故，你能分析事故发生的原因么？
G现场
现场扫描
7、现场质量管理

质量通病预防
要解决质量通病，一是重规，二是要有科学的方法
8、现场安全与文明施工管理

为什么要“安全第一”？
案例：12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡
安全文明施工的关键在于：



领导和项目团队高度重规 合理投入、措施到位 分与业、分区域、责任管理 严格的过程监控、检查到位 眼明腿勤，高度责任感 让所有人养成工完场清的习惯 可视化
6、现场材料管理

材料封存
内容详见老师ppt
6、现场材料管理

材料进场验收
验 收 内 容

规格、样式、数量 质量物理数据指标 污染物检测
验收内容
编 号 1
分类 乙供
材料设备名称 石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木 方等；玱璃胶、水泥、粘结剂；
2 3
瓷砖、石材、乳胶漆、淋浴房等玻璃类、 甲指乙供（甲供） 开关插座、灯具、座便、洗手盆等、五金 件等、龙头等、橱房电器； 甲指乙供（甲委） 地板、室内门、橱柜、衣柜等柜体
3、现场管理应该具备的能力
4、房地产企业与施工企业工程管理的区别是什么？

规模 过程 客户 标准 无为而治！
☻ 房地产企业工程管理的最高境界
案例：东京建屋考察分享
5、现场管理的“秘诀”
坚持把正确的事做正确
每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管 理成功的关键
外出学习交流
5、我们需要什么样的合作资源？
案例：选择大企业的困惑（之成都篇与武汉篇）
5、我们需要什么样的合作资源？
再优秀的资源也是需要考察认证的！
总包考察评分大于70分合格（监理大于 60分），具备投标资格，大于90分为优
秀
5、我们需要什么样的合作资源？
清单招标
清单招标的前提是全套施工图，既定单价又定总价 替代方案：模拟清单招标定单价，施工图出奇后2-3个月内确定总价 即使是安全文明施工或措施费，都建议用清单定价
第一部分
什么是工程管理
第二部分
第三部分
第四部分
项目前期阶段
项目实施阶段
项目交付阶段
1、项目开工应该具备什么样的条件？




资金 施工许可证 全套施工图 项目管理团队组建完毕 合作方签订合同并做好进场准备
案例：万科项目开工需审批，必须具备以下条件： ① 由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 ② 项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） ③ 项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用） ④ 特别条款：不得使用加楼板偷面积
6、工程前期介入




评估方案的可实施性 优化设计方案，从而节约成本 严把施工图纸质量关（预审） 有利于编制更具针对性的前期策划 提前进行跨部门协同，有利于后期配合
7、事半功倍的项目前期策划
案例：
第一部分 第二部分
什么是现场管理 项目准备阶段
第三部分
第四部分
项目实施阶段
项目交付阶段
1、合作方管理
100%
7、现场质量管理

成品保护
分享：成品保护方面的经验与教训
7、现场质量管理

竣工验收

政 策 层 面

竣工验收准备 编制竣工验收计划 组织现场验收 移交竣工资料 办理交工手续

业 主 层 面

政策层面验收 客户开放日（预验收） 客户意见整改 具备竣工备案手续 交付验收
过程评估 客户理念
供方高层
供方项目团队
管理流程
万 科
工艺标准
供方施工班组
后评估
1、合作方管理

尊严---可以让合作方的工作更有效
尊重+尊严
2、项目外围协调管理

常抓不懈的外联工作

规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。。。。
垄断的供电、供水、供气、供暖。。。。 案例：紧急挂靠才通过 验收的强电工程
以下两个现场都发生了什么事情？如果是你，如何应对？
1、什么是现场管理？
房地产项目工程管理是基于企业的战略和远景目标，努力解 决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为客户提供满意
的建筑产品
这个发现问题并借助和组织各种资源解决
问题的过程就是现场管理
2、现场管理的维度包括哪些方面？
现场管理——就是要解决以上各要素之间的矛盾！
•
•
多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核
标准表格原则：必须使用规定的标准表格
4、现场成本控制

规避施工管理无效成本
4、现场成本控制

工程师“三大件”
一般不看的 图纸 基本不看的 合同 不用不看的 规范
提问：如今工程师必须随身携带三工具是什么？
5、现场进度管理

三级计划体系


一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划
完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工
作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、 设计要求和客户正常使用要求。
7、现场质量管理

工序验收与交接
目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之 在分步骤验收中规定更具体。 内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该 施工步骤需控制的主要技术要点。 执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求 监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。