某公司管理模式创新解决方案ppt23页
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如何撰写管理现代化创新成果PPT课件
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（五）成果内涵和主要做法
主要创新点： • 本项成果特色，需要反复提炼。一般来讲，可以先将做法整理出来，再对做法进行高度概括，从而归纳出
成果特色。 • 要有条理，条款不要太多。 • 字数不要太多，300到500字即可。 • 这部分内容是评委重点关注的对象。
第26页/共48页
（五）成果内涵和主要做法
第24页/共48页
（五）成果内涵和主要做法
深化管理阶段（2011年8月-2013年6月）：总结强化管理阶段的工作得失，进一步 完善工作措施，着力解决各管理体系、管理机制之间的统一、协调问题，全面、深入推 进各项工作开展。加强岗位责任制检查，加强规章制度落实，加强考核监督，促进执行 力的全面提升，基本实现规范化、精细化管理。
业管理创新的基本设想、采取的策略或理论探讨方面的内容。 • 符合国家法律、法规和政策要求：不能规避。 • 经过1年以上的实际应用后。
第5页/共48页
（三）管理现代化创新成果的特点
效益性： • 效益可分为经济效益、社会效益、生态效益。 • 效益必须是经过科学评估、测定与计算。 • 关键是促进企业健康成长，提高科学管理水平和市场竞争能力。
一、概述
（一）评选管理现代化创新成果的目的 • 推广现代化企业管理思想，应用现代化企业管理方法。 • 及时总结公司先进的管理经验和创新成果，鼓励广大管理、技术人员参与企业管理，促进公司基础管理水
平提高 。 • 建立交流平台。 • 为管理人员晋职称提供支持。
第1页/共48页
（二）管理现代化创新成果的定义
• 运用现代科学管理理论和方法，结合企业实际，在规章制度、管理理念、管理组织、管理流程、管理方法 等方面提出的，具有创造性的改进、改革措施，有效提升企业管理素质，提高经济效益，改进产品质量， 降低物质消耗，解决企业管理难题，并取得明显经济效益或显著管理效果的理论、方法、工具。
（五）成果内涵和主要做法
主要创新点： • 本项成果特色，需要反复提炼。一般来讲，可以先将做法整理出来，再对做法进行高度概括，从而归纳出
成果特色。 • 要有条理，条款不要太多。 • 字数不要太多，300到500字即可。 • 这部分内容是评委重点关注的对象。
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（五）成果内涵和主要做法
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（五）成果内涵和主要做法
深化管理阶段（2011年8月-2013年6月）：总结强化管理阶段的工作得失，进一步 完善工作措施，着力解决各管理体系、管理机制之间的统一、协调问题，全面、深入推 进各项工作开展。加强岗位责任制检查，加强规章制度落实，加强考核监督，促进执行 力的全面提升，基本实现规范化、精细化管理。
业管理创新的基本设想、采取的策略或理论探讨方面的内容。 • 符合国家法律、法规和政策要求：不能规避。 • 经过1年以上的实际应用后。
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（三）管理现代化创新成果的特点
效益性： • 效益可分为经济效益、社会效益、生态效益。 • 效益必须是经过科学评估、测定与计算。 • 关键是促进企业健康成长，提高科学管理水平和市场竞争能力。
一、概述
（一）评选管理现代化创新成果的目的 • 推广现代化企业管理思想，应用现代化企业管理方法。 • 及时总结公司先进的管理经验和创新成果，鼓励广大管理、技术人员参与企业管理，促进公司基础管理水
平提高 。 • 建立交流平台。 • 为管理人员晋职称提供支持。
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（二）管理现代化创新成果的定义
• 运用现代科学管理理论和方法，结合企业实际，在规章制度、管理理念、管理组织、管理流程、管理方法 等方面提出的，具有创造性的改进、改革措施，有效提升企业管理素质，提高经济效益，改进产品质量， 降低物质消耗，解决企业管理难题，并取得明显经济效益或显著管理效果的理论、方法、工具。
《总分公司管理模式》课件
培训与发展
总公司为分公司员工提供 培训和发展机会，提升员 工能力。
绩效管理
总公司制定绩效考核标准 ，对分公司员工进行公正 评价。
财务管理
财务预算
总公司制定财务预算，对分公司 财务活动进行指导和约束。
财务审计
总公司定期对分公司进行财务审计 ，确保财务合规和透明。
资金管理
总公司负责统筹分公司资金，确保 资金安全和高效利用。
分公司
指在总公司的统一领导下，根据 业务地区或市场而设立的非法人 分支机构。
总分公司模式的特点
统一管理
总公司对分公司进行统 一管理，包括财务、人
事、战略等方面。
分权经营
分公司具有一定的经营 自主权，可以根据市场 变化灵活调整经营策略
。
资源共享
总公司为分公司提供资 源支持，包括技术、品 牌、渠道等，实现资源
风险评估
总结词
对识别出的风险进行量化和评估，确定风险的严重程度和影响范围。
详细描述
风险评估是对已识别的风险进行定性和定量分析的过程，包括风险发生的可能 性、影响程度、持续时间等。通过评估，可以确定哪些风险需要优先处理，为 后续的风险应对提供依据。
风险应对与控制
总结词
针对不同的风险制定相应的应对措施，以降低风险对总分公司运营的影响。
共享。
风险分散
分公司的独立经营分散 了经营风险，减轻了总
公司的负担。
总分公司模式的适用范围
跨地区经营的企业
需要快速响应市场的企业
为了扩大市场覆盖范围或开拓新市场 ，企业可采用总分公司模式。
采用总分公司模式有利于企业快速调 整经营策略，抓住市场机遇。
大型企业集团
为了实现资源整合和统一管理，大型 企业集团通常采用总分公司模式。
企业运营管理PPT课件
提纲
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
第1页/共93页
企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的
供
企业
应
采购运营 批发配送
经
零
销
售
最 终 客
供应商
商
商
商
户
信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
第10页/共93页
合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
第4页/共93页
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 • 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） • 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 • 中国企业也同样：
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
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企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的
供
企业
应
采购运营 批发配送
经
零
销
售
最 终 客
供应商
商
商
商
户
信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
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合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
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卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 • 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） • 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 • 中国企业也同样：
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度
23种设计模式PPT合集
概述
Builder模式是一种创建型模式，它主要是应对项目中一些复杂对 象的创建工作。
所谓“复杂对象”是指：此对象中还含有其它的子对象。
意图： 将一个复杂的构建与其表示相分离，使得同样的构建过程可以创 建不同的表示。
--《设计模式》GOF
Builder模式结构
建造者（Builder）角色 具体建造者（Concrete Builder）角色 产品（Product）角色 指导者（Director）角色
工厂方法模式是类的创建模式，又叫虚拟构造子（Virtual Constructor）模式或者多态性工厂（Polymorphic Factory）模式。
工厂方法模式的用意是定义一个创建产品对象的工厂接口，将 实际工作推迟到子类中。
工厂方法解决问题： 工厂方法模式是简单工厂模式的进一步抽
象和推广。由于使用了多态性，工厂方法模式保 持了简单工厂模式的优点，而且克服了它的缺点。
• 缺点：由于工厂类集中了所有实例的创建逻辑，违反了高 内聚责任分配原则，将全部创建逻辑集中到了一个工厂类 中；它所能创建的类只能是事先考虑到的，如果需要添加 新的类，则就需要改变工厂类了。
9
2页
3、抽象工厂模式
柳敏乾 李青振
— by: 缪丹权
FACTORY—追MM少不了请吃饭了，麦当劳的鸡翅和肯德基的鸡翅都是MM爱吃的东西，虽 然口味有所不同，但不管你带MM去麦当劳或肯德基，只管向服务员说"来四个鸡翅"就行 了。麦当劳和肯德基就是生产鸡翅的Factory
懒汉式 VS 饿汉式
饿汉式：静态初始化方式，在启动加载单例类时就实例化 对象，只实例化一次，以后用到的时候就不需要再去实例 化了，加载类的时候速度比较慢，但以后获得对象时的速 度比较快，该对象从加载到应用结束一直占用资源。
某公司项目管理策划方案(PPT 41张)
PFI方式
实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中， 一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服 务的购买
P FI 项 目 类 型
在经济上自立的项目 合资项目 向公共部门出售服务的项目
工程项目管理规划
项目管理规划大纲
组织管理层 组织委托以项目管理单位编制
项目管理实施规划
报告； 设计文件、 标准、规范 与有关规定； 招标文件及 有关合同文 件； 相关市场信 息与环境信 息。
项目概况； 项目范围管理规划； 项目管理目标规划； 项目管理组织规划； 项目成本管理规划； 项目进度管理规划； 项目质量管理规划； 项目职业健康安全与环境 管理规划； 项目采购与资源管理规划； 项目信息管理规划； 项目沟通管理规划； 项目风险管理规划； 项目收尾管理规划。
经典的职能型组织
虚线框表示参与 项目活动的职员
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
经典的职能型组织
优点
在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持
对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途
径 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
缺点
设计的可施工性差；监理
咨 询 工 程 师
承包方
分包商
业 主 代 表
工程师控制项目目标能力 不强；工期太长；不利于 工程事故的责任划分；由 于图纸问题产生争端。
需求和技术解决方案PPT课件
➢需求跟踪矩阵：是需求跟踪链的具体化，能够反映需求 文档和后续工作成果（包括概要设计文档、测试需求等） 的对应关系。
➢需求跟踪矩阵分为： 纵向跟踪矩阵，包括：需求之间的派生关系（客户 需求到产品需求）、实现与验证关系（需求到设计， 需求到测试需求等）、需求的责任分配关系（需求
第24页/共54页
RM在标准过程体系中的实现
第11页/共54页
需求开发的核心原则
为获得项目的成功，干系人和项目成员须就下述三个要素达 成清晰的理解和共识：
需要解决的问题
项目在成本、进度、资源、政策上的约束
解决方案的约束
关键实践：
识别你的听众
问题和解决方案的分离
创建业务领域的共享理解
使用场景和用例来捕获需求
建立和维护需求优先级列表
使取舍价值最大化
案、测试需求 输出：需求跟踪矩阵
关键点：如何平衡 收入和产出？
第26页/共54页
需求工程
第27页/共54页
回顾
以上我们介绍了： ➢CMMI中需求管理过程域的SG ➢标准过程体系中需求管理过程所含任务
第28页/共54页
课程内容
➢ 需求开发（RD） ➢ 需求管理（REQM） ➢ 技术解决方案（TS） ➢ 产品集成（PI） ➢ 验证（VER） ➢ 确认（VAL） ➢ 体系其他过程
使用已经确立的标准设计产品组件接口
➢SP 2.4开展自制、外购或重用分析
根据已经确立的标准评估产品组件是自行开发、外购还是重用
第33页/共54页
SG3 - 实施产品设计
➢SP 3.1 实施设计
实施产品组件的设计
➢SP 3.2 开发产品支持文档
开发并维护最终用户手册
第34页/共54页
➢需求跟踪矩阵分为： 纵向跟踪矩阵，包括：需求之间的派生关系（客户 需求到产品需求）、实现与验证关系（需求到设计， 需求到测试需求等）、需求的责任分配关系（需求
第24页/共54页
RM在标准过程体系中的实现
第11页/共54页
需求开发的核心原则
为获得项目的成功，干系人和项目成员须就下述三个要素达 成清晰的理解和共识：
需要解决的问题
项目在成本、进度、资源、政策上的约束
解决方案的约束
关键实践：
识别你的听众
问题和解决方案的分离
创建业务领域的共享理解
使用场景和用例来捕获需求
建立和维护需求优先级列表
使取舍价值最大化
案、测试需求 输出：需求跟踪矩阵
关键点：如何平衡 收入和产出？
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需求工程
第27页/共54页
回顾
以上我们介绍了： ➢CMMI中需求管理过程域的SG ➢标准过程体系中需求管理过程所含任务
第28页/共54页
课程内容
➢ 需求开发（RD） ➢ 需求管理（REQM） ➢ 技术解决方案（TS） ➢ 产品集成（PI） ➢ 验证（VER） ➢ 确认（VAL） ➢ 体系其他过程
使用已经确立的标准设计产品组件接口
➢SP 2.4开展自制、外购或重用分析
根据已经确立的标准评估产品组件是自行开发、外购还是重用
第33页/共54页
SG3 - 实施产品设计
➢SP 3.1 实施设计
实施产品组件的设计
➢SP 3.2 开发产品支持文档
开发并维护最终用户手册
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企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
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教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
创新的概念及其方法PPT课件
第12页/共36页
一、产品创新管理体系简介 二、创新前端简介
1、常见创新问题 2、创新产品类型 3、创新前端特点
三、新产品创意产生 四、新产品概念开发
13
第13页/共36页
1.常见的创新问题
没有专人负责新产品创意管理工作 新产品创意主要来自公司老板 缺乏有效的新产品创意收集和管理方法 没有专职或兼职的市场研究人员 市场研究部门与产品开发部门之间“部门墙”很厚，难以有效沟通 产品开发前没有明确的产品定义 顾客需求难以准确转化为产品功能设计 缺乏有效的解决技术冲突的方法 没有坚持在整个产品开发过程中倾听顾客的意见，并及时修改和完善新产品 在测试环节不注重顾客测试和市场测试 不注重产品上市后的顾客反馈意见收集和产品完善
每一棵橡树都会结出许多橡树种子，但说不定只有一、两颗种子能 长成橡树。因为松鼠会吃掉大部分的橡树种子。
创意也一样。一般的创意都很脆弱，如果不好好维护，就会被"松 鼠"（消极保守的思想）破坏殆尽。从创意萌芽，直到变成功效很大的 实用方法，都得经过特殊处理。
7
第7页/共36页
2.产品创新3大成功基石
➢目标顾客定位 ➢顾客价值定位 ➢商业模式定位
2
第2页/共36页
1.创新的概念
1.1 企业为什么要创新？ 1.2 什么是创新？ 1.3 什么是有效的创新？ 1.4 什么是创新思维？ 1.5 个人如何提高创新能力？ 1.6 企业走上创新之路
3
第3页/共36页
1.创新的概念
创新的三个要素
新颖：跨时代的发明？ 跨领域：组合： 价值：价值体现在市场和客户需求上… 可行：有了需求不见得可行…
22
第22页/共36页
CID的概念
CID是由用户进行创意的产生和设计的方法 在CID会议期间，参加者完成两项主要活动：
一、产品创新管理体系简介 二、创新前端简介
1、常见创新问题 2、创新产品类型 3、创新前端特点
三、新产品创意产生 四、新产品概念开发
13
第13页/共36页
1.常见的创新问题
没有专人负责新产品创意管理工作 新产品创意主要来自公司老板 缺乏有效的新产品创意收集和管理方法 没有专职或兼职的市场研究人员 市场研究部门与产品开发部门之间“部门墙”很厚，难以有效沟通 产品开发前没有明确的产品定义 顾客需求难以准确转化为产品功能设计 缺乏有效的解决技术冲突的方法 没有坚持在整个产品开发过程中倾听顾客的意见，并及时修改和完善新产品 在测试环节不注重顾客测试和市场测试 不注重产品上市后的顾客反馈意见收集和产品完善
每一棵橡树都会结出许多橡树种子，但说不定只有一、两颗种子能 长成橡树。因为松鼠会吃掉大部分的橡树种子。
创意也一样。一般的创意都很脆弱，如果不好好维护，就会被"松 鼠"（消极保守的思想）破坏殆尽。从创意萌芽，直到变成功效很大的 实用方法，都得经过特殊处理。
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第7页/共36页
2.产品创新3大成功基石
➢目标顾客定位 ➢顾客价值定位 ➢商业模式定位
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1.创新的概念
1.1 企业为什么要创新？ 1.2 什么是创新？ 1.3 什么是有效的创新？ 1.4 什么是创新思维？ 1.5 个人如何提高创新能力？ 1.6 企业走上创新之路
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1.创新的概念
创新的三个要素
新颖：跨时代的发明？ 跨领域：组合： 价值：价值体现在市场和客户需求上… 可行：有了需求不见得可行…
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第22页/共36页
CID的概念
CID是由用户进行创意的产生和设计的方法 在CID会议期间，参加者完成两项主要活动：
自主管理活动讲义(23页)
自主管理活动讲义适用范围：专业人员主编者：***主审者：***校对人：***前言****自05年底导入自主管理活动，基层员工逐渐对CDA认知。
自主管理活动主要针对一线员工，提升一线员工的素质，专业人员参与相对较少。
但自主管理活动的精髓是科学解决问题的思路、方法，遵循PDCA闭环法则，了解自主管理活动的步骤、方法对专业人员的综合素质提升有所帮助，同时自主管理活动需要更多的专业人员参与，辅导活动圈进行活动及作为专业评委参加评审。
因此企划处特别针对专业人员编制此教材。
目录第一章概述 0第一节认识自主管理活动 0第二节自主管理活动基础知识 (1)第三节公司开展情况及专业人员作用 (2)第二章自主管理活动步骤 (4)第一节总体概括 (4)第二节各步骤解释 (4)第三章评审规则 (15)第一章概述第一节认识自主管理活动一、正确认识自主管理活动1、管理模式并不是企业起死回生或成功发展的法宝，并不是有了它就可以无往不胜，它只是取胜的一种手段和办法，或者说是成功的关键------------------------------张瑞敏2、管理活动要环绕生产做服务，落到实处-----------------------吴明德二、推行自主管理活动的目的（why）自主管理活动能够激发员工的创造潜能和工作热情，通过团队的智慧与力量，运用各种科学管理方法、工具，提升圈员的问题意识以及分析问题和解决问题的能力，为公司培养高水平人才，从而创造工作价值及组织活力。
三、自主管理活动做什么?（what）图1-1四、自主管理活动的推行思路（how）1、各级主管要高度重视并支持自主管理活动，提供必要的物质、精神支持。
2、有计划的稳健推进，重视过程，不要过分的强调经济成果。
3、培训工作贯穿整个CDA过程，始于教育，终于教育。
4、以正激励为主线，初期适当的行政引导，全面系统地看待工作推进过程中的问题，正确评价员工的表现。
5、不要为自主管理活动而自主管理活动。
某公司管理模式创新解决方案(ppt 23页)
内部选聘
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有
6
限公司
長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
组织结构方案一：总体思路
不改变原来组织结构，理顺各部门的职责，划分各部门功能， 重建流程，使运作更加规范
加强发展规划部功能
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有
7
限公司
長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
兰州长城电工股份有限公司
管理模式创新解决方案
（纲 要）
北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年11月 北京
0
長城電工
前言 第一章 报告结论和研究思路
第一节 报告结论 第二节 研究思路
第二章 管理创新初步方案
第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案
方案一 方案二 方案三 第四节 方案对比和选择
•办公室 •总部日常事务 •公共关系 •横向协作 •制度制订 •公司内部交流 •企业文化 •VI建设 •制度规范 •价值认同 •其他
将人力资源、投资、战略、 财务四个部门做深
•财务核算
•合并报表
•总部财务支持 查有关资料
•总体预算
明确
•成本预算
？？？
•投资计划
•其他
•子公司财务预算
•成本预算
•销售预算
方案一：股份公司的组织结构
股东大会
监事会
董事会 经理层
发展规划部 综合管理部
市场开发部
财务部
证券部
审计部
天水电气传动研究所 天水 机床电器厂 天水长城控制电器厂 天水长城开关厂 兰州电机厂 控股子公司14 控股子公司1
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有 限公司
福特公司科学管理模式PPT课件
1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多 用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年 艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福 特重新担任公司总裁。
1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机， （福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普 车和57,000部航空发动机）。
第4页/共29页
％的股份。 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车
第6页/共29页
公司简史
1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份， 使之 成为100％全资子公司。
1997年 福特出售第一部天然气出租汽车。 1999年 比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰
公司简史 旗下品牌 流水线生产 福特三大贡献 现代管理模式和方法 人力资源管理
第1页/共29页
公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司， 公司名称取自创始人亨利 ·福特(Henr y Ford)的姓氏。
1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将 英文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福 特的欢心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文 “Ford”字样，被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、 充满活力、美观大方的小白兔。
借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大 规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产 了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利” 变成了几百美元的大众消费品
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福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千
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•查资料？？ •企业形象 •制度统一 •价值观
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诊断报告中总部价值链活动分类
•价值链分类是组织 结构设计的基础
•1、战略规划 •2、市场研究 •3、政策分析
•4、技术研发
•指导活动
•5、经营风险 •6、公共关系
•各 •子
•7、资源整合
•公
•8、人力资源
•司
•长城电工总部 •支持活动
•9、企业文化
•基
•本
•1、法人治理 •2、人事任免
•活 •动
•3、投资决策
•控制活动
•4、产权管理
•5、财务预算
•6、财务审计
•7、收益分配
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•监事会
•股东大会 •董事会
法人治理结构关系
•电工集团
•机械集团
•机械集团 •独立董事
•股份公司
•电工集团 •部分股民
•电工集团 •独立董事
建立专门的销售公司，由销售公司负责下属企业产品的销售 ，股份公司为唯一利润中心，将子公司变为车间，成为成本中 心，
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方案三：股份公司的功能定位——投资管理中心、资本 运营中心、财务中心、营销中心
•股份公司 •利润中心
•子 公 司 •成本中心
•核心功能 •基本功能 •辅助功能
•办公室 •总部日常事务 •公共关系 •横向协作 •制度制订 •公司内部交流 •企业文化 •VI建设 •制度规范 •价值认同 •其他
•将人力资源、投资、战略、 •财务四个部门做深
•财务核算
•合并报表
•总部财务支持 • 查有关资料 •查有关资料
•总体预算
明确
明确？？？
•成本预算
• ？？？ •常规审计
•投资计划
•企业文化
资
子
•公
•法人治理
•司
•人事任命
•投资决策
•控制活动
•产权管理
•财务预算
•财务审计
•收益分配
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•213
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•股东大会 •董事会 •经理层
方案二：股份公司的组织结构
•办公室 •证券部 •财务部 •审计部 •战略部 •投资部
•天水电气传动研究所 • 天水 机床电器厂 •天水长城控制电器厂 • 天水长城开关厂 • 兰州电机厂 • 控股子公司14 • 控股子公司1
•资源整合
•人力资源
•全
•企业文化
资
子
•法人治理 •人事任命
•公 •司
•投资决策
•产权管理
•控制活动
•财务预算
•财务审计
•生产管理
•销售控制
•收益分配
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方案三：总部对控股公司的支持活动
•战略规划
•市场研究
•政策分析
•指导活动
•经营风险
•公共关系
•人力资源
•长城电工 •支持活动
•综合管理 部
•市场开发部
•财务部
•证券部
•办公室 •总部日常事务 •公共关系 •横向协作 •制度制订 •公司内部交流 •人力资源 •规划 •培训 •总部人事管理和考评 •子公司高层人员薪酬 •子公司高层人员考评 •子公司高层人员任免 •企业文化 •VI建设 •制度规范 •价值认同 •其他
• 市场跟踪
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报告目录
•第六章 管理创新方案的实施 •第一节 环境分析 •第二节 实施步骤 •第三节 阻力与风险分析 •第七章 典型集团管理模式研究 •第一节 跨国公司管理模式研究 •第二节 国内公司管理模式研究 •第八章 国际合作研究 •第一节 合作领域研究 •第二节 合作方式和途径研究 •第三节 合作风险规避 •后 记
•投资管理 •投资方向 •投资可行性 •投资谈判 •项目前期运作 •投资效果评估 •新投资运营管理 •销售指导 •财务指导 •基础管理指导 •外部问题协调 •进一步发展指导 •其他
•战略 •WTO研究 •政策研究 •产权改革 •产业研究 •产业组合 •技术方向研究 •发展规划 •发展指标 •子公司考核指标
•股份公司 •利润中心
•子 公 司 •利润中心
•核心功能
•资本运营、投资管理
•销售、生产
•基本功能 •辅助功能
•财务、人力资源、 •行政、法人治理
•公共关系 •企业文化
•财务、人力资源、 •行政
•公共关系 •企业文化
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方案一：总部对全资子公司的支持活动
•战略规划
•政策分析
•资本运营、投资管理、 •财务、销售
•人力资源、 •行政、法人治理
•公共关系 •企业文化
•采购、研发、生产
•成本核算、人力资源、 •行政 •企业文化
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方案三：总部对全资子公司的支持活动
•战略规划
•市场研究
•政策分析
•技术研发
•指导活动
•经营风险
•公共关系
•长城电工 •支持活动
路漫漫其修远兮Biblioteka 吾将上下而求索报告目录•第四章 管理体制创新 •第一节 股份公司组织结构调整和功能分布 •第二节 股份公司高层人员分布、分工和职责 •第三节 股份公司部门职能、操作和运作流程 • 部门1 • 部门2 •…… •第四节 股份公司部门间的运作流程 •第五节 组织结构调整运作保障 •第六节 子公司管理调整 • 全资子公司管理调整 • 控股子公司管理调整 •第五章 观念和文化创新 •第一节 观念创新 •第二节 文化创新
•调查审计
•其他
•遵循审计
•子公司财务预算
•其他
•成本预算
•销售预算
•其他
•总体财务监控
•资产分布预测
•盈利预测
•现金流预测
•子公司财务监控
•资产分布预测
•盈利预测
•现金流预测
•投资项目预警和评估
•财务分析
•速动比率
•其他财务指标分析
•从财务指标看管理改进
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组织结构方案三：总体思路
• 财务核算
• 总体品牌建设 • 合并报表
• 查有关资料 明确
• 主要产品市场 • 总部财务支持 • ？？？
研究
• 总体财务监控
• 市场信息监测 • 总体市场规划
• 资产分布预测 • 盈利预测 • 现金流预测
• 市场费用指导 • 子公司财务监控
• 子公司市场运 • 资产分布预测
作指导
• 盈利预测
• 新产品市场预 测
•公共关系 •企业文化
•财务部门大力加强，财务人员由股份公司派驻，关系（包括工资） 在股份公司，要逐步将财务部建设为财务中心，长远实现内部银行
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方案二：总部对全资子公司的支持活动
•战略规划
•政策分析
•技术研发
•指导活动
•经营风险 •公共关系
•资源整合
•人力资源
•全
•长城电工 •支持活动
某公司管理模式创新解 决方案ppt23页
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2020年4月14日星期二
•前 言 •第一章 报告结论和研究思路 •第一节 报告结论 •第二节 研究思路 •第二章 管理创新初步方案 •第一节 长城电工典型问题回顾 •第二节 创新内容 •第三节 创新方案 •方案一 •方案二 •方案三 •第四节 方案对比和选择 •第三章 管理机制创新实施方案 •第一节 法人治理结构 •第二节 三分开 •第三节 产权多元 •第四节 国际合作
•企业文化
•控
股
•公
•法人治理
•司
•人事任命
•投资决策
•控制活动
•产权管理
•财务预算
•财务审计
•收益分配
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•
•销售公司
•213
•
•股东大会 •董事会 •经理层
方案三：股份公司的组织结构
•办公室 •证券部 •财务部 •审计部 •战略部 •投资部
•天水电气传动研究所 • 天水 机床电器厂 •天水长城控制电器厂 • 天水长城开关厂 • 兰州电机厂 • 控股子公司14 • 控股子公司1
•监事会
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•人力资源部
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•
方案二：股份公司的功能定位——投资管理中心、资本 运营中心、财务决策中心
•股份公司 •利润中心
•子 公 司 •利润中心
•核心功能
•资本运营、投资管理、财务 •销售、生产
•基本功能
•人力资源、 •行政、法人治理
•成本核算、人力资源、 •行政
•辅助功能
•公共关系 •企业文化
•监事会
•人力资源部
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方案二：各职能部门的主要功能
•人力资源部
•投资部
•战略部
•办公室
•财务部
•证券部
•审计部
•人力资源 •总体规划 •总体培训 •总部人事管理和考评 •子公司人事管理协调 •子公司高层人员薪酬 •子公司总体薪酬 •子公司高层人员考评 •子公司高层人员任免
•指导活动
•经营风险 •公共关系
•长城电工 •支持活动
•人力资源 •企业文化
•全 资
子
•法人治理 •人事任命
•公 •司
•控制活动
•资本运营 •投资决策
•产权管理
•财务预算
•财务审计
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方案一：股份公司的组织结构