国际人力资源管理中的海外派遣
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全球110多个国家管理50000个调职项目,每年 外派相关费用超过36亿美元资金。
国际外派方案趋势——美世调查：
n 全球：42%公司为外派员工免费提供住房，北美公司 仅为22%。
n 大约50%公司将配偶支持包括在国际外派政策中； 11%的公司尚无现成的政策，但是正在制定该政策； 12%的公司对配偶支持问题进行逐案处理。
对于外派经理（母国或第三国公民）：
n (1)是否存在具备该职位所需必要技能的经 理人选?
n (2)这些经理们愿意接受外派任职吗?
n (3)外派经理的任职是否会受到法律方面的 影响?
使用东道国籍经理：
n (1)东道国经理是否具有该职位所需的专门 知识?
n (2)我们能否从公司外部招聘到具有合适 技能的经理?
n 对于某类人员的选拔标准 ：
美国
高层
职能部门 经理
技术能手
适应能力、灵 活性、交流能 力
解决难题 的能力
西欧
高层
职能部门 经理
技术能手
百度文库
管理 才能
业务的技术 知识适应性 和灵活性
职工
海外工作 的兴趣
日本
高层
职能部门 经理
技术能手
职工
管理才能
技术业务知识 公司经验
适应能力、 灵活性
➢ 澳大利亚：个人从事海外任务的意愿； 候选人的潜力。
（三）第三国
n 出于战略考虑
➢ 可口可乐在中国采取全球中心策略，中国区 总裁是美国人。各部门的高级管理人员基本 上来自世界各地。
➢ 世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高 管人员需求，同时在全球范围内培养和配备 人才。将人力资源管理的重点放在协调全球 目标与当地反应能力上，将文化差异转化为 企业经营的机会，使用不同国家的高管人员 来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质 的管理人员提供成长的机会。
成功的共同因素
n 重视海外经验； n 派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展
一种长期取向； n 需要发展一种国际取向； n 需要提供严格的跨文化的培训。
受访全球各地外派人员中，37%的人因为文化问题提 前回国而缩短外派至中国的时间的比例较大。
第二节 外派的甄选
一、外派人员与选择标准 外派人员分为四类: n ①分公司高层领导人； n ②重要职能部门经理； n ③解决难题的能手； n ④职工。
海外任职的个人条件
观点一：韦恩·卡肖
跨国企业人员的选择标准 n 个性——创造性、韧性、灵活性； n 技能——信息沟通；人际交往；承受压力；
抗挫折、忧虑、孤独的能力； n 态度——对待他人的方式（宽宏大量、容忍
➢ 爱立信公司采取全球化的人才设置策略。
二、选择海外派遣还是东道国经理
成本与风险的抉择
n 海外派遣成本与风险：高额的工资福利水平、不 了解当地情况的风险、引起东道国人员的敌视等 等；
n 东道国经理的成本与风险：对母公司的不忠诚、 能力方面的欠缺等。 选拔当地经理虽然工资成本很低,但是其他成本相 当高,包括甄选和招聘成本、培训和社会化成本、 控制和评价成本以及强制成本等等
n 95%公司提供归国假期。大约3/4公司承担外派员工 回到本国工作场所的旅行费用，14%公司为外派员工 提供一笔预算或统一金额用以前往任何工作场所， 7%公司为外派员工提供一笔预算或统一金额仅用以 回到本国。
大多数调查公司认为已全面了解国际外派成本，但 是仅有少数公司有能力衡量外派职位的具体费用、 相应价值以及投资回报率
国际人力资源管理中的 海外派遣
2020年4月24日星期五
引导案例
如何公平 、成功?
n 跨国公司海外经营时一个特殊的人力资源管 理问题:有关海外派遣人员的决策。如何能派 得出去?如何在海外用好外派员工?如何解决 回国人员的合理安置?
《2011年全球外派趋势调查报告》 61%的公司 预计2011年会外派更多员工(2011-4)
n 派遣失败：在一个国外环境中不能有效地 发挥作用 。
外派失败体现
●外派人员在外派职位上工作效率低下，不 能达到母公司的要求；
●外派人员(或其家庭)对外派任命不满意； ●不能适应当地的环境和条件； ●不能被当地人员接受； ●不能识别和培养当地继任者； ●不能成功地归国或对归国过程的满意程度
低以及归国后离开公司。
经理对 派给的 工作缺 乏技术 能力
经理配 对海外 偶不能 工作缺 适应 乏内在
动力
驻外任命失败：最频繁提及到最不频繁提及的原因
n 配偶(或随行伴侣) ； n 任职时限 ； n 流动意愿 ； n 工作环境相关因素 。
n 海外任职成功表现在三个方面：工作 业务、对工作和生活总体感到满意、 通过调整适应当地文化。
n 外派员工是“嫡系部队”,跨国公司才会将 他们派往海外子公司以代表公司利益,所以 ,外派人员在整个公司网络中是高信任度的 节点；而当地员工则是低信任度的节点。
三、海外派遣的成功与失败
n 外派成功：外派人员圆满完成任期，达到 预期目标，并成功地归国。将自己的海外 工作经验应用于今后的工作。
n 外派的边际成功： 外派人员虽完成自己任 期，但工作效果不令人满意，没有达到预 期的任职目标。
如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司 本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中 国人作为高级管理人员，公司60％的高管人员由中 国人来担任的。
挑战:
n (1)东道国人员不利于与总部保持良好的沟 通与交流；
n (2)总部难以有效的控制子公司的经营；
n (3)母国管理人员没有机会获得跨文化管理 的经验，不利于跨国公司整体人力资源战 略的实施。
第一
美 经理 国 的配
偶不 能适 应
第二
其他 与家 庭有 关的 问题
第三 第四 第五 第六
经理的 性格或 情感的 成熟度
经理无 力应付 海外工 作
经理对 对海外 派给的 工作缺 工作缺 乏内在 乏技术 动力 能力
日 经理
本 无力 应付
海外 工作
经理 不能 适应 不同
环境
经理的 性格或 情感的 成熟度
第一节 外派的抉择 一、外派人员的来源
国际员工
种族中心 主义
驻外人员 东道国人员 第三国人员
多中心主义
（一）母国
理由: (1)没有合适的东道国人选； (2)为总部培训人员； (3)总部代表。
全球外派趋势调查报告（2012）：缺少技术和管理 技能仍然是外派员工的最主要原因
（二）东道国
理由: n 熟悉所在国的环境； n 了解当地的商业管理； n 妥善处理与当地政府的关系。
国际外派方案趋势——美世调查：
n 全球：42%公司为外派员工免费提供住房，北美公司 仅为22%。
n 大约50%公司将配偶支持包括在国际外派政策中； 11%的公司尚无现成的政策，但是正在制定该政策； 12%的公司对配偶支持问题进行逐案处理。
对于外派经理（母国或第三国公民）：
n (1)是否存在具备该职位所需必要技能的经 理人选?
n (2)这些经理们愿意接受外派任职吗?
n (3)外派经理的任职是否会受到法律方面的 影响?
使用东道国籍经理：
n (1)东道国经理是否具有该职位所需的专门 知识?
n (2)我们能否从公司外部招聘到具有合适 技能的经理?
n 对于某类人员的选拔标准 ：
美国
高层
职能部门 经理
技术能手
适应能力、灵 活性、交流能 力
解决难题 的能力
西欧
高层
职能部门 经理
技术能手
百度文库
管理 才能
业务的技术 知识适应性 和灵活性
职工
海外工作 的兴趣
日本
高层
职能部门 经理
技术能手
职工
管理才能
技术业务知识 公司经验
适应能力、 灵活性
➢ 澳大利亚：个人从事海外任务的意愿； 候选人的潜力。
（三）第三国
n 出于战略考虑
➢ 可口可乐在中国采取全球中心策略，中国区 总裁是美国人。各部门的高级管理人员基本 上来自世界各地。
➢ 世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高 管人员需求，同时在全球范围内培养和配备 人才。将人力资源管理的重点放在协调全球 目标与当地反应能力上，将文化差异转化为 企业经营的机会，使用不同国家的高管人员 来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质 的管理人员提供成长的机会。
成功的共同因素
n 重视海外经验； n 派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展
一种长期取向； n 需要发展一种国际取向； n 需要提供严格的跨文化的培训。
受访全球各地外派人员中，37%的人因为文化问题提 前回国而缩短外派至中国的时间的比例较大。
第二节 外派的甄选
一、外派人员与选择标准 外派人员分为四类: n ①分公司高层领导人； n ②重要职能部门经理； n ③解决难题的能手； n ④职工。
海外任职的个人条件
观点一：韦恩·卡肖
跨国企业人员的选择标准 n 个性——创造性、韧性、灵活性； n 技能——信息沟通；人际交往；承受压力；
抗挫折、忧虑、孤独的能力； n 态度——对待他人的方式（宽宏大量、容忍
➢ 爱立信公司采取全球化的人才设置策略。
二、选择海外派遣还是东道国经理
成本与风险的抉择
n 海外派遣成本与风险：高额的工资福利水平、不 了解当地情况的风险、引起东道国人员的敌视等 等；
n 东道国经理的成本与风险：对母公司的不忠诚、 能力方面的欠缺等。 选拔当地经理虽然工资成本很低,但是其他成本相 当高,包括甄选和招聘成本、培训和社会化成本、 控制和评价成本以及强制成本等等
n 95%公司提供归国假期。大约3/4公司承担外派员工 回到本国工作场所的旅行费用，14%公司为外派员工 提供一笔预算或统一金额用以前往任何工作场所， 7%公司为外派员工提供一笔预算或统一金额仅用以 回到本国。
大多数调查公司认为已全面了解国际外派成本，但 是仅有少数公司有能力衡量外派职位的具体费用、 相应价值以及投资回报率
国际人力资源管理中的 海外派遣
2020年4月24日星期五
引导案例
如何公平 、成功?
n 跨国公司海外经营时一个特殊的人力资源管 理问题:有关海外派遣人员的决策。如何能派 得出去?如何在海外用好外派员工?如何解决 回国人员的合理安置?
《2011年全球外派趋势调查报告》 61%的公司 预计2011年会外派更多员工(2011-4)
n 派遣失败：在一个国外环境中不能有效地 发挥作用 。
外派失败体现
●外派人员在外派职位上工作效率低下，不 能达到母公司的要求；
●外派人员(或其家庭)对外派任命不满意； ●不能适应当地的环境和条件； ●不能被当地人员接受； ●不能识别和培养当地继任者； ●不能成功地归国或对归国过程的满意程度
低以及归国后离开公司。
经理对 派给的 工作缺 乏技术 能力
经理配 对海外 偶不能 工作缺 适应 乏内在
动力
驻外任命失败：最频繁提及到最不频繁提及的原因
n 配偶(或随行伴侣) ； n 任职时限 ； n 流动意愿 ； n 工作环境相关因素 。
n 海外任职成功表现在三个方面：工作 业务、对工作和生活总体感到满意、 通过调整适应当地文化。
n 外派员工是“嫡系部队”,跨国公司才会将 他们派往海外子公司以代表公司利益,所以 ,外派人员在整个公司网络中是高信任度的 节点；而当地员工则是低信任度的节点。
三、海外派遣的成功与失败
n 外派成功：外派人员圆满完成任期，达到 预期目标，并成功地归国。将自己的海外 工作经验应用于今后的工作。
n 外派的边际成功： 外派人员虽完成自己任 期，但工作效果不令人满意，没有达到预 期的任职目标。
如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司 本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中 国人作为高级管理人员，公司60％的高管人员由中 国人来担任的。
挑战:
n (1)东道国人员不利于与总部保持良好的沟 通与交流；
n (2)总部难以有效的控制子公司的经营；
n (3)母国管理人员没有机会获得跨文化管理 的经验，不利于跨国公司整体人力资源战 略的实施。
第一
美 经理 国 的配
偶不 能适 应
第二
其他 与家 庭有 关的 问题
第三 第四 第五 第六
经理的 性格或 情感的 成熟度
经理无 力应付 海外工 作
经理对 对海外 派给的 工作缺 工作缺 乏内在 乏技术 动力 能力
日 经理
本 无力 应付
海外 工作
经理 不能 适应 不同
环境
经理的 性格或 情感的 成熟度
第一节 外派的抉择 一、外派人员的来源
国际员工
种族中心 主义
驻外人员 东道国人员 第三国人员
多中心主义
（一）母国
理由: (1)没有合适的东道国人选； (2)为总部培训人员； (3)总部代表。
全球外派趋势调查报告（2012）：缺少技术和管理 技能仍然是外派员工的最主要原因
（二）东道国
理由: n 熟悉所在国的环境； n 了解当地的商业管理； n 妥善处理与当地政府的关系。