003 物料需求计划作业标准
物料需求计划操作手册
物料需求计划操作手册1北京英斯泰克视频技术有限公司操作手册目录一、部门职责: (3)二、部门岗位划分: (4)三、物料需求计划模块与其它模块的关系 (5)四.英斯泰克物料需求计划业务方案 (6)五、部门日常业务系统处理: (9)5.1 基础档案 (9)5.2关键名词 (19)5．3预测单 (24)5．4 MRP运算 (26)5．5采购计划 (28)5．6生产订单 (34)一、部门职责:计划管理室的日常工作在ERP系统处理中主要工作有:31、根据销售部门申请或采购部门申请,维护存货档案资料,及时取得存货的最新信息。
2、根据技术资料维护物料清单,根据工艺变化及时调整物料结构,为展开规划做好数据准备工作。
3、根据销售订单、预测用料情况进行MRP运算,规划生成采购计划和生产计划,指导生产车间生产和采购部门进行采购。
4、根据规划产生的生产计划进行下达到各车间生成生产订单。
5、审批各生产车间的材料请购单,安排进行采购。
6、监控采购计划和生产计划执行情况。
生产车间日常工作:1、接收到销售部门的项目/存货增加申请单后,车间系统设计人员根据图纸进行算料,根据设计所需要的物料,在系统中录入物料预测单。
2、根据调度室下发的生产订单,及时安排生产任务。
二、部门岗位划分:总调助理:存货档案及物料产品结构的日常维护。
总调调度人员:负责对各生产部门录入的请购单进行审核确认;审核请购单,作MRP展开,调整采购计划及生产计划进行下发;检查计划的执行情况进行人员考核和调整计划。
采购人员:根据总调采购任务通知单进行采购处理。
4三、物料需求计划模块与其它模块的关系物料需求计划(Material Requirements Planning,简称MRP):就是依据MRP的毛需求,按照MRP平衡公式进行运算,确定企业的生产计划和采购计划。
MRP能够解决企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间;外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。
MRP运算一般可分为再生成法和净改变法,本系统采用的是再生成法。
七、物料需求计划
第七讲物料需求计划1、物料需求计划的基本原理用料预算方法□用料预算第一条常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制"材料预算及存量基准明细表"拟订用料预算。
第二条预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别(产品表)定期编制"材料预算及存量基准明细表"拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。
第三条非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。
□存量管理第四条常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以"材料预算及存量基准明细表"列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟"常备材料控制表"进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。
第五条预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以"材料预算及存量基准明细表"设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。
第六条非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理(管理方法由各公司自订)。
□用料差异分析第七条材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：(一)常备材料：物料管理单位应于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较(内购材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准(各公司自订)以上者，需填制"材料使用量差异分析月报表"送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
(二)预备材料：物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月10日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准(各公司自订)以上者按科别填制"材料使用量差异分析月报表"，送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
物料需求计划作业实务
物料需求計劃作業實務一、引言物料需求計劃（Material Requirements Planning，簡稱 MRP）是企業生產管理中的一個關鍵環節，通過對物料需求的計算和管理，確保生產和供應鏈的順利運營。
本文將介紹物料需求計劃的基本概念、作業流程以及常見的實務操作。
二、物料需求計劃的基本概念1. 物料需求計劃的定義物料需求計劃是指根據市場需求和生產計劃，對所需物料進行合理的計算和管理，以確保在需要時能夠準時獲得所需的物料，並避免庫存過高或過低的情況發生。
2. 物料需求計劃的目的物料需求計劃的主要目的是提高生產效率和產品交付的準時性。
通過準確計算和及時采購所需物料，可以確保生產不會因為缺料而停滯，同時也能夠避免庫存過高帶來的成本浪費。
3. 物料需求計劃的要素物料需求計劃包含以下主要要素：•需求預測：根據市場需求和生產計劃，對物料需求進行預測。
•在手庫存：記錄當前庫存中已經持有的物料數量。
•客户訂單：記錄已接收的客戶訂單數量和交貨期限。
•供應商訂單：記錄已下達的物料供應商訂單數量和交貨期限。
•运输时间：根據物料的交货周期、运输时间等因素，计算物料到达的时间。
•安全库存：為了應對突發情況（如交貨延誤或生產裝備故障），需要預留一定的安全庫存。
三、物料需求計劃的作業流程物料需求計劃的作業流程通常包括以下幾個步驟：1. 需求預測首先，根據市場需求和生產計劃，對物料的需求進行預測。
這可以通過歷史銷售數據、市場趨勢分析以及與銷售和生產團隊的討論來完成。
預測的準確性對物料需求計劃的成功非常重要。
2. 計算需求量根據需求預測和其他相關因素（如在手庫存、客戶訂單、供應商訂單等），計算出每個物料的實際需求量。
這將作為後續物料採購和排程的基礎。
3. 計算採購數量根據需求量計算出每個物料需要採購的數量。
這取決於供應商的最小訂購量、經濟訂購量（EOQ）等因素。
目的是最大限度地減少採購成本和庫存成本。
4. 下達訂單根據計算的採購數量，下達物料供應商訂單。
第七章物料需求计划
周 数 量 1 2 60 3 4 5 60 6 7 8 9
计划投入量
订货间隔期，即L＝3
计划订货量
二、批量调整
在相关性需求条件下确定批量的基本假设： （1）在计划周期内，各时间周期内的物料需求量已知，而且必须满足； （2）订货批量可以而且只能覆盖一个或几个周期的需要量，不能把一个周 期的需要量拆开，再分成几个批量去订货； （3）满足当期需求的批量直接发给用户，不入库存，故不发生保管成本。 常见的批量规则 （1）固定订货量法，即规定一个固定的订货批量，每次需要时按此批量进 行订货，批量按经验和相关条件进行确定。若净需要量小于批量，则按批量订 货；若净需要量大于批量，则按净需要量订货。 （2）直接批量法。直接将净需要量作为订货批量。 （3）固定订货间隔期。预先设定一个固定的订货间隔期，然后将此间隔期 内的需求量合为一个批量去订货，到货的时间就在最初的那个周。间隔期的选 择常与企业编制计划的间隔期相适应，同时要考虑物料的价值。 例子：
一次定购成本 临界库存量＝ 保管费率 物料单价
例子：需求情况如下表。该物料的定购成本为100元，单价为50元，周保 管费率为0.02。请按最小成本法确定订货安排。 临界库存量＝100/（50×0.02）＝100
周期 净需求量
1 35
2 10
3
4 40
5
6 20
7 5
8 10
9 30
总计 150
周 ① 1 2 3 4
8 150 150 150 150
可用库存量
净需求 计划订货量 计划投入量 总需求 100 200 200
150 300 300
框架 LT＝2周
可用库存量 净需求
计划订货量
计划投入量 总需求 200
物料需求计划
物料需求计划物料需求计划是一个详细描述和规划所需物料的文档，确保企业能够按时完成生产和提供产品或服务。
1. 目标和背景：在编写物料需求计划之前，需要明确企业的目标和背景。
包括生产的产品或提供的服务的类型和数量、预期销售量、供应链策略等。
2. 物料清单：制定完整的物料清单是物料需求计划的基础。
根据产品或服务的特性，列出所需的原材料、零部件、半成品等物料名称、规格、数量。
3. 物料分类：对物料进行分类，以便更好地管理和规划。
通常可以根据物料的重要性、供应风险、库存周期等因素进行分类，如A、B、C类物料。
4. 需求预测：根据历史销售数据、市场趋势和其他可用信息，进行需求预测。
利用统计分析方法，预测未来一段时间内的需求量，并计算出每个物料的需求量。
5. 供应商评估：对当前的供应商进行评估，包括价格、交货能力、质量可靠性等方面。
如果供应商不满足要求，需要寻找新的供应商，或者协商改进现有供应链。
6. 供应时间：根据供应链的特点和供应商的承诺，确定每个物料的供应时间。
确保在生产计划所需的时间点前到达。
7. 安全库存：为了应对供应不稳定和需求波动，需要设定适当的安全库存。
根据物料的特性、供应周期和需求变动的不确定性，计算必要的安全库存水平。
8. 订单和交付计划：根据需求预测和供应时间，制定实际的订单和交付计划。
确保在适当的时间点下达订单，以及及时提醒供应商进行交货。
9. 物料跟踪：确保及时准确地跟踪物料的采购、交付和库存情况。
通过物料跟踪，及时发现和解决潜在的问题，防止物料短缺或过剩。
10. 监控和调整：随着时间和情况的变化，需要定期监控物料需求计划的执行情况，并根据实际情况进行调整。
如有必要，及时更新需求预测、供应链策略等。
物料需求计划的编制要充分考虑各种预测因素和调整机制，以确保企业能够按时满足生产和服务的需求，同时最大限度地避免库存过剩和短缺的风险。
继续写相关内容，1500字11. 采购策略：根据物料的特性和供应链情况，制定适当的采购策略。
WI-CK-003仓库出货作业标准
《送货单》
7：司机送货完成后，及时将《送货单》的签收回 单与仓管当面核点清楚后交接。避免收漏单。
《送货单》
8:、出库办理
8：仓管核对送货回单正确后，及时办理出库数量 的录入处理工作，然后将《送货单》整理归档保存， 《送货单》 每天一次性交给业务跟单。
:9、回单交跟单
9：业务跟单收到仓库送货回单，及时核对出货数 量与订单数量的符合性，作为与客户沟通、对账和 财务及时收款依据。
才能安排装货人员进行装货。
《送货单》
5：装货时，一定要根据送货客户距离和交货的紧 急程度，按“先远后近”的装货原则来合理安排装 《送货单》 货顺序，便于卸货，防止卸漏货或卸错货异常突发。
6：装货完成后，仓库再次按客户类别整理《送货 单》拍照发至公司工作群，并嘱咐送货司机签单的 具体要求，一旦出现客户收货异常，第一时间反馈 给仓管，由仓管联系业务跟单进行协调处理。
xxxxxx 科技有限公司
出货作业标准
文件编号 版本
页码
生效日期
WI-CK-003 A/0
第1页共1页
2020-09-13
1.0 目的
为了规范所有物料出货操作流程，保证出货及时，出库数量的准确，保障公司利益，严格区分责
任特制定本标准。
2.0 适用范围
适用于本公司仓库所有物料的出货管理。
3.0 定义
无
《送货单》 《电脑账》
编制 日期
2020-09-13
审核 日期
2020-09-13
批准 日期
2020-09-13
4.0 职责：
4.1 业务部：负责外发成品出货指令的下达和客户投诉/退货的协调处理；
4.2 品质部：负责成品出货前的检验和判定工作；
生产运作中的物料需求计划
生产运作中的物料需求计划1. 引言物料需求计划（Material Requirements Planning，简称 MRP）是一种制定和管理物料供应计划的方法，它通过根据产品需求来计算所需的原材料和零部件，并确定合适的采购和生产计划。
物料需求计划在生产运作中起到了关键的作用，它可以帮助企业有效地规划和控制生产过程，确保物料的准时供应，降低库存和运营成本，并提高客户满意度。
本文将介绍生产运作中的物料需求计划的基本原理和实施方法，并探讨其在提高生产效率和优化供应链中的重要性。
2. 物料需求计划的基本原理物料需求计划的基本原理是根据产品的需求和生产计划，计算出所需的原材料和零部件的数量和时间，以便及时采购和供应。
物料需求计划的主要步骤包括：2.1. 产品需求计划根据销售预测和市场需求，制定产品的生产计划和销售计划。
这些计划需要考虑客户需求、产品特性和市场趋势等因素。
2.2. 物料清单准备根据产品的设计和组装要求，制定物料清单（Bill of Materials，简称BOM）。
物料清单列出了产品所需的所有原材料、零部件和半成品，并按照层级结构组织。
2.3. 需求量计算根据产品的生产数量和物料清单，计算出每个原材料和零部件的需求量。
这可以通过物料需求计算公式来实现，公式通常包含产品的粗略需求量、安全库存、订单数量和供应周期等因素。
2.4. 供应计划制定根据物料的需求量和供应能力，制定相应的供应计划。
这包括确定采购订单的数量和时间，与供应商进行协商和沟通，以确保物料的及时供应。
2.5. 跟踪和控制在执行物料需求计划的过程中，需要跟踪和控制物料的采购、生产和库存情况。
当发现偏差或问题时，及时采取纠正措施，以保持物料供应的稳定和可靠。
3. 物料需求计划的实施方法物料需求计划可以通过计算机系统和软件来实施，也可以通过手工操作和管理来完成。
下面介绍两种常见的物料需求计划实施方法。
3.1. MRP系统MRP系统是一种专门设计用于物料需求计划的计算机系统。
第二章-物料需求计划(MRP)3
所有下阶物料需求计划并生成全新MRP报表。 净变法每次执行时, 在保留上次MRP结果基础上,
只处理两次运作间有变化项目并修改上次MRP结果 为新MRP报表。
第二节 闭环式物料需求计划的动态逻辑
1.再生法与净变法的主要差异 1 )输入资料范围不同 再生法MRP每次执行时皆输入所有相关资料。 净变法MRP只处理上次MRP执行后有变动资料, 这
对定量订货模型, 需求量确定与不确定的主要区别 在于再订购点的计算, 而两者的订购批量/数量是相 同的, 都考虑需求量短缺成本、订购成本、存储成 本等。
第四节 批量法则与安全库存
2.既定服务水平下的定期订货模型 定期订货系统一般比定量订货系统要求更高的安全库存,
此时的安全库存应保证在盘点(周)期和提前期内都不发 生缺货。 比如:在某固定的盘点时刻订购了一定数量之后, 突然出 现一个很大的需求, 原有剩余库存和刚刚订购补充的数量 都不足以满足这个需求, 如此就出现了缺货, 但这个缺货只有等过完整个盘点周期 T, 即到下一个盘点时刻才能发出补充订单, 而补充的货物 真正到达以满足缺货需求则还需要等待一个提前期L, 所以此时的安全库存应当保证在盘点(周)期T和提前期L 内都不发生缺货。
通过工作流控制系统 ( Work Flow Control System, WFC)传递给请购部门。 请购人员据此修正/确认购买需求, 然后再通过WFC 将确认的请购资料传递至采购部门, 其中每项请购 资料即为一笔PR。
第二节 闭环式物料需求计划的动态逻辑
2.采购 采购人员从WFC拿到PR资料后, 从数据库中供货商
第二节 闭环式物料需求计划的动态逻辑
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
规范物料的分析作业、制定计算物料需求数量、交货期的作业流程，使之有章可循，特制定此工作指示。
2．范围：
适用于产品生产使用原料的分析、并提出需求计划的作业。
3．参考文件：
3.1《采购管理程序》
3.2 《生产进度控制工作指示》
3.3 《生产计划变更工作指示》
4．定义：
4.1采购前置期：发出订单到物料入库之间的时间。
6.5.1.1 占总金额60%-70% 的物料为A级物料。
6.5.1.2 其余为B、C级物料。
6.5.2 A类物料作物料需求计划采购，B、C类物料使用订货点方法采购。
6.6 确定物料实际需求量
物料实际需求量=物料需求量*（1+损耗率）
6.7 决定物料净需求量
物料净需求量=物料实际需求量-库存数量-已订未进的数量
6.2 决定产品实际需求量
实际需求量=总需求量-库荷分析
6.3.2 产销平衡
6.3.3 中期生产计划与具体生产计划
6.4 分解出物料清单
物料需求量=某期间的产品实际需求量*每一产品使用该物料的数量
6.5 区分物料ABC项目
6.5.1 物控人员根据物料状况区分ABC项目：
5.7 组装部按生产计划安排生产。
5.7 总经理负责本标准的提议和审批。
6．工作内容：
6.1 决定产品总需求量
6.1.1 营业部决定产品的总需求量，总需求量一般由三个来源整合而成：
6.1.1.1 某期间（如一个月或一季度）的实际订单量。
6.1.1.2 该期间的预测订单量。
6.1.1.3 管理者决策改变前述数量（如平衡淡旺季或调整产品后物料的需要）。
7.附件
7.1 附件一：物料分析表
6.8 确定订购数量及交货期
6.8.1 订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。
6.6.2 交货期以使预计库存数最小为原则来确定。
6.9 填写并发出物料及计划性订货通知
6.9.1 物料人员据以上步骤整理出计划性订货通知。
6.9.2 订货日期根据采购前置期而确定。
订购日期=预计物料交货期-采购前置期
5．权责：
5.1 生产管理部负责本标准的制定、修改、废止工作；
5.2 营业部提供销售计划、客户订单信息给到本部门。
5.3 工程部负责提供BOM。
5.4 部品采购课提供采购前置期、经济订购量、最小订购量给生产计划课。
5.5 部品管理课负责提供成品、半成品、原材料库存状况的报表。
5.6 生产计划课为用料分析的责任人员，负责制订物料需求计划；制定生产计划。