人力资源部组建框架方案.pptx
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如何搭建人力资源管理体系(PPT 36页)
考评结果应用
绩效改善 绩效评估 绩效计划
26
十三、培训管理体系设计
确确降 保
保员低
岗
工 能
失
位力误
绩
符 合
成
效岗本
位
要
求
促进 企业 发展
让人力资源管理完成 从保障型向主动型/推
进型转变
27
工作成果 预计--- “无缝”式的培训体系
培训师资开发与管理
入司 培训
新员工到 人力部报到
人力部办理 入职手续
YES 岗前
人力部介绍 培训 新员工上司
NO 审核 YES
NO
见习/实习 通知2.3…
工作绩效 改善培训
知识技能 提升培训
调职与 晋升培训
28
十四留住 优秀 人才 并激
营造 良好
的
明确员工
评分准则 ：晋升与
淘汰
明确 标准
展 空 间
励其
人文 员工
上进
环境
晋升 流程
29
(各种情形的激励原则、激励手段及其实施办法等)
34
十七、沟通体系设计
沟通渠道 建设
提高沟 通效率
降低 沟通成本 (失误成本)
明确各岗位之 间沟通内容与
要求
避免互 相猜疑
提高信 息的共
享度
减少重复 工作的成
本
35
让我们同舟共济
36
甚至控制 浪费成本
避免两极 分化
避免失误 成本
15
预计工作成果
《权限管理制度》
《人事管理权限表》
《权限规定试行办法》
授权及其原则 权限规范与文件化
权限监督与控制
《财务管理权限表》 《业务管理权限表》
绩效改善 绩效评估 绩效计划
26
十三、培训管理体系设计
确确降 保
保员低
岗
工 能
失
位力误
绩
符 合
成
效岗本
位
要
求
促进 企业 发展
让人力资源管理完成 从保障型向主动型/推
进型转变
27
工作成果 预计--- “无缝”式的培训体系
培训师资开发与管理
入司 培训
新员工到 人力部报到
人力部办理 入职手续
YES 岗前
人力部介绍 培训 新员工上司
NO 审核 YES
NO
见习/实习 通知2.3…
工作绩效 改善培训
知识技能 提升培训
调职与 晋升培训
28
十四留住 优秀 人才 并激
营造 良好
的
明确员工
评分准则 ：晋升与
淘汰
明确 标准
展 空 间
励其
人文 员工
上进
环境
晋升 流程
29
(各种情形的激励原则、激励手段及其实施办法等)
34
十七、沟通体系设计
沟通渠道 建设
提高沟 通效率
降低 沟通成本 (失误成本)
明确各岗位之 间沟通内容与
要求
避免互 相猜疑
提高信 息的共
享度
减少重复 工作的成
本
35
让我们同舟共济
36
甚至控制 浪费成本
避免两极 分化
避免失误 成本
15
预计工作成果
《权限管理制度》
《人事管理权限表》
《权限规定试行办法》
授权及其原则 权限规范与文件化
权限监督与控制
《财务管理权限表》 《业务管理权限表》
人力资源经典框架(共17张PPT)
。 副总裁级人力资源管理部门
评价的是岗位，而质不是模任职型者的、状招态 聘、甄选、培训等
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业 战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 绩效考核 副总裁级人力资源管理部门 岗位说明书的效果： 一致的认同
人力资源系统概要
培训需求评估
培训和活动管理
员工登记
福利和工资
福利&津贴资格&登记 工资计算和管理
你有多大的能力给你多大的舞台！
现任及退休工资单/支票
员工形象
教育和培训
副总裁级人力资源管理部门
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休
员工形象请假管理 开发功能工-作--使时员间工表素和质、换能班力不断提高，人才资本不断增值。
绩效考核
该部门由其负责企略业的提战略供性人决力策资源依运作据，使；得对人力业资源务部门部成门为企，业战贯略的彻制公定者司和推的行者人，力从根资本上源改变理以念往人、力资政源部策门和被动适应企业 战副略总的 裁局级面人，力真资正源制把管人理度力部资门，源视协作助企业业的战务略性部资门源予领以发导展。完成人力资源管理的相关作业，如建立资
力组绩薪培 工聘 知力激力
资 源 规 划
织 管 理
效 管 理
酬 管 理
训 管 理
职 业 规 划
和 甄 选
识 管 理
资 源 成 本
励 管 理
资 源 信 息
人 才 评 测 中 心
组 变 组 工 岗 招储动
织 设 计
革 管 理
评价的是岗位，而质不是模任职型者的、状招态 聘、甄选、培训等
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业 战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 绩效考核 副总裁级人力资源管理部门 岗位说明书的效果： 一致的认同
人力资源系统概要
培训需求评估
培训和活动管理
员工登记
福利和工资
福利&津贴资格&登记 工资计算和管理
你有多大的能力给你多大的舞台！
现任及退休工资单/支票
员工形象
教育和培训
副总裁级人力资源管理部门
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休
员工形象请假管理 开发功能工-作--使时员间工表素和质、换能班力不断提高，人才资本不断增值。
绩效考核
该部门由其负责企略业的提战略供性人决力策资源依运作据，使；得对人力业资源务部门部成门为企，业战贯略的彻制公定者司和推的行者人，力从根资本上源改变理以念往人、力资政源部策门和被动适应企业 战副略总的 裁局级面人，力真资正源制把管人理度力部资门，源视协作助企业业的战务略性部资门源予领以发导展。完成人力资源管理的相关作业，如建立资
力组绩薪培 工聘 知力激力
资 源 规 划
织 管 理
效 管 理
酬 管 理
训 管 理
职 业 规 划
和 甄 选
识 管 理
资 源 成 本
励 管 理
资 源 信 息
人 才 评 测 中 心
组 变 组 工 岗 招储动
织 设 计
革 管 理
人力资源管理体系建设指导方案精品PPT课件
24
人力资源配置的定义
人力资源配置是指将人安置到各个角色或岗位上的过程。通过人力资 源配置。使人以最有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要将 “最合格”的人安置到到特定的岗位上
人力资源配置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工 提供边干边学以开发技能的机会，这就要求不要将“最合格或日“最 富有经验“的人安排到某岗位上
人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度 这三个变量都得到最大限度的优化。
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
22
人力资源的获得
人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一 系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动 过程。
23
人力资源开发的内涵
教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略 目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励 机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目 进行评估等方面的工作。
人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发 展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效 的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、 创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专 长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发 展的要求，同时也能促进员工的个人发展。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
人力资源配置的定义
人力资源配置是指将人安置到各个角色或岗位上的过程。通过人力资 源配置。使人以最有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要将 “最合格”的人安置到到特定的岗位上
人力资源配置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工 提供边干边学以开发技能的机会，这就要求不要将“最合格或日“最 富有经验“的人安排到某岗位上
人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度 这三个变量都得到最大限度的优化。
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
22
人力资源的获得
人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一 系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动 过程。
23
人力资源开发的内涵
教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略 目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励 机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目 进行评估等方面的工作。
人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发 展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效 的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、 创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专 长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发 展的要求，同时也能促进员工的个人发展。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
人力资源管理体系建设指导方案精品PPT课件
人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度 这三个变量都得到最大限度的优化。
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
职
业
化
依据
行 为
职位 职责 分层
评
分类，
价 体
确立 晋升 途径 根据
系
任职资格
分层 分类
等级制度 确立
各层
级标
职业发展
准
计划
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职位 说明书 提供业务素质标准 招聘（内外）
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
11
Байду номын сангаас
人力资源管理系统的结构与功能
12
人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
职
业
化
依据
行 为
职位 职责 分层
评
分类，
价 体
确立 晋升 途径 根据
系
任职资格
分层 分类
等级制度 确立
各层
级标
职业发展
准
计划
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职位 说明书 提供业务素质标准 招聘（内外）
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
11
Байду номын сангаас
人力资源管理系统的结构与功能
12
人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源配置方案ppt课件
努力改善员工队伍 的知识结构、经验 结构、地域结构
数字目标
人力资源配置方案
3
根据06年集团工作纲要，人力资 源配置思路为……
1
2
3
4
坚持“通过培训来提高，通过调配来优化，通过 引进来加强”的原则，加大人才队伍的专业化引 进力度，强势推进专业化队伍建设；
按照“积极引进关键人才，重点充实骨干人才、适当 储备青年优秀人才”的原则，尝试猎头招聘、员工推 荐等多种方式，实现“引进一人，激活一片”；
有效获取行业的人力资源信息，创造大胆用人的 氛围，完善用人机制，让各种专业人才引得进、 用得好、留得住；
建立一套科学、有效的人才测评体系，以更好地 发现人才和用好人才，务实推进干部管理；
人力资源配置方案
4
06年人力资源配置重点工作
– 招聘渠道和流程：丰富招聘渠道，优化招聘流程，积极探索
• 1 多样化面试方式及测评评价在人才选拔中的应用
探索渠道
基本思路
现有分布及延伸拓展
猎头招聘
专业公司 组织的猎头
式招聘会
探索猎头招聘新途经， 对于紧缺稀缺的岗位， 初步尝试与猎头公司的 合作
积极获取由专业中介公 司（如猎头）组织的高 层次人才小型见面会招 聘信息并有选择性的组 织参加
现与杭州地区个别猎头取得初步合作； 尝试与多家猎头公司的合作，拓展与上海、 广东猎头的合作，比较及选择合适的猎头 公司作为长期合作伙伴
1
2
3
4
充实业务发展薄弱环节所需的专业化骨干人才队伍
围绕新事业重点进行人才配置和梯队建设
适当储备优秀应届毕业生
充分整合公司内外部人力资源
人力资源配置方案
14
2.1.1 充实现有骨干人才：管理 队伍
人力资源部组建框架方案课件
•人力资源部组建框架方案
•11
•人力资源部组建框架方案
•12
•人力资源部组建框架方案
•13
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•人力资源部组建框架方案
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•人力资源部组建框架方案
•19
•人力资源部组建框架方案
•20
•人力资源部组建框架方案
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•人力资源部组建框架方案
•22
•人力资源部组建框架方案
•23
•人力资源部组建框架方案
•24
•人力资源部组建框架方案
•25
•人力资源部组建框架方案
•26
•人力资源部组建框架方案
•27
•人力资源部组建框架方案
•28
•人力资源部组建框架方案
•29
•人力资源部组建框架方案
•人力资源部组建框架方案
•1
•人力资源部组建框架方案源自•2•人力资源部组建框架方案
•3
•人力资源部组建框架方案
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•人力资源部组建框架方案
•5
•人力资源部组建框架方案
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•人力资源部组建框架方案
•7
•人力资源部组建框架方案
•8
•人力资源部组建框架方案
•9
•人力资源部组建框架方案
•10
•30
•人力资源部组建框架方案
•31
•人力资源部组建框架方案
•32
人力资源管理体系构建(共75张PPT)
固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 •因此，企业要想有效地激励对员工，就应正确地选择强化方式、强化物和强化时
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
企业人力资源体系建设方案56页PPT
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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•对干部有计划的培养不够 •没有建立岗位后备制度
•建立岗位后备制度增加
干部力量，同时进一步 向干部提供发展机会
11
◆提升、淘汰干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。 人力资源管理会——人员配置方面工作
组成 提升 淘汰 后备
•总经理室成员、人力资源部
•对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
通知有关部门
应聘人员登记表 身份证复印件
学历证明复印件 其它相关证明材料
职业性格测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试
聘用通知书
执行原则
招聘管理制度
各部门人员定编名额
招聘管理制度
根据招聘费用、招聘职位和上岗 时间要求等
招聘管理制度 最终人事/工资权有主管领导 决定
执行单位(人员) 各部门
人力资源部 人力资源部负责人
人事变动通知书
执行原则
招聘管理制度
各部门人员定编名额 招聘管理制度 根据招聘职位和上岗时间要求等
招聘管理制度 最终人事/工资权有主管领导 决定
第二部分 人员配置
◆为了将来新生活有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才， 给予他们发展机会，同时淘汰表现差的员工。
改革目标
建立公平、公开、 公正的干部培养 、提升、淘汰系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ”机制 。
•建立较完善的招聘体系
•由人资部统筹招聘，用人部门
按需求作招聘计划，用预定表 格，确保必须资料的沟通
•由人事部统筹招聘，有系统地
分配招聘工作，务求缩短过程 并使其顺畅
•加强面试过程，以真正有系统
地发掘所需材料
•加强对试用期的考核和辅导，
设立“同化计划”，确保人员 质量及令新人更快接受新生活
•进行招聘年度评价及成本预算
现在状况
重新设计特点
提升体系不健全
•没有系统的晋升机制。 •与考核结果结合不够。
•以委员会方式决定升降
职和轮换，使决定更客观 。
没有真正建立淘汰机制
•以考核结果为基础，建
•没有建立淘汰体系。
立淘汰机制。
•难以打破情面关、关系关 •由高层领导作人才晋升 •未能有效运用淘汰方法 计划，并帮助干部发展
未建立系统的干部培养体系
•根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单 衡量淘汰执行情况。
•对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单 •对后备干部提出发展方向 •定期对后备干部进行追踪、评审
提升淘汰具体操作流程
❖ 提升:制定岗位职责—推举人选—考评—试用—考评 ❖ 淘汰:不合格人员—收集资料—系统评价—决策
（具体实施方案待定）
及分析，为决策提供依据
执行单位(人员) 各部门
人力资源部 人力资源部负责人
人力资源部
职位申请人
人力资源部 用人部门 人力资源部 人力资源部
岗位社会招聘程序
流程
数据
申请人员增补
人员增补申请表
审查编制
各部门编制记录
确定招聘任务
确定招聘渠道
填写职位申请表及提供有 关证件
应聘人员背景调查 面试甄选及确定
通知聘用合格人员
现在状况
重新设计特点
1.招聘计划性不强
•招聘计划统筹性不强，无统一
规划
•招聘计划未考虑中长期用人需
要
•缺少供求及渠道分析
2.招聘过程不够规范Байду номын сангаас
•招聘过程中责任不清 •面试的方法和技巧不够，无法
有系统地发掘所需人才的材料
，没有产生足够的作用
•招聘渠道比较单一
3.招聘后续工作不得力
•没有同化新人措施，自生自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的评价
人力资源部经理
招聘培训专员
绩效考核专员
薪酬福利专员
人力资源部工作流程
人员招聘
人员配置
组织与岗位设计
绩效评估与报酬
人员发展
第一部分 人员招聘
◆ 要提高整体员工素质，必须重视新人素质，所以招聘必须加强针对性及计划性 ， 在人员进入阶段就严格控制,保证最优秀的员工进入公司。
改革目标
•清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量
人力资源部
职位申请人
人力资源部 用人部门 人力资源部 人力资源部
岗位内部招聘程序
流程
数据
申请人员增补
人员增补申请表
审查编制
各部门编制记录
请示主管领导， 确定招聘任务
对内发布招聘启示
填写职位申请表
应聘人员 面试甄选及确定 通知聘用合格人员 通知有关部门
应聘人员登记表
职业性格测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试
人力资源部组织架构及主要职责
•执行总部人事政策，制定和执行省公司的人事制度体系，协助子公司构建人事体系； •统筹编制和实施人力资源的中长期发展规划，拟定年度招聘计划和招聘政策； •员工和干部的发展、培训、考核、奖惩、调配工作，工资保险福利管理工作； •员工档案管理及对外人事协调； •公司法律事务管理； •其它领导交办的工作。
课程。
重点人才培养
主要建议： •目前公司没有专设人力资源部,人员管理比较混乱,人力资源管理建设体系亟待建立。 •注重公司后备干部的培养，人才梯队建设，关键人才的保有。 •人力资源部应有充分授权开展工作，与各部门之间应建立起良好的沟通。 •要切实落实员工的各项福利制度。 •保证人力资源改革的日常运作。 •建立与甘肃公司自身发展相适应的人事管理制度。
第三部分 人员发展
人员发展规划
改革目标
各级领导有责任发现和 培养下属发挥潜力，并 制定发展计划。挑选人 才并为其提供特别培养 或生涯计划； 公司培训应更具计划性 和针对性，以发展公司 所需技能
现在状况
重新设计特点
1.没有完整的人员发展体系 •缺乏人员发展的计划和要求 •领导缺少对下属的指导/辅导 •对新员工的帮教力度不足 •生涯规划不完善
2.员工的培训不能满足发展的 要求 •缺乏培训计划和培训质量的 反馈 •培训的资源严重不足
•建立个人发展计划和“重点
人才培养系统”，多维培养人
才。
•建立“专业系列”生涯计划
，保留专业人才。
•将指导、辅导、反馈纳入评
估流程，协助领导、干部有系
统地确定及沟通发展计划。
•制定专业系列及管理系列培
训大纲，按计划的重要性发展
国药控股甘肃有限公司
人力资源部组建方案
邸燕玲 2012年3月30日
◆目标管理体系制定：是一个明确怎样达致目标的过程。
企业目标体系关系示意图
企业愿景 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系
人力资源部岗位设置
人数：4人 下设：人力资源部经理1人
招聘培训专员1人 薪酬福利专员1人 绩效考核专员1人
•建立岗位后备制度增加
干部力量，同时进一步 向干部提供发展机会
11
◆提升、淘汰干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。 人力资源管理会——人员配置方面工作
组成 提升 淘汰 后备
•总经理室成员、人力资源部
•对职位要求进行审核 •发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 •根据考评情况，决定最后人选
通知有关部门
应聘人员登记表 身份证复印件
学历证明复印件 其它相关证明材料
职业性格测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试
聘用通知书
执行原则
招聘管理制度
各部门人员定编名额
招聘管理制度
根据招聘费用、招聘职位和上岗 时间要求等
招聘管理制度 最终人事/工资权有主管领导 决定
执行单位(人员) 各部门
人力资源部 人力资源部负责人
人事变动通知书
执行原则
招聘管理制度
各部门人员定编名额 招聘管理制度 根据招聘职位和上岗时间要求等
招聘管理制度 最终人事/工资权有主管领导 决定
第二部分 人员配置
◆为了将来新生活有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才， 给予他们发展机会，同时淘汰表现差的员工。
改革目标
建立公平、公开、 公正的干部培养 、提升、淘汰系 统。在升、降职时 以考核结果为主要 考虑因素，实行“ 竞争、激励、淘汰 ”机制 。
•建立较完善的招聘体系
•由人资部统筹招聘，用人部门
按需求作招聘计划，用预定表 格，确保必须资料的沟通
•由人事部统筹招聘，有系统地
分配招聘工作，务求缩短过程 并使其顺畅
•加强面试过程，以真正有系统
地发掘所需材料
•加强对试用期的考核和辅导，
设立“同化计划”，确保人员 质量及令新人更快接受新生活
•进行招聘年度评价及成本预算
现在状况
重新设计特点
提升体系不健全
•没有系统的晋升机制。 •与考核结果结合不够。
•以委员会方式决定升降
职和轮换，使决定更客观 。
没有真正建立淘汰机制
•以考核结果为基础，建
•没有建立淘汰体系。
立淘汰机制。
•难以打破情面关、关系关 •由高层领导作人才晋升 •未能有效运用淘汰方法 计划，并帮助干部发展
未建立系统的干部培养体系
•根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单 衡量淘汰执行情况。
•对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单 •对后备干部提出发展方向 •定期对后备干部进行追踪、评审
提升淘汰具体操作流程
❖ 提升:制定岗位职责—推举人选—考评—试用—考评 ❖ 淘汰:不合格人员—收集资料—系统评价—决策
（具体实施方案待定）
及分析，为决策提供依据
执行单位(人员) 各部门
人力资源部 人力资源部负责人
人力资源部
职位申请人
人力资源部 用人部门 人力资源部 人力资源部
岗位社会招聘程序
流程
数据
申请人员增补
人员增补申请表
审查编制
各部门编制记录
确定招聘任务
确定招聘渠道
填写职位申请表及提供有 关证件
应聘人员背景调查 面试甄选及确定
通知聘用合格人员
现在状况
重新设计特点
1.招聘计划性不强
•招聘计划统筹性不强，无统一
规划
•招聘计划未考虑中长期用人需
要
•缺少供求及渠道分析
2.招聘过程不够规范Байду номын сангаас
•招聘过程中责任不清 •面试的方法和技巧不够，无法
有系统地发掘所需人才的材料
，没有产生足够的作用
•招聘渠道比较单一
3.招聘后续工作不得力
•没有同化新人措施，自生自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的评价
人力资源部经理
招聘培训专员
绩效考核专员
薪酬福利专员
人力资源部工作流程
人员招聘
人员配置
组织与岗位设计
绩效评估与报酬
人员发展
第一部分 人员招聘
◆ 要提高整体员工素质，必须重视新人素质，所以招聘必须加强针对性及计划性 ， 在人员进入阶段就严格控制,保证最优秀的员工进入公司。
改革目标
•清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量
人力资源部
职位申请人
人力资源部 用人部门 人力资源部 人力资源部
岗位内部招聘程序
流程
数据
申请人员增补
人员增补申请表
审查编制
各部门编制记录
请示主管领导， 确定招聘任务
对内发布招聘启示
填写职位申请表
应聘人员 面试甄选及确定 通知聘用合格人员 通知有关部门
应聘人员登记表
职业性格测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试
人力资源部组织架构及主要职责
•执行总部人事政策，制定和执行省公司的人事制度体系，协助子公司构建人事体系； •统筹编制和实施人力资源的中长期发展规划，拟定年度招聘计划和招聘政策； •员工和干部的发展、培训、考核、奖惩、调配工作，工资保险福利管理工作； •员工档案管理及对外人事协调； •公司法律事务管理； •其它领导交办的工作。
课程。
重点人才培养
主要建议： •目前公司没有专设人力资源部,人员管理比较混乱,人力资源管理建设体系亟待建立。 •注重公司后备干部的培养，人才梯队建设，关键人才的保有。 •人力资源部应有充分授权开展工作，与各部门之间应建立起良好的沟通。 •要切实落实员工的各项福利制度。 •保证人力资源改革的日常运作。 •建立与甘肃公司自身发展相适应的人事管理制度。
第三部分 人员发展
人员发展规划
改革目标
各级领导有责任发现和 培养下属发挥潜力，并 制定发展计划。挑选人 才并为其提供特别培养 或生涯计划； 公司培训应更具计划性 和针对性，以发展公司 所需技能
现在状况
重新设计特点
1.没有完整的人员发展体系 •缺乏人员发展的计划和要求 •领导缺少对下属的指导/辅导 •对新员工的帮教力度不足 •生涯规划不完善
2.员工的培训不能满足发展的 要求 •缺乏培训计划和培训质量的 反馈 •培训的资源严重不足
•建立个人发展计划和“重点
人才培养系统”，多维培养人
才。
•建立“专业系列”生涯计划
，保留专业人才。
•将指导、辅导、反馈纳入评
估流程，协助领导、干部有系
统地确定及沟通发展计划。
•制定专业系列及管理系列培
训大纲，按计划的重要性发展
国药控股甘肃有限公司
人力资源部组建方案
邸燕玲 2012年3月30日
◆目标管理体系制定：是一个明确怎样达致目标的过程。
企业目标体系关系示意图
企业愿景 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系
人力资源部岗位设置
人数：4人 下设：人力资源部经理1人
招聘培训专员1人 薪酬福利专员1人 绩效考核专员1人