清华大学MBA商法案例- 联想集团有限公司：倪光南告柳传志
中国散伙人!
中国散伙人！行研君说导语“千万别和好朋友合伙开公司”的说法由来已久，不仅小买卖如此，大公司也不乏由亲密无间到“分手”的案例。
新东方三大佬，万通六兄弟，柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等等，曾经的好兄弟、好哥们，因何剑拔弩张，甚至分道扬镳？ 4 年前部《中国合伙人》风靡大江南北。
电影经典台词千万别跟丈母娘打麻将，千万别跟想法比你多的女人上床，千万别跟好朋友合伙开公司”成为坊间热议话题。
电影的最后，三位合伙人分道扬镳，而剧本的原型——新东方的三位创始人也以“分家”收场。
在中国传统人际关系学里，“千万别和好朋友合伙开公司”的说法由来已久，不仅小买卖如此，大公司也不乏由亲密无间到“分手”的案例。
新东方三大佬，万通六兄弟，柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等等，曾经的好兄弟、好哥们，因何剑拔弩张，甚至分道扬镳？联想：柳传志倪光南+联想走到第十年，曾经亲密无间的战友走到决裂边缘。
“赢家”柳传志面对被媒体戏称的“企业家和科学家”之战时，曾无限伤感：“不把我打入监狱，他绝不罢手”。
柳传志口中的“他指的是倪光南，后者是曾主持开发联想汉字系统的集团总工程师。
由于在研发路线上产生意见分歧，倪光南与柳传志渐生不和。
每次工作会议都成了两人的争吵会。
这场旷日持久的“战争”持续了整整半年。
倪光南对标英特尔“芯片”技术，希望全力开展“中国芯”工程，却被柳传志当场泼冷水：“有高科技产品，不一定能卖得出去，只有卖出去，才有钱”。
在当时的柳传志看来，联想的实力无法匹配“中国芯”工程的需求，出于工业基础、技术储备、资本实力等方面的欠缺，司在短时间内不可能改变国际电脑行业格局。
倪柳关系迅速恶化，倪光南开始向中科院控告柳传志，内容从个人作风发展至严重经济问题，两人交恶遂全面曝光。
但中科院派出的工作组调查称，“没有材料证明柳传志同志存在个人经济问题”。
至此，胜负似乎已浮出水面。
1995 年6 月30 日，200名联想干部被召至六层会议室。
柳传志：充满联想的中国企业教父
一
高 种 度 一 、
个标 杆 。
柳传志 。 联想 创办 人 之 一
。 中国IT行业 的
教 “
父”
。
2 0 0 5 年5 ,q 辞去 联想集 团董事局主席职务
目前供职于 联想控股 有限公 司总裁 。
目 ， 已经 有人 提 出了把 中关村打造成 “ 中国硅 谷 ” ， 这似 乎 与他 还 不相干 ， 因 为他这 时还 没表现 出未来跨 国大型集团 企业 领袖 的 运 筹帷幄。
亿 美 元 收购 IB M 的P C 事业 部埋 下 了伏 笔 。
柳传志初创联 想 的一 个成功手 笔就是 说服 了倪 光南加盟 。
“ 我保 证 你 的一 切 研 究成 果 都 变成 产 品 。 ” 这 是 柳 传 志 说 服 曾在
津 天
一
起 下 放 劳动过 的倪 光 南 的话 。
2 0 0 8 年 ， 联想打进世界5 0 0 强
皂在寻 寻 觅 觅
基走过 的道 路 ， 他 可 以对 自己 的人 生 有 多个选 择。 ￡于 旧 中国 动 乱 年代 又 饱 受新 中 国 初生 期动 乱 之 苦
一 个科学研 究室 的科技工 作者 。
拘几 年 间 ， 中关村 风 起云 涌 ， 已经 如 春潮般 出现 了
R公 司 。 可 是 这 时 ， 联 想 集 团 的前 身 中科 院计 算机
里转悠 了 几 个 月 ， 他 实在 找 不 到公 司 该做 什么 项
开 张一 个月 ， 被骗走 1 4 万 元
联 想 的道 路荆棘遍地 。 计 算机所 给 的2 0 万 元钱 ， 在公 司 开 张
一 个 多月 后 被 人 骗 走 了 1 4 万 。 1 9 8 5 年 初 ， 中科 院 给 他 们 带来 了
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析2案例分析:联想收购IBMPC 业务LI 打嫌J 简介 .........1.11井籾孜方介绍.參考文献1.1并购简介I 」」并购双方介绍 (1)联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产 品 •总部位于中国北京•在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地,年产量约500 )1台;在厦门设有手 机生产基地 •在北京、深圳和上海设有研发中心1.1.2戯船并购\附 PC 业务的洋细内容. ......... .............L2并购背盟与幼因 .............................................1.2.1联盘!壊团收购I BWI PC 业务的背啟丹功阂. --------------- 1.2.2 IBM 岀件坯M 也务的甘呆与动陆 .......... . ...........13窠例分析 ......................新联隸拥吉强大曲产业基础、新図:憩的竇金褪的定整与现金漩的畅.遊… 火范戈(Fm'/■••' •■■•■ >>■>■ ■■■>■ aiaia >■■■> vt^iaaiiata ■••»•靳联懸的他路规划. ...................1.3.1 1.3.21-3.31.3.4ttff tttf rtt tt・■.......... 3 .•・・・・•・・3.•••••■••4 .......... 5 .•"5 (6)1.4联想并购IBM PC 业务的迖 卅购擁武分折•・・・・ ・x “••••• •••••••■••••■•••••••••••• 7•，・••••，・ •・•・-・・•・•・主要从事笔记木和台式电脑生产和销售•总部设于美国北卡罗來纳州罗利帀•在北卡罗来纳州罗利和日本人和设有研发中心•约9,500 员工1.1.2联想并购IBM PC业务的详细内容*收购时间:2004年12 n 8日至2005年$月1日收购金額：实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务•收购形式*在股份收购上，联想会以每股2.675港元,向IBM发行包括&21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
网络公司与联想名誉侵权案
网络公司与联想公司侵犯名誉权、侵害债权案时间：2000-04-06 当事人: 柳传志、黄亚东法官: 文号:（1999）宜民初字第1108号江苏省宜兴市人民法院民事判决书(1999)宜民初字第1108号原告宜兴市中兴网络发展有限公司(下称网络公司)，住所地宜兴市宜城镇河东新村2幢33号。
法定代表人黄亚东，网络公司董事长。
委托代理人张锦君(受网络公司特别授权委托)，无锡陶都律师事务所律师。
委托代理人史耀清(受网络公司特别授权委托)，无锡荆溪律师事务所律师。
被告联想(北京)有限公司(下称联想公司)，住所地北京市海淀区科学院南路10号。
法定代表人柳传志，联想公司总经理。
委托代理人许一一(受联想公司特别授权委托)，无锡阳羡律师事务所律师。
委托代理人李东升(受联想公司特别授权委托)，男，联想公司发展规划部法规处副经理，住北京市海淀区科学院南路10号。
原告网络公司与被告联想公司侵犯名誉权、侵害债权一案，本院于1999年12月2日受理后，依法组成合议庭审理本案。
因被告联想公司对本案涉及其公司商业秘密为由向本院提出申请，本院于2000年4月6日依法进行了不公开审理。
原告网络公司的委托代理人张锦君、史耀清，被告联想公司的委托代理人许一一、李东升到庭参加诉讼。
本案现已审理终结。
原告网络公司在其起诉状中以联想公司侵犯其合法权益和企业名誉为由，请求法院判令联想公司停止侵权、消除影响、赔礼道歉，并赔偿经济损失500000元。
庭审中，网络公司将赔偿经济损失的请求额变更为160800元。
被告联想公司在其答辩状中以未侵害网络公司任何合法权益为由请求法院驳回网络公司的诉讼请求。
法庭审理中，双方对下列事实无争议:1999年9月上旬，宜兴市中兴电子有限公司在宜兴市政府采购中心联想电脑招标项目中中标。
中标价格及数量为:联想逐日6c/4003243每套5108元，数量132套。
联想逐日6c/4003243D每套5558元，数量88套。
1999年9月9日，联想公司在其企业内部网络的电子商务系统上发布市场管理问题通报99TB第20号《关于宜兴市中心网络发展有限公司违规情况的通报》。
柳传志
柳传志作者：wiwjhcwt提交日期：200728 9:57:00 | 分类:未分类| 访问量：50在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。
但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。
先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想：柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛。
倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。
股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。
接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。
柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。
柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。
这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前的柳传志钞票换兵权，请出联想。
然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。
杨元庆、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。
只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……柳传志没资格见前IBM高管当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。
2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。
不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：三十年河东，三十年河西，风水轮流转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？大概那个时候你还没有资格见到我。
柳传志的“三枪拍案惊奇”
柳传志的“三枪拍案惊奇”4月20日，在联想“移动互联战略暨新品发布会”上，柳传志富有激情的发言赢得了一次又一次掌声，他说：“联想的董事会和管理层反复研究以后，下定决心要和iPhone背水一战。
在产品技术上大家都看到了，我们努力和它保持同等水准或者是超过它。
但是它的优势是在全方位的势能巨大，特别是在品牌上”，“而联想的优势只有一条，就是这是在中国”。
柳传志在他一生戎马生涯中，这么激动的时候不多。
在2001年联想集团“多元化战略”誓师大会时，他没有激动；2005年联想并购IBMPC的大会上，他有点激动，但似乎没有像这次那样从内心发出了吼声，这次他好像有点破釜沉舟，一拼到底的劲头。
柳传志生死攸关“三枪拍案”联想历史上的柳传志应该有“三枪”是可圈可点的，而且每一枪都是联想的生死关头：第一枪应该是“柳倪之争”后，确立了“贸工技”路线；第二枪是联想并购IBMPC后，柳传志重新披挂上阵，出任联想董事长；这第三枪就是此次公开与苹果公司叫板，柳传志又一次冲到了前面。
第一枪的历史阶段是在上世纪80年代末到90年代中期，那时的联想经历了创建以来的连续大地震。
前面地震的主角是孙宏斌，他带领着联想各地分公司“起义”，想脱离联想大家庭。
这显然是联想有史以来第一次严重的领导危机，这次危机虽然来势汹汹，但在老谋深算的柳传志面前，还是稚嫩了一点，很快以孙宏斌入狱被镇压下去了；真正的主震来自于倪光南，这位联想的前总工、“联想汉卡”的发明者，其势能就不是孙宏斌可比的了。
倪光南认为，联想从创立时起，一直秉承着“技工贸”路线，而且联想在中关村千百个小公司中脱颖而出也恰恰是因为有较高技术含量的“联想汉卡”。
可是从上世纪90年代初以后，柳传志相继砍掉了程控交换机、ASIC芯片等重大研发项目，逐渐提出了“贸工技”路线。
倪光南觉得很不爽，之后与柳传志的矛盾越来越升级了。
最后闹到一定要把柳传志送进监狱，好在经过司法纪检机构的调查，错误是有的，但是没有谋什么私利，政府还是没有动柳传志。
贸工技与技工贸
贸工技与技工贸--由联想路线之争想到的中国整个IT行业的发展首先说到“技工贸”、“贸工技”的问题，人们马上就会到当年联想的柳倪之争，柳传志主张“贸工技”，而倪光南主张“技工贸”。
而结果大家都知道是以柳传志的胜出而告终，最后联想在柳传志“贸工技”的发展战略下，一步一步发展走到了今天。
现在的联想取得了很不错的成就，但也出现了许多问题。
但是有关“技工贸”、“贸工技”的问题，却是一个老得不能再老的题目，但总引发了新得不能再新的思考。
关于当年事情的经过主要是这样的：1994年香港联想上市后，由于在上市的“国退民进”问题上产生了所谓的“柳倪之争”，联想的技术路线发生改变。
1995年联想撤销了总工程师的职务岗位，作为新增长点的程控交换机、ASIC芯片等项目纷纷中止，大批技术骨干离开联想，从此联想集团从“技工贸”逐渐转向了“贸工技”。
1998年3月一家杂志发表了柳传志《贸工技、三级跳》文章后，业界便有了所谓“贸工技”和“技工贸”之争。
基于现在联想的成就（市场研究机构IDC和Gartner发布的数据均显示，今年第三季度联想PC出货量已超越戴尔，成为全球第二大PC厂商），现在很多声音还是比较支持柳传志的“贸工技”发展战略的，而这个战略也影响了整个中国IT行业的发展。
当时中国很多其它的IT公司也是学习联想的战略来发展自己的。
坚持应该走“贸工技”的人认为，联想当初从中科院那样的一个小公司发展到今天，“贸工技”在联想早期的发展中起到了非常重要的作用。
没有以贸打头的原始积累，就没有在市场存活的前提，也就没有今天联想的成就，所以联想别无选择，联想的路走对了。
柳传志认为：不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。
同时他也认为"把技术变成钱"是一个明智之举。
他认为"一个尚不成熟的科技企业"特别要重视销售环节。
然而，联想经过前期爆炸式的发展后（从1993年到1998年的5年间，联想集团的年销售额却增加了将近5倍），在新世纪发展脚步却慢了很多，从1998年到2003年只增长了一倍多一点。
柳传志辞退不踏实的员工
柳传志辞退不踏实的员工作者：罗宇来源：《思维与智慧·上半月》2022年第08期有一次，一名國内名牌大学毕业的年轻人到联想公司应聘部门经理。
联想公司人事主管看了他的简历及面试表现后非常满意，在众多的应聘者中选择了他，并向柳传志建议直接任命为某部门经理，柳传志听了主管的介绍后，表示可以安排到基层试用一段时间。
几天后，柳传志让主管给这位年轻人安排了一件事情，让他走访经销商写一份某市某款产品满意度的调研报告。
不到一个月，年轻人很快提交了报告，主管在部门会议上赞扬了年轻人。
不久后，这份报告被交到了柳传志手中，他发现了报告中有一家经销商满意度竟然下滑严重，仅70%。
这家经销商的王经理正好是柳传志的好朋友，他们的销售额度只算一般，但服务质量很好，满意度一直都在90%以上。
怎么会突然下滑如此严重呢？柳传志亲自找到王经理了解情况。
王经理惊讶地说：“不可能哦，我们前几天才做了一次满意度的调查，也是90%以上啊。
”柳传志要求王经理核实情况，王经理进行了反复核实，并重新对购买该款产品的顾客进行了全面调查，满意度仍是90%以上。
柳传志得知情况后，认为可能是年轻人不小心写错了，他找来了年轻人核实情况。
刚开始，年轻人理直气壮地称自己的数据全是真实的，没有写错。
后来？，柳传志将王经理提供的数据交给年轻人，年轻人看到数据后一下傻眼了，羞愧地低下了头，如实交代了造假的经过。
原来，年轻人耍了个小聪明，他走访完销售额排名靠前的部分经销商后，发现销量越高的经销商满意度越高。
于是，他就开始偷懒了，有部分经销商根本就没有走访，满意度数据都是编造的。
那家经销商销量不高，因此他就编造了一个不高的满意度。
柳传志知道后很生气，叫来了人事主管，综合分析那名年轻人的表现后，直接就辞退了他。
不久，柳传志召集公司相关主管和所有部门经理召开会议，提出了他的用人观：“进来一个人，先给他一块布，先裁一只鞋垫;确实行，再给一块布，做一个短裤;再行，再给好料子做西服。
倪柳分歧案例
联想集团倪柳之争案例1984年，柳传志邀请倪光南出山共同创办联想时，倪光南提出了三个条件：“一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。
”当时在倪光南眼里，当总工不算做官。
在此后将近10年的日子里，柳倪之间的合作总的来说还算是风平浪静、珠联璧合。
对倪光南来说，他进公司主要目的是将自己技术推广出去，至于如何经营这个平台，在他当年看来，与自己的技术相比起来，柳传志的才能算不了什么。
对倪光南当年的这些认识，柳传志还是很理解的，因为在当时，在“科学春天”的吹拂下，科学家的地位日益提升。
柳传志甚至曾在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪总干才能出成绩。
”柳传志是这样说的，也是这样做的。
倪光南在香港开发联想286主板，事前，柳传志再三叮嘱负责生产的周晓兰：“设计出来的主板一定要再三审查清楚，再去生产，批量生产后，再发现错误，损失就太大了。
”倪光南等不得时间，强令周晓兰投入批量生产，结果出了错。
周晓兰和倪光南发生争执，周晓兰一定要求追查清楚到底是谁的责任。
最后，柳传志不得不出场，硬着心肠对周晓兰吼：“和老倪发生的任何矛盾，都是你的不是。
做这件事情，出了成绩，是倪总的，有错的话，你就得担着。
不行，将你调回北京。
”最终，柳传志将周晓兰调回了北京。
类似的例子还有很多。
但柳传志的这些做法与努力对倪似乎没有多大震动，相反，两人之间反而开始走向了分歧的另一端。
1991年，经过7年的打拼，联想“贸、工、技”的经营思路基本明确了。
而倪则过于强调技术的重要性，他不切实际地要求几十个科研项目一起上。
1992年春节，李勤明确提出研发“是不是应该有重点？一年是不是就做有数的一两个重点项目？”来和倪光南商讨。
倪光南认为，科学上很难分哪是“西瓜”，哪是“芝麻”。
李勤说：“怎么不好分？就按投入的资金的规模分。
”最后大家僵持不下，只好不欢而散了。
事后，倪光南向柳传志和李勤提出辞职，说“总工我不当了，立项审批我不同意，成立总工办我不同意。
柳传志：教父这样炼成(职场经验)
柳传志：教父这样炼成(职场经验)最近10年中国企业和企业家的进化，在柳传志身上都能找到影子。
1998年，新任总理朱镕基召见柳传志，向他了解中国企业存在的问题，柳传志直言不讳地说，国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。
柳传志说这番话有可能是在给他正在做的联想改制埋个伏笔。
1997年，他刚刚在公司成立职工持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。
这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力，才达成的成果。
但他心里还不踏实，那时候柳倪之争还未结束，倪光南告他造成巨额国有资产流失。
直到1999年这件事才结案，上级通过调查认定柳传志是清白的，倪光南从联想出局。
在过去的10年里，国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。
按照一些学者的观点，中国公司的变革如果按主题来分界，1998年正好是一条分界线，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与清晰化。
但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的环境下进行的。
因此，这里既充满了可钻的政策漏洞，也布满了政策陷阱和风险。
在这场企业产权改革的浪潮中，为数不少的优秀企业家，如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等都栽了跟头，前两个锒铛入狱，后一个黯然远走加拿大，而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。
在复杂的环境和巨大的风险下，企业的产权改革无疑是一场冒险游戏。
但在明晰联想的股权上，柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见，以及与现行体制周旋的决心与耐心。
“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这是他给产权改革所定的原则。
200年，联想职工持股会拥有的35%股权分红正式派发，柳传志和与他一起创业的伙伴们一夜之间成为千万富翁。
同样以“拐大弯”的方式，200年，柳传志在自己56岁，离国家规定的退休年龄还差四年的时候，就平滑妥善地解决了接班人问题。
联想控股：不得不说的往事
联想控股：不得不说的往事作者：来源：《中国商人》2015年第03期联想从1984年中科院门卫室那间小平房开始创办，到成为一家在香港上市的企业，柳传志和倪光南都是联想基业的缔造者。
30年的发展，联想控股早已成为中国标志性的企业之一。
但联想取得这般成就绝非一帆风顺，在联想的发展过程中，有一段著名的公案：倪柳之争。
倪光南代表了传统技术派的思维，而柳传志代表了更成熟的企业家的思维。
柳传志曾宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
”当然柳传志也是这么做的。
后来，联想退出倪光南主导的汉卡市场，柳传志否认了倪光南的大笔研发经费，倪光南在联想的主要项目几乎停摆。
值得一提的是，1989年公司更名为联想电脑公司，也证明了联想汉卡在公司发展初期所立下的汗马功劳。
两人关系奔溃。
倪光南状告柳传志存在个人经济问题，认为柳传志在联想的香港IPO项目中窃取国有资产，虚报资产负债表。
1997年联想改制，柳传志名副其实成为联想的第一主人，倪光南分文未得，继续上访。
同年香港连续两年巨亏，柳传志腹背受敌。
后来倪光南在接受媒体采访时坦诚：1995年到1996年是他人生最痛苦的阶段，如果当时柳传志不把他“踢出”联想，他也可能会沉浸在负面的情绪里，难以开展自己新的人生。
倪光南退出后，联想逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，转向了个人电脑制造。
1996年联想的市场占有率首次超越国外品牌，位居国内市场第一，后来便一直保持，电脑制造业务赚取的利润以及来自资本市场运作所得，也支撑了柳传志的多元化战略。
联想和柳传志最终走上了神坛。
后记：合伙人分手其实就像情侣分手，彼时爱到深处无怨尤，只为共同的憧憬；日子久了，才发现，原来性格不合，爱好不同，习惯相异。
转身离开，变成了世上最熟悉的陌生人，今后各自曲折，各自悲哀，只怪当初“爱”得那么汹涌，“爱”得那么深。
现在，梦醒了，搁浅了，沉默了，挥手了，却回不了神……。
2014.08.16下午速录稿— —《联想的创新与复盘》范文
《联想的创新与复盘》时间：2014年8月15日下午地点：青岛海信学院主讲人：孔庆斌孔庆斌：上午讲到了一个柳传志跟他爸爸讨论了一下，去了香港，应该讲还是蛮顺利的，当时柳传志就做了一个比喻，就叫瞎子背拐子，谁是瞎子，就是说做国际贸易呢，我英语也不会，然后国际的贸易、法律这些东西全都不会，他说我就是一个瞎子，但是我在中国大陆上有很多客户，柳传志说他们就是拐子，在内地有很多客户，他们的英文很好，在英国留学，还有一个是剑桥的哥们，那么他们合作之后，就在香港成立这么一个公司。
这个公司应该来讲，我说了在大陆没有活路了，汉卡没得卖了，代理没有进口许可证，板卡也没有进口零部件的资格，也做不了，但是到了香港真是如鱼得水，第一年他们公司投了90万，三个股东，一个就是柳传志，就是联想。
这样的话，这个公司第一年就做了一亿的贸易额，挣了一千万，投了90万，在香港非常成功。
同时因为这个东西确实太厉害了，进口许可证卡住了很多国内的公司，你只要能进到香港，根本不愁卖不出去。
同时他们开始做什么呢？板卡，做板卡的时候，他也用了一种策略，你怎么能在一个群雄已经形成格局的产业里面能进去？当时的板卡呢，用的是这个策略，你知道当时在1988年的时候，全球的板卡的前五名都是哪儿的吗？华硕一直是第一，然后都是台湾的几家，台湾为什么板卡这么厉害呢？就是因为五六十年代，台湾有一批人都到美国读的计算机硕士、博士，然后又都在硅谷工作了一段时间，又回到台湾创业，是这样的。
所以说联想在香港，原来不是做汉卡嘛，现在做主板了，做什么前五名都是华人在做，而且那些人都在美国硅谷工作过，而且语言也通，技术也通，怎么才能干得过他们呢？柳传志就是有他的独特之道，我怎么挤出去，这就是《圣经》里面讲的叫“窄门”，你必须走窄门。
我上午讲到他做汉卡的时候也是跟信通合作，我也是做最难的。
他在这里用了这么一种策略。
第一，田忌赛马，就是我用我的上马对台湾的下马，当时就是286的板卡，这个板卡当时是属于难度最大、最复杂，而且定的价格利润最低，没有台湾人愿意做，质量又不稳定，柳总说我们就从这儿开始，就做他们做不了的，因为没有人跟我们去争。
管人的艺术是管心
管理先是要选对人，接下来就是做对事，但是说起来很简单，做起来并不简单。
原因在于人的复杂性——不同的人，想法不同。
只有统一思想，上下同欲，才能把人管好，把企业做大、做强。
管理者只有把握好人心的方向。
心向一个方向想，劲往一个方向使，事业何愁不成。
1、既要统一目标，还要统一路线如果你郑重其事地告诉一个团队领导，团队的目标一定要统一，估计他会对你不屑一顾。
这么浅显的道理，恐怕没人不知道。
可是，知道归知道，能不能做到，却是另外一回事。
团队要想建立一个共同的目标，是比较容易的。
既然大家走到了一起，自然是为了共同的目的而来。
问题就在于，共同的目标建立后，大家却不一定能够统一“路线”。
虽然条条道路通罗马，但是罗马只有一个，道路却有很多条。
大家能不能选择同一条通往“罗马”的路径，还是个未知数。
路线是什么？具体到工作里面，路线就是工作方法，就是工作的方案选择。
一般来说，要想完成一个项目，会有很多方案可以选择。
由于每个成员的工作经验和视野不同，他们在共同的目标下，所选择的有效放案就不一定相同。
有很多的创业团队在成立之初，无比团结，战斗力特别强。
可是一旦企业做大了，他们就会产生分歧，严重的甚至会导致团队的破裂。
那么，是什么导致了这种现象的发生？对于大多数团队来说，目标是不会轻易改变的，但随着工作的进展，他们选择达到目标的路径却会有所改变。
也就是说，他们选择达成目标的路线有了分歧。
这种现象表现在企业的高层团队里面，往往就是战略的分歧。
虽然大家都想把企业做大，目标仍然是统一的，但当发展战略发生了分歧的时候，这个统一的目标实际上是很难实现的。
曾经一度引起人们猜测不已的“柳倪之争”，柳传志和倪光南在一开始显然并没有目标的分歧，他们的目标是统一的，这就是都希望把联想做大做强。
导致他们分歧直至最后决裂的，是他们在路线选择上的不同。
倪光南希望联想走“技工贸”的道路，而柳传志则希望联想走“贸工技”的道路。
正是这种在路线选择上的差异，才导致了最后两个人之间的权力斗争。
倪柳之争
李帅 11244012 工管1101倪柳之争1.倪柳之间有没有发生不团结的问题?有何依据?倪柳之间发生了明显的不团结问题.从1991年以后,汉卡的销售开始下落,联想的汉字系统出现了滑坡,而一心迷恋硬件技术的倪光南渐渐地展示了科学家单纯追求技术的一面,他确立了很多开发项目,但是,问题就出来了柳传志这时觉得几十个项目一起上,联想的能力跟不上,技术无法变成钱.可是倪光南这时在联想确立了一种地位他认为开发的项目别人怎么说都不行.此时的柳传志对于倪光南的做法很不满意,但是两个人此时都只能隐忍不言.就这样,他们之间就埋下了矛盾的种子.他们之间的冲突首先是从联想的另一位高层-李勤身上引发的.在1992年春节的一次部门高层会议上,李勤提出研发应该有重点,一年应该做有数的一两个重点项目,也就是说,研发是种"西瓜",还是"芝麻".可是倪光南却很激动的说:"科学上很难分清"芝麻"和"西瓜".于是,两个人之间就有了矛盾,这个时候柳传志当然要出来调解,可他调解的做法却让倪光南认为他是故意偏袒李勤,于是倪光南就把自己对李勤的怨恨转移到了柳传志身上.而最后倪柳之争的导火索却是一件很小的事情.那就是柳传志对于倪光南的司机违反规则的处理,他本来是为倪光南的安全着想,可是倪光南却认为柳传志是想要对付他,从他身边的人下手.柳传志为了两人的友谊就写信给倪,要求面谈,可是这封信却石沉大海.两个人的矛盾不断地激化.先是柳传志决定撤换原来的财务总监,倪光南不同意,后又倪光南要求将程控事业部改成子公司,柳传志坚决不同意,一系列的事件将两人的矛盾推到了不可调和程度.可以说,倪柳之间的战争发生看似偶然,却又是必然,两人从开始的团结协作到后来的争锋相对,在某些事上利益的不同,不团结的关系推动了倪柳之争的发展.2.发生不团结的原因以及依据从1984年柳传志将倪光南请到公司,两人建立了深厚的友谊,两人也为联想创造了可观的收入.可是,两个人后来的不团结关系,打破了这种深厚的友谊.倪柳之间的战争的发生有着多种多样的原因.首先是两个人之间的不交流与隐忍.在1991年,联想的汉字系统出现滑坡的时候,对于倪光南确立和多开发项目的做法,柳传志表现了很不满,但是,柳传志由于对于倪光南的隐忍与纵容,他将这种不满压在心里,而没有采取和倪光南交流,说出自己的想法,为倪柳之争埋下了隐患.其次,也是最重要的原因,就是柳传志对于倪光南的过分纵容.在公司刚刚建立的时候,联想需要树立一个高科技企业的形象,于是柳传志就把倪光南推出来了,他是大力宣传倪光南,柳传志曾说过:只要老倪说的都对.柳传志想给倪光南营造一种科学的氛围,能够让他心无杂念的做研究.所以他很袒护倪光南,即使他出了问题,柳传志也不责备他.就这样,柳传志的纵容使得倪光南觉得联想离开了他不行,导致了倪光南在公司里说一不二的性格,这也使柳传志在处理问题时很被动,结果他们的关系一步步地破裂,从矛盾演变成为战争,并且柳传志的纵容使得这场争斗愈演愈烈,最后一发不可收拾.倪柳之间的不团结以及后来发生的争斗是可以避免的.但是他们之间交流的缺乏和柳传志对于倪光南的纵容却使得这场争斗成为了必然.3.倪柳之争给我的启示.倪柳之间深厚的友谊令人羡慕,他们开始时真心相待,并且柳传志也曾把倪光南誉为十年难得一遇的知己,他们曾是战友,是知己,可是由于后来的不团结和一种朋友之间的纵容,使得二人称为了敌人.倪柳之争让我们警醒.首先,对于矛盾的处理要得当,采取正确的方法.朋友或者同事之间应该坦诚相待,发生了矛盾不能都憋在心里,要能够坐下来好好的谈一谈,如果都像柳传志那样选择隐忍的话,那么矛盾很可能会因为某件小事而引发,从而矛盾进一步激化,一发不可收拾.同时,从他们身上,我也看到了团结对于一个组织的重要性,特别是当一个组织的高层管理者之间的团结被破坏时,他们的矛盾很可能会激化,从而演变成一场争斗,给组织带来巨大损失.其次,倪柳之争也告诉我们,人与人之间的关系应当是和谐的,这种和谐不时一味的忍让与纵容,和谐是一种关系上的融洽,友好而又善意.对于他人的过错,我们所要做的并不是视而不见或者隐忍他,纵容他,而是要和他认真地交流,用合适的方式让他明白自己的错误,并且两人要坦诚相待,让对方知道自己行为的目的是为了对方好,而不是故意针对对方,就如柳传志给倪光南换司机这件事,柳传志是为了倪光南的安全着想,可是他又没有让倪光南明白自己的意图,反而让倪光南觉得柳传志是想从他身边的人下手去对付他,这就导致矛盾的激化以及争斗的爆发.柳传志和倪光南这两个人有最好的朋友变成"敌人",这不得不让人惋惜,在这场战争中没有赢家,倪光南没有"告赢",难道柳传志就胜了吗?柳传志失去了人生的挚友,让人惋惜悲痛,倪柳之间的争斗值得我们细细品味.。
柳传志复盘案例MBA案例探讨-柳传志的领导观
柳传志复盘案例 MBA案例探讨-柳传志的领导观导读：就爱阅读网友为您分享以下“MBA案例探讨-柳传志的领导观”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对 的支持!景的老院士认为我们不重视技术。
其实我们是非不为也，实不能也。
不做贸易怎么生存，哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。
掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。
目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。
这里面学问也挺大。
1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。
后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。
第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。
第二，业绩方面要有较高的透明度。
一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。
因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了五条路线，接下来就是实施步骤。
就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。
1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。
我们选了价格作为突破口，是因为其它方面很难超过别人。
电脑最主要的成本是在几个重要部件上--CPU、硬盘、存储器。
由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。
我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。
战术步骤是要进行演习的。
柳倪之争案例学习素材
柳传志1970年进计算所，老听人说倪光南聪明，记性特别好，决定私下考倪光南一个非常长的方程式，柳传志假装不会，请教倪光南，倪光南提笔就写了出来。倪光南1960年大学毕业，10年不用的方程式还能记得如此精确，让柳传志佩服不已。
汉卡做出来后，按协议，不管是谁卖的，利润都要平分。信通是大公司，业务多，没拿汉卡太当回事，也没好好卖汉卡，而计算所公司是整个公司扑上去，做推广，200套汉卡大部分是计算所公司卖出去的。
当时，柳传志强调的是"产供销一条龙"，他和倪光南一起出去推销汉卡，就是在这个过程中，柳传志和倪光南形成了亲密无间的合作。至今，倪光南仍称那是一段美好的回忆。
案例
1994年5月初的一个晚上，海军总医院。联想集团总经理柳传志夜不能寐。经过十年的发展，联想集团已经成为国内知名的高科技企业，联想的贸工技发展战略也初见成效，2003财年，公司的销售收入尽管没有达到预期目标，但利润指标却令人满意。但公司内部高级管理人员之间的分歧和矛盾却越来越大，尤其是总工程师倪光南和常务副总经理李勤之间的矛盾公开化，甚至导致北京联想正常的工作会议都无法进行。
柳传志和倪光南：蜜月
柳传志，联想集团现任总裁，一九六六年毕业于中国西安军事电讯工程学院之雷达通讯专业，毕业后分配到中国科学院计算研究所。1984年11月，柳传志和他的另外10名同事以20万元人民币投资创立中科院计算所公司（联想公司前身）。当时，电脑刚刚开始进入中国大陆，许多人对电脑非常陌生，计算所公司于是开始组织公司职工积极为用户验收、安装、维修计算机，靠手提肩扛开始了最初的积累。
柳传志背面有大人物暗中保护柳传志的大佬是谁
柳传志背面有大人物暗中保护柳传志的大佬是谁柳传志背面有大人物1、柳传志背面有大人物，究竟是谁保护了柳传志，以至于贵为院士的倪光南对维护自己的合法权益也无能为力？”自从司马南对联想，对柳传志和杨元庆开炮后，被誉为 ' 中国企业家教父 ' 的柳传志的名声就开始全面崩塌。
以国资背景为保护伞，借助一部分的国家资源，来实现企业化运营，个人和国家共同承担创业风险，股权则共同所有；2、同样来自于中科院的张捷继司马南之后，网民跟着群情激奋，柳传志遭到空前质疑。
有网友表示，有实力做联想保护伞的绝不是一般人物，但是无论是谁，国家的原则都不会改变，那就是，对腐败案件，无论牵涉到谁，无论情况多复杂，无论“背景”多深，都要一查到底；3、“柳传志背面有大人物”、“为什么没人查柳传志”以上均是部分网友的猜想，如今，柳传志就是一位退休后颐养天年的老人。
互联网上有一些人把几年前的事情翻出来炒，不排除这当中有少数人“别有用心”，但这个话题变成一个热点，也有一部分是互联网广场效应使然...暗中保护柳传志的大佬是谁1、暗中保护柳传志的大佬是谁？有说法称是卢志强，但并没有得到证实，或许只是当年的合作伙伴而已。
不过据说这是一位隐形大佬，因为比较低调，所以很多人没听说过他。
据了解，卢志强通过参股的方式介入民生银行、中民投等数十家金融机构，构建了一个包含地产、能源、上市公司、金融机构、境外投资的庞大的资本帝国；2、2018年4月18日，联想控股发布公告称，该公司第一届董事会的执行董事柳传志、朱立南及赵令欢，非执行董事卢志强、吴乐斌。
卢志强名列董事之一，因为他当时在联想股改的时候，出手接过了联想29%的股份，成为了联想控股的第三大股东；3、早年联想控股是国有控股，中科院的国科控股占其65%的股份。
后来股改，国有股占36%，虽然还是第一大股东，但是联想工会35%成为第二大股东，卢志强的泛海控股集团占29%，这样第二、三大股东加起来的绝对控股结构，让联想走上了名副其实的混合制模式...。
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联想集团有限公司：倪光南告柳传志α一、车队事件联想集团有限公司（联想集团）（Exhibit 1）系香港联合证券交易所上市公司。
联想集团董事局主席为柳传志先生。
（Exhibit 2）出生于上海，成长于北京。
早自18岁开始学习与人妥协，学会富有涵养，学成绵里藏针的技艺。
联想集团早年的总工程师为倪光南先生。
（Exhibit 3）身材不高，清瘦不羁；浑身洋溢着地道的南方学者风范，谦虚，内敛，执著，又生性多疑。
在创业当年，柳传志先生答应倪光南先生出山三条件：第一不做官；第二不开会；第三不理睬记者。
因此倪光南先生带着“LX80联想式汉字系统”（Exhibit 3）加盟联想集团。
1994年，倪光南先生的专车司机侯海滨，连续摊上四起车祸。
为此柳传志先生责令车队更换司机。
事后车队队长王威向同事提及，倪光南先生的夫人赵明漪女士，曾向办公室主任老蔡抱怨：“小侯给倪总开车不安全。
”倪光南先生闻知之后，异常愤怒。
他认定王威先生捏造事实；联想到自己曾向柳传志先生建议撤换副总裁李勤但柳传志先生一口回绝，相信背后大有文章。
于是于1994年5月3日写一封长信“倪光南关于车队问题给李总及总裁室的信”，（Exhibit 3）直接递送“李总及总裁室成员”并“呈报董事长”，同时传真给柳传志先生本人。
对倪光南先生的含沙射影，柳传志先生颇有反感。
连夜回信倪光南先生。
（Exhibit 4）柳传志先生认定，信的锋芒是冲着自己来的，决定与黄金搭档摊牌。
柳传志先生相信自己的感觉，“倪光南开始找茬了”。
也许此信是最后一次推心置腹。
“如果他回信，我们还有机会好好谈一谈；如果他不理我，我就做彻底崩的准备。
”柳传志先生事后回忆。
有意思的是，倪光南先生默不回信。
他认定，表面上句句感人肺腑，其实都是给别人看的，如若不然，柳传志先生还留着那信的底稿做什么呢？二、战略分歧早在车队事件之前，倪光南先生和当时尚属香港联想的联想集团吕谭平、吴礼益与张祖祥先生出访上海，同复旦大学与长江计算机（集团）联合公司筹划建立“联海微电子设计中心”，目标直指“集成电路”，即开发制造计算机控制芯片。
事后名闻为“上海计划”。
在4月23日总裁室会议上，倪光南先生曾向柳传志先生报告“上海计划”。
当日总裁室会议会议记录记载“柳传志等同志表示赞同”。
不过也有证据证明，柳传志先生尚处权衡利弊阶段，因此总裁室会议没有形成决议。
倪光南先生的“上海计划”正合当时的社会思潮。
柳传志先生虽然是个理想主义者，但也是个现实主义者，当理想与现实不一致时，他宁愿屈从现实，决不贸然行事。
经过仔细考量评估得出，“上海计划”是个“赔本赚吆喝”的买卖。
因此于6月5日给吕谭平和倪光南先生写信，虽然委婉但坚决表示反对。
（Exhibit 5）是时“上海计划”已经向外披露，倪光南先生俨然成为民族产业的开路先锋。
因柳传志先生几行字，一切戛然而止。
（Exhibit 5）公司上下措手不及，包括倪光南先生。
这是柳传志先生第一次向倪光南先生说不。
在此之前。
柳传志先生对倪光南先生百依百α本案例由金勇军 (jinyj@) 撰写，资料来源，是公开资料。
本案例仅供清华经济管理学院教学讨论使用，无意也不说明，所涉及的管理好坏、交易合法与否等问题。
如无特别说明，本案例使用的资料，均来自凌志军：《联想风云》，北京：中信出版社2005年版；迟宇宙：《联想局》，北京：中国广播电视出版社2005年版。
顺。
停止“软汉字”，上马程控交换机，让周晓兰女士奉他为“神”，让曹之江先生尊他为 “老师”，把刚刚就任的总工程师办公室主任撤下等。
倪光南先生无法想象，柳传志先生会在如此重要的事情上与他背道而驰。
“你说，”倪光南先生质问柳传志先生，“我的想法怎么不对？”无论怎样努力，柳传志先生说服不了倪光南先生。
于是问他：“如果大家都有不同意见怎么办？”倪光南先生依然不肯退让：“意见不同我也要办。
”这个“不”以后，永远都是“不”，不再有“是”了。
总裁室会议变成了倪光南先生和柳传志先生的争吵战场，每一个工作分歧都变成针对个人的指责。
财务总监胡靖宇先生的一些行为，不得总裁室满意，柳传志先生将其撤换，但倪光南先生不同意；倪光南先生提议，将80人的程控机事业部改成子公司，柳传志先生却制止。
柳传志先生的理由是，这个部门产品积压，深陷亏损。
倪光南先生认为，这是柳传志先生大权独揽。
柳传志先生说，倪光南先生是“胡搅蛮缠”，而倪光南先生说：“我永远和你没完。
”“柳传志你这样做违反公司法。
”“我坚决和你干到底。
”1994年剩下的几个月里，柳传志先生一度情绪低落，他对副总裁张祖祥说：“老倪把我给告了。
”张祖祥先生想居中调和。
柳传志先生说：“你也应该考虑我的感受。
”三、具名上告1994年战略分歧显现之后，柳传志和倪光南先生一度曾有单独谈话的机会。
柳传志先生有意把地点安排在钓鱼台宾馆一个鸟语花香的亭子里，但他很快发现，“还是谈不拢。
这个人下决心把你当敌人时，那就义无反顾。
”倪光南先生具名投书中国科学院，指控柳传志先生在投资决策上独断专行；将“汉字系统事业部”擅自改为“软件事业部”，“取消汉卡”，挟私报复；挪用中国银行贷款，导致大量国有资产流失；惠州联想科技园的产权不清不白，资金运行既不规范又不透明。
另外，针对柳传志先生突然撤换原财务总监胡靖宇，倪光南先生认定其中必有重大隐情。
他手上有重要证据：1994年柳传志先生把中国银行贷款中的552.58万美元，借给吕谭平等人增扩私人股份，因此后者持股比例从33.3%增加到43.3%。
中国科学院高技术企业局局长李致洁曾两度带队调查。
第一次仅仅调查柳传志先生的工作作风，提出诸如“他在公司里面是不是很霸道？”“公司人事任免流程是怎样的？”和“他有没有安插自己的亲信？”之类问题。
第二次，也就是应对倪光南先生此次上告的这一次，就变本加厉了，事事涉嫌经济犯罪，最后提出“你觉得这个公司没有柳传志行不行？”柳传志先生生平历经凶险无数，但从来没有像这次这样紧张，不得不全神贯注应对。
当他得知中国科学院领导将专门开会讨论，立即写信要求做“一个书面发言”。
柳传志先生通过书信辩解之余，摆出一幅与倪光南先生势不两立的姿态：“我和倪的矛盾是无法调和的了，我无法再和他一起工作。
”“作为总裁，我将向董事会提出免去他总工的职务，同时请院领导考虑免除他北京联想和联想集团董事职务。
”最后，柳传志先生希望调查组能够给他一个当面申诉的机会。
中国科学院满足柳传志先生的愿望。
（Exhibit 6）高层经理几乎全都站在柳传志先生一边，中国科学院调查组接受柳传志先生的解释，把事件归结为“联想集团领导班子出现分歧”。
（Exhibit 7）1995年6月30日上午，北京联想董事会把200位干部召至六层会议室，周光召院长派李致洁先生宣布中国科学院的调查结论，（Exhibit 7）曾茂朝先生以董事长身份宣读董事会的决定。
“联董字（95）001”决定：“鉴于联想集团公司总裁柳传志向董事会提出不再提名倪光南同志担任联想集团公司总工程师职务的报告，经董事会研究，同意免去倪光南同志联想集团公司总工程师职务。
”当年，由李致洁先生主持会议，由曾茂朝先生宣布上述决定。
柳传志先生和倪光南先生分别坐第一排两边，目不斜视。
李勤先生定下神来：“对于公司出现这样的事情感到非常的痛心和遗憾。
”曾茂朝先生则对中国科学院在“弄清事实真相之后提出的处理意见”表示拥护：“这是出于不得已的一种取舍，是我们大家所不愿意看到的一个结局。
但是在目前情况下，这样的取舍对联想集团今后的顺利发展，无疑是惟一正确的选择。
”会议之前，柳传志先生已经获知胜利，有时间考虑如何表达想法和情感。
（Exhibit 8）而事先并不知悉结果的倪光南先生，事后丝毫不为所动，面无表情地回应作答。
（Exhibit 9）因倪光南先生当时已是中国工程院院士，李致洁和曾茂朝先生于7月20日到国家科委，向朱丽兰和惠永正副主任汇报。
惠永正先生很清楚地表明“搞技术的应听总裁的”。
他说：“一个单位总要有人最后拍板，不能是‘三国演义’。
很多成果不能转化，是因为发明人什么都要自己说了算，这是比较严重的问题。
”不过，朱丽兰女士曾对曾茂朝先生说：“总裁和总工的责权利要分清，什么是总裁决策，什么是技术干部决策。
公司就是总裁说了算也不对。
高级知识分子成堆的地方也要有制度建设。
你们肯定是怕，怕吃不了兜着走，所以找我们谈。
我不是支持柳传志或倪光南，是因为既然影响事业，就要采取措施。
要提醒柳传志吸取教训。
某种程度上，柳传志也有责任。
”四、联合调查1997年7月，调查组第三次入住。
调查组10位调查人员来自中国科学院、中纪委、国家审计署和监察部。
中国科学院新任院长路甬祥在调查组预备会上说：“这次是根据朱镕基、罗干同志的批示，按监察部审计署的要求，科学院再组织一次调查，把事实彻底搞清，向中央写个报告。
”中南海要“彻底搞清”的事情，按照路甬祥先生的解释，是“有几次人民来信反映，在运作香港联想的股权以及某些投资行为中有违纪行为，希望调查”。
路甬祥先生不好意思说破，但谁都知道“人民”就是倪光南先生。
倪光南先生不再信任中国科学院，具名举报信直接呈递中国证监会、国资局、监察部、中纪委和党中央。
当时曾茂朝先生曾以计算技术研究所老所长的身份最后劝说倪光南先生罢手，但倪光南先生拒不从命。
（Exhibit 9）在北京深圳香港三地调查之后，联合调查组于1997年8月18日出具18页报告，相关主旨和13个附件，均对倪光南先生不利。
联合调查报告直接上呈中南海并向朱镕基和罗干汇报：“（一）联合调查组报告中提出的问题，均系工作中的不足和问题，调查从没有发现个人（包括港方人员）的违法违纪问题。
“（二）香港联想1995年的亏损原因已经查清，已采取的改进措施是落实的、有效的。
“（三）贷款给港方负债持股是基于当时客观条件和北京联想取得控股地位的需要，两次股权变动，均属于合理合法范围内的正常操作，国有资产没有受到损失。
“（四）国家审计署与监察部联合调查组的报告中对北京联想和香港联想管理中的问题提出的意见是中肯的，确实有必要进一步采取切实措施，加强和改进企业管理。
”报告附件之一详细说明“倪光南同志和柳传志同志出现分歧的过程”，上述结论和1995年调查结论没有不同。
罗干先生接受上述事实，一并批转朱镕基总理，朱镕基总理当即批示同意。
同年9月22日，倪光南先生以包庇嫌疑为由，直接上书朱镕基总理，指控周光召院长阳奉阴违，给联合调查组设置障碍。
10月10日，朱镕基总理将倪光南先生的书信转给罗干“阅处”。
罗干转由中国科学院新任院长路甬祥处理。
因中国科学院已经查明原委，国务院不再批示。
4天后，路甬祥先生批示：“找倪光南同志认真严肃谈一次，说明我们调查的结论，及听取他的态度。
如无新的线索和问题，拟不再立案调查。
”柳传志先生再次过关。