管理-华为鼓励内部创业之利弊之辩

华为鼓励内部创业之利弊之辩

----国际企业成功管理案例

［说明］：

“巨大中华”曾经被誉为中国的民族通信工业的代表，这里的“华”就是指来自深圳的民营企业——华为。华为凭借这些年国内通信产业发展的黄金时期，灵活的机制，地处沿海特区深圳的政策优势，中国特色的市场策略，在短短的时间内从小到大到强，成为深圳民营经济成功发展的缩影。华为2001年其销售额达280亿元人民币。在2002年信息产业部公布的“中国电子信息百强”中名列第7，但是其19.08%的利润率和13.62%研发投入却都名列榜首。

华为目前约有2万的员工，还在不断补充新鲜血液，而且华为很早就实行了内部持股制度。如何对待一些当初“同打天下”，为华为的发展做出巨大贡献的老员工是一个很敏感的问题，很多企业就是因为跨不过这道坎而出现危机。于是在2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。关于此政策的利与弊，却有不同的讨论与意见。

［案例］：

2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。

该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包。涉及到公司核心业务的不在鼓励范围。鼓励的主要是对公司有较大贡献的老员工。

在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后失败告终。而真正能达到赫赫有名的大约只有李一男。

2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。而现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。

太强势的企业家有可能会影响年轻人的成长。在管理层进行决策讨论的时候，面对任正非咄咄逼人的态势，有不少人在畏惧的心态下，有独立的见解也不敢发表，一是因为自己的看法不一定对，二是因为任正非总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。据说，李一男离开华为，和华为内部的领导权威高度集中在任正非身上、任正非相当强硬的个人风格亦不无关系。同时，有人亦认为任正非的强势使华为的员工缺乏独立操作企业并能应付企业发展中出现的各种困难的企业家式人物。

但另一方面，华为此举既减轻机构庞大和老员工问题，而且这批有较强业务能力的员工创办公司成为华为产品的销售者或工程的安装者，调动了这些人的积极性，自然对华为产品的销售或安装服务大有益处，同时，由于这些人跟华为的特殊关系，使他们创办的公司实际成为华为的策略联盟。

［讨论］：

1）华为此举为自己树立了潜在的敌人？还是建交了合作伙伴？

2）华为是创业家的黄埔军校？还是华为难以培养创业家式的人物？

［版权与声明］：

本案例由网友YJ发来，原作者保留所有版权，未经同意请勿引用和转载。Fox略作了补

充，添加了案例标题，和说明部分。

Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊

我是认为内部创业是非常好的。你想华为一大批人员，如果他不安置，他们肯定会在工作的时间留后路，而且在华为作出贡献的人，应该说还有关系和能力的，内部创业可以把这批人一样纳入他们的战略规划中，而且这些人，熟悉华为的流程，好统一。当然我说这些是因为我就在这样的公司做过，老总除了自己赚钱外，还为华为作出了小的贡献，所以我认为还是相当好方法。当然对于任正非的管理方法，我认为可以谅解的，你想一个民营企业发展到如此地步，作为他自己的产业能不事事亲力亲为吗，这方面我还是有感受的，我也和任正非的妹妹打过交道，充分理解了民营企业的亲情关系的重要。我认为除非老任自己当董事长，聘CEO可能会好一些，但是能吗？我也不知道，大家可以讨论一下。。。。。。。。

Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊

我认为利弊都有，关键在于怎么看待。

利弊、敌人伙伴，都在于你怎么去看待与利用。

在本案中，作为华为的老员工，在老东家的支持下出去创业，无论成功还是失败，对华为还是有很深的感情的，并且华为支持的是做他的配套业务，可以在一定程度上形成战略同盟，增强了竞争力。当然作为华为的竞争对手，也是好事，可以提醒你现在的环境，你所存在的问题，你应该怎么去解决。

由于现在中国私企的现状，企业老总不得不事事亲为，毕竟，私人企业，家族企业，对外人总是不放心的，更重要的还是一种权利分配体制的不合理，决定了企业是老总集权制度，而非分权制度。

Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊

我个人认为其实任何事情都象双刃剑一样，华为这种行为是出于解决老员工的安置问题还是为了员工个人发展或者是为了拓展自己的市场业务我们无法知道，但是就从战略角度我想说点想法。

其实建立联盟策略无怪乎有以下理由：

1，填充市场和技术的GAP.华为作为一家国内的大企业，市场定位是很鲜明的，而且往往忽略了市场划分较细致的地方，或许这些小市场并不影响化为的利润，但是要做成全国优秀的品牌，就需要把产品推广到任何客户需要的地方。华为如果自己做这部分市场，无疑增加巨大的营销成本，而员工创业恰好为企业完成了这部分营销需求，而且员工业务也是依靠华为作为巨大的依托来开展的，尽管华为可能得到的利润不大，却做到了产品推广的作用。如同现代营销策略所提及的，如果自己没有别人做得好，何不外包呢。

2，把企业的过多的生产能力变为利润。企业生产能力允许，而且是别人的公司帮助自己在开创市场，获取利润，这是一件很值得推广的策略

3，降低进入新市场的风险和成本。华为此具也许我们也可以看作是借助员工厂创业来探求和进入新市场的一种策略。这里不用我在详细解释

4，获取规模效应

5，克服法律和贸易的壁垒

Re: 案例36：华为鼓励内部创业之利弊

华为老总申明大意，总揽全局，实在难能可贵，出次策略，1。给能人一空间，且支持。不是所有管理者有如此气魄。2。他的追随者回更努力的工作

Re: 案例36：华为鼓励内部创业之利弊