管理-华为鼓励内部创业之利弊之辩
效法华为多元化激励，创业公司最容易掉的2大坑
效法华为多元化激励，创业公司最容易掉的2大坑任正非曾提出：企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。
同时他还认为华为能够走到今天，主要得益于“分钱分得好”。
这给无数创业者指明一条康庄大道，努力做好“分钱”工作，也引来不少创业公司效仿，希望推行华为虚拟股权激励，甚至有直接说要做TUP。
姜博士点评：科学的利益分配机制正是吸引人才、留住人才的制胜法宝之一。
华为激励政策在网上很容易搜索到，多数也能看懂，特别虚拟股权激励，照搬照抄其实也不难。
但有些效仿，出现了负面激励，一方面公司付出巨大激励成本，另一方面不仅没有激发和留住关键员工，反而加快人员的流失，这值得深思。
创业公司无论管理体系，还是管理制度，以及激励措施不如华为那么完善，简单效仿，的确容易出问题，下面结合华为多元化激励，聊聊创业公司最容易掉的两大坑，供大家参考。
01坑一激励基于短期经营考虑，缺乏战略上的指引姜博士点评：企业里员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，让员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们对于工作处于一种自发自觉的状态，从心底的把工作看成是自己的事情。
华为构建的是以战略为导向，基于员工价值贡献，以奋斗者为本的多元化激励机制，内部资源配置上高度聚焦战略，内部利益分配也倾向于战略贡献，战略贡献有可能不是短期直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大，有战略贡献的人才是激励的重点。
创业公司发展并不如华为体系那么庞大，战略本身很可能在不断调整，客观上很难完全做到战略指引，容易以短期经营目标作为考虑，来设置激励制度，这种安排，有几方面负面影响：一是激励从短期经营考虑，利益分配会倾向于短期价值创造者，造成内部利益固化；二是员工缺乏开拓创新动力，影响公司创新能力；三是内部利益分配一旦固化，容易演变成组织僵化，平庸者留下，有能力者离开，使组织失去活力，反过来影响公司长期发展。
02坑二简单效法华为某一激励模块，没有进行结构化设计华为多元化激励构成多重激励结构员工的经济收入中包含有多重结构：工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等多次发放华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如，专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发结合精神激励激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去，一方面， 提升企业内部的活力；另一方面，为 下一代领导人铺路。
加强执行力，通过内部创业来发展 多元业务，整合市场，想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务，降低了成本；
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立，开始实现一体化战略；
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业，但应在内部创业前分析业务，划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务，区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股，股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为，成立内部创 新事业部或研发项 目组，研发的产品 独立核算，按照市 场定价，可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险；
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机， 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时，本身就 存在“为他人做嫁衣”，为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初，未充分考虑华为自身的 企业文化，后期核心人物的纷纷离去创业，华为 出现内忧。 外部环境的变化，国外投行纷纷加入到中国的竞 争中，第三者的加入让任始料不及，华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
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华为销售内部创业管理规定完整版
华为销售内部创业管理规定Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】销售内部创业管理规定一、目的为了发挥多种营销方式的优势，鼓励在华为有一定工作经历和销售能力的员工从事销售内部创业，规范销售内部创业活动，特制定本规定。
二、适用对象本规定适用于华为公司参加销售内部创业的员工。
三、内部创业开放的产品种类和业务范围在对代理商开放的产品和开放的客户群内鼓励内部创业。
四、内部创业申请人资格1、发起人应为华为公司正式员工，具有二年以上工龄。
2、发起人应有3人（含发起人）以上的合伙人。
3、合伙人主要为华为内部员工。
五、内部创业的申请和审批公司员工销售内部创业的具体申请和审批手续，参照附件一《销售内部创业申请和审批流程》执行。
六、销售内部创业的基本原则1、员工进行销售内部创业须脱离与华为公司的劳动合同关系，并组建注册资金100万元以上的独立法人实体。
华为公司任何在职员工不得参股。
2、公司对员工销售内部创业的扶持期为半年。
即员工销售内部创业失败，半年内可回公司工作，重新经过考核，按新的考核结果优先分配工作岗位，并重新确定工资级别，不保留原职务、岗位及工资。
3、公司对审批通过的内部创业员工在内部创业公司运作后，提供按股票本金70%的货物支持。
具体管理细则参照附件二《销售内部创业扶持政策实施细则》执行。
4、公司对审批通过的内部创业员工提供与劝退员工相同的工龄工资补贴；在办理离职手续时支付。
5、内部创业公司依据代理商资格认证流程申请相应产品和区域的代理资格。
七、管理机构1、代理商管理部负责受理销售内部创业申请，并组织进行资格评审。
2、销售内部创业实体成立以后，其日常代理销售业务由代理商管理部的相应业务部门负责管理。
八、本文件自下发之日起生效。
有效时间截止于2001年12月31日，到期文件经修改后另行公布。
以前公司文件与本文件内容不一致的地方，以本文件为准。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
华为激励制度的不足
华为激励制度的不足
华为人的长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。
然而，支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？
很多人说是因为任正非分钱分得好。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
我们认为，股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，如果仅是钱分得好，不足以让员工和企业同舟共济、共渡难关。
股权激励制度是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，而这也正是其奋斗者动力之源。
华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因。
员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
从管理学角度分析华为的创新管理(一)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（一）引言概述:华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来以其创新能力和管理实践而闻名。
本文将从管理学角度出发，针对华为的创新管理进行深入剖析。
通过对华为的创新管理理念、创新组织架构、创新激励机制、创新协同合作和创新文化的分析，旨在探索华为在创新管理方面的成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
正文:一、创新管理理念1. 客户导向: 如何将客户需求置于创新管理中的核心位置?2. 大胆创新: 如何鼓励员工提出和实施大胆创新的想法?3. 迭代实践: 如何通过反馈机制和迭代循环来促进创新的快速实践?二、创新组织架构1. 平台化组织: 如何通过构建平台化的组织结构来促进多方合作和资源共享?2. 扁平化管理: 如何减少组织层级，提高决策效率和创新敏捷性?3. 创新团队: 如何组建并管理高效的创新团队，确保跨职能协同合作?三、创新激励机制1. 绩效导向: 如何通过激励机制激发员工的创新动力和积极性?2. 创新奖励: 如何设立奖励制度，鼓励员工积极参与创新活动和项目?3. 股权激励: 如何运用股权激励制度，吸引和留住高度创新的人才?四、创新协同合作1. 全球化合作: 如何与全球各方合作伙伴建立开放的创新生态系统?2. 跨界合作: 如何促进不同部门、业务线之间的跨界合作，促进创新的跨越式发展?3. 外部资源整合: 如何利用外部资源，通过开放创新和合作创新实现资源的整合和优化利用?五、创新文化1. 倡导创新: 如何在企业文化中注入创新的理念和价值观?2. 容忍失败: 如何为员工提供一个容错的环境，鼓励他们勇于尝试和失败?3. 学习型组织: 如何建设学习型组织，促进员工的持续学习和知识创新?总结:华为的创新管理之所以取得如此辉煌的成就，离不开其客户导向的管理理念，平台化的组织架构，激励机制的有效运用，创新协同合作的开放共享，以及鼓励创新和学习的企业文化。
这些因素共同构成了华为创新管理的核心要素，为华为在竞争激烈的科技行业中不断保持领先地位提供了强大的动力和支持。
华为集团激励机制存在的问题及对策
毕业设计（论文）题目：华为集团激励机制存在的问题及对策院 (系)：工商管理系专业：工商企业管理姓名： xxxxxxx学号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx二〇一年月日华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。
所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。
华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。
虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。
在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。
关键词：华为集团激励机制Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider. Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers. At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation. The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff. Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation. Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings. In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism目录第一章华为集团的简介 (1)第二章华为集团的激励机制 (2)第一节物质激励 (2)第二节精神激励 (3)第三章华为集团激励机制存在的问题 (6)第四章解决华为集团激励机制存在的问题的对策 (8)结论 (11)致谢 (12)参考文献 (13)附录 (14)第一章华为集团的简介华为，全称是华为技术有限公司。
华为鼓励员工内部创业的管理办法
华为鼓励员工内部创业的管理办法关于鼓励员工内部创业的管理办法一、目的为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类服务公司。
为此特制定《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。
二、管理规定1、员工内部创业的成败在合伙人的管理能力问题，合伙人一定要认真进行可行性研究，投资的风险由投资人自己承担。
2、各类服务公司成立后，即进入市场机制与社会上的同类公司进行公平竞争。
华为公司将按照其商务条款决定订单量的分配。
3、各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系。
华为公司任何员工不得参股。
4、个人离职内部创业，个人持有股份由公司回购。
已过98年12月31日的股份，可以立即按98年分红比例分红。
当年奖金发放按月计算。
5、同时，公司按个人的股份值，赠送相当于股份值50%的现金，或相当于股份值70%的价值的设备，以作为扶持内部创业。
没有股份的员工，赠送3个月工资。
按股份值赠创业资金低于三个月工资的，可改为赠3个月工资。
但这些赠送必须是员工在内部创业公司至少服务一年。
6、有关采购的项目由采购部门负责招标。
公司给予付款上的支持，保证按合同条款货到每月付款。
7、公司对员工内部创业的扶持期间一般半年。
员工内部创业失败，半年内可回公司工作，要重新经过考核，按新考核的标准，可优先分配工作岗位，以及确定新的工资级别。
不保留原职务及工资。
8、与创业业务有直接关系的员工配偶不得参与该业务的创业。
三、执行机制1、公司行政管理部牵头，组织相关部门作为招投标的评价、管理、考核机构。
2、公司财经管理部的基金存贷处作为抵押贷款及计息管理机构。
一九九九年三月十五日。
华为激励管理制度论文
华为激励管理制度论文激励是管理者利用各种手段和方法，对员工进行潜移默化的激励和鼓励，以激励员工积极工作、提高绩效、增强创造力和团队协作能力，以实现组织目标的一种管理手段。
作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于构建激励管理制度，以激发员工的工作热情和创造力，提升企业绩效。
华为激励管理制度体现了公司作为发展中的践行者的管理理念和实践经验。
激励管理制度的建立和实施是其成功发展的重要因素之一。
一、华为激励管理制度的基本精神1.关注员工个性化需求：华为激励管理制度充分考虑员工的个性化需求，灵活运用各种激励方式，选取适合员工自身特点的激励方式，以增强员工对工作的投入和认同感。
2.注重激励公平：华为认为公平是激励的基础，通过公开透明的激励机制，为员工提供公平的发展机会和竞争环境，避免激励不公导致员工士气低落和组织动荡。
3.强调激励与绩效挂钩：华为激励管理制度将激励与绩效挂钩，通过绩效管理系统的建立和完善，确保激励奖惩具体、明确、公平，激励员工在工作中充分发挥潜力，实现个人与组织目标的共同提升。
4.尊重员工人性：华为激励管理制度重视员工的人性需求，通过建立和完善员工关怀机制，为员工提供舒适的工作环境和生活条件，增强员工的工作幸福感和归属感，激励员工为企业发展贡献更大的价值。
二、华为激励管理制度的主要内容1.激励目标和任务分解：华为激励管理制度明确激励的目标和任务，将激励与企业战略目标和个人职业发展计划相结合，以确保员工激励的科学性和有效性。
2.激励政策和措施设计：华为建立了一系列激励政策和措施，包括薪酬激励、晋升激励、培训激励、奖惩激励等，涵盖了员工的各种工作和生活需求，有效激励员工的积极性和创造力。
3.激励评价和监督机制：华为激励管理制度建立了科学的绩效评价和监督机制，通过对员工绩效的定量和定性评价，及时发现和解决员工工作中的问题和不足，确保激励的公平和有效性。
4.激励强化和改进措施：华为不断强化和改进激励管理制度，根据市场变化和员工需求，不断调整和完善激励政策和措施，为员工提供更加优质的激励服务，促进员工个人成长和企业绩效的提升。
华为内部创业成败分析
1.对于华为创新的内部创业是否达到最终的战略目的，提高业绩。
我的答案是否定的。
首先我们要分析华为开始内部创业的环境：华为从事的行业作为国家的战略性产业，得到国家和政府的支持，开始内部创业的时机又处于经济的转型期，市场经济尚未成熟，运营商不断拆分，重组，提高发展水平，提供更多样性的市场，国内新兴企业如雨后春笋一般涌出，价格竞争尤为激烈，其中“巨，大，中，华”是最大的竞争对手，由此华为急需技术创新和发展自身的薄弱行业的竞争力，内部创业是一个理论上降低成本，降低风险，扩大市场的最好办法。
但是最终的结果和预期有着很大的差别，港湾从华为内部独立出来成立公司，这是华为为自身在行业中树敌；后期以李一男为首的华为旧部，技术骨干纷纷离开华为，人才流失严重；外部环境国外风投公司大力入股，第三者的插足让任正飞始料未及，行业竞争更加激烈。
2. 如果我是任正飞，我会做如下的战略手段确保这种创新成长型企业的内部创新战略能够圆满达成。
我会效仿松下电器的内部创业模式，首先最重要的就是保证员工内部创业所建立的企业，华为的持股最好能超过%51，或对股权的交易年限，交易限制做明确规定，当然这样的规定要对华为有利。
这样就很好的保持了华为在这些优秀企业中的主导地位，以至于防止这些企业完全性地独立于华为之外成为华为的竞争对手，更防止了国外风投，也就是第三者插足中国市场的可能。
其次，一个长期的企业家培训必不可少，两个目地，第一，一位优秀企业家的素质和能力培养；第二，贯穿始终的华为文化的灌输，但不是强制性灌输，是让他们记得你们始终是华为人，为自己创造财富，完成自身人生理想，同时也是回报华为的一种途径。
还有一种比较极端的处理方式，就是在华为内部设置创业事业部，创业但是不脱离华为，华为依然是员工的主公司，开发资金独立结算，也可作为华为的供货商进行商业往来。
从管理学角度分析华为的创新管理(二)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（二）引言概述：华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来以创新驱动为核心竞争力，从而在市场上取得了巨大成功。
本文将从管理学的角度对华为的创新管理进行分析，旨在揭示华为成功的管理实践和经验，并为其他企业提供借鉴和启示。
正文：一、明确的创新愿景1. 提出创新愿景的必要性2. 华为的创新愿景与企业战略的关联3. 愿景的有效传播和落地二、鼓励员工创新1. 创建开放的创新氛围2. 提供多元化的创新平台3. 激励机制的设计与执行4. 技术与创新培训的重要性5. 有效的创新沟通与协同三、灵活的组织结构和管理模式1. 分布式组织架构的优势2. 领导者的角色转变与责任分担3. 协同创新团队的构建和管理4. 快速决策机制的运作5. 组织文化和价值观的塑造与传承四、全面的创新管理体系1. 创新管理体系的框架与流程2. 制定明确的创新目标和指标3. 创新资源的合理配置和管理4. 有效的创新监控和评估机制5. 创新成果的保护与转化五、与合作伙伴的创新合作1. 合作伙伴的筛选与选择2. 建立互信与共同发展的关系3. 开展联合研发与知识共享4. 创新项目的投资与合作模式5. 创新生态系统的建设与管理总结：通过对华为的创新管理进行分析，我们可以看到其在明确创新愿景、鼓励员工创新、灵活的组织结构和管理模式、全面的创新管理体系以及与合作伙伴的创新合作等方面采取了一系列有效措施。
这些管理实践和经验为其他企业提供了借鉴和启示，帮助它们在创新领域获得更好的发展。
对于创新管理的研究和实践也有着积极的意义，可以促进企业的创新能力和竞争力的提升。
关于华为集团经营管理模式的一些思考
关于华为集团经营管理模式的一些思考华为集团作为中国最大的电信设备制造商和全球领先的通信解决方案提供商，一直以来秉承市场驱动、以客户为中心的经营理念，形成了独特的经营管理模式。
这种模式不仅在国内市场取得了巨大成功，也在国际市场上获得了认可和赞誉。
以下是我对华为集团经营管理模式的一些思考。
首先，华为注重技术创新。
作为一个科技公司，技术创新是华为能够持续保持竞争力的重要因素之一。
华为一直将技术研发视为核心竞争力的基石，在研发投入上一直保持较高水平。
华为还与全球各大高校、研究机构建立合作关系，引进全球顶级的技术专家和研究人才，建立了广泛的技术创新网络。
这种注重技术创新的经营模式，使华为能够持续推出领先行业的产品和解决方案，保持在市场中的竞争优势。
其次，华为的组织形态灵活高效。
华为采用了扁平化的组织结构，强调沟通和合作，打破了传统的层级管理模式。
华为鼓励员工参与决策和创新，给予他们更多的自主权和责任。
公司内部实行了一套有效的绩效考核制度，将员工的晋升和薪酬与工作业绩、贡献紧密相连。
这种组织形态使得华为能够快速做出决策和应对市场变化，并激发员工的积极性和创造力。
第三，华为注重质量和服务。
华为一直以来将用户需求置于首位，积极倾听和反馈客户的意见和建议。
华为建立了全球统一的客户服务中心，确保全天候为客户提供技术支持和售后服务。
同时，华为注重质量管理，实行全面质量管控，确保产品和服务的卓越品质。
华为获得了全球许多国家和地区的质量认证，赢得了客户的信任和赞誉。
第四，华为重视人才培养和发展。
华为注重人才的引进、培养和激励。
公司建立了完善的人才选拔和评价机制，以及职业发展和培训体系，为员工提供广阔的发展空间和机会。
华为还鼓励员工自主创新，设立了丰厚的创新奖励制度，激励员工积极投入到创新工作中。
通过这些举措，华为不仅吸引了大量优秀的人才，也培养出了一支高素质、专业化的团队。
最后，华为的国际化战略也是其成功的关键之一。
华为在全球范围内建立了庞大的销售和服务网络，积极开拓国际市场。
2023年解读华为的体制、管理、用人与出路文档
全球化布局：华为拥有全球化的业务布局，公司遍布170多个国家和地区，拥有雇员超过19万人扁平化的管理结构使得跨地区、跨国家的协作更加高效华为的全球化布局能够迅速响应市场需求，实现本地化的决策和服务，有效提升企业的竞争力
扁平化结构带来的优势
扁平化结构面临的挑战
华为的全球化布局与创新驱动策略
华为体制：扁平化结构
1. 项目化管理模式
2. 扁平化组织结构
华为管理：快速决策
华为用人：人才培养
1. 统一的用人标准华为坚持以能力为导向，建立了一套统一的用人标准。在招聘过程中，不仅会评估应聘者的专业技能，还会注重其学习能力、团队合作能力和创新思维等方面的能力。这种标准的统一性确保了人才选拔的公正性和准确性，使得华为能够吸引和留住优秀的人才。
Resource sharing and innovation cooperation
part four
资源共享与创新合作
体制与管理创新
华为的平等与开放体制
华为的管理模式充分体现了平等和开放的理念，员工间交流的平均门槛相对较低。所有员工都有机会提出自己的想法和建议，不仅能够向上级汇报，还可以直接向公司高层领导反映问题。这种平等的体制有助于激发员工的创新潜力，并使员工更加积极主动地参与到公司决策和改进中来。
华为注重培养领导者和团队管理者，提供系统的管理培训和发展计划，培养具备战略眼光和执行力的高级管理人才。
People and future
管理-华为鼓励内部创业之利弊之辩
华为鼓励内部创业之利弊之辩----国际企业成功管理案例［说明］：“巨大中华”曾经被誉为中国的民族通信工业的代表，这里的“华”就是指来自深圳的民营企业——华为。
华为凭借这些年国内通信产业发展的黄金时期，灵活的机制，地处沿海特区深圳的政策优势，中国特色的市场策略，在短短的时间内从小到大到强，成为深圳民营经济成功发展的缩影。
华为2001年其销售额达280亿元人民币。
在2002年信息产业部公布的“中国电子信息百强”中名列第7，但是其19.08%的利润率和13.62%研发投入却都名列榜首。
华为目前约有2万的员工，还在不断补充新鲜血液，而且华为很早就实行了内部持股制度。
如何对待一些当初“同打天下”，为华为的发展做出巨大贡献的老员工是一个很敏感的问题，很多企业就是因为跨不过这道坎而出现危机。
于是在2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
关于此政策的利与弊，却有不同的讨论与意见。
［案例］：2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。
去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。
据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。
该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包。
涉及到公司核心业务的不在鼓励范围。
鼓励的主要是对公司有较大贡献的老员工。
在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。
比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后失败告终。
而真正能达到赫赫有名的大约只有李一男。
2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。
据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。
北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。
华为创新管理理念
华为创新管理理念一、鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新一个企业，无论大小都要敢于创新，不冒险才是最大的风险。
华为大力鼓励创新，这是唯一生存之路，也是成功的必由之路。
科研不可能，也做不到100%成功。
100%都成功意味着没有一点风险，没有风险就意味着没有创新。
创新就要敢于试错，允许冒险就是允许创新。
允许创新就要允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给创新空间。
不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了一句空话。
高科技行业机会是大于成本的，因此华为鼓励创新，给创新以空间。
鼓励创新，必须宽容失败，特别是面向未来模糊区的探索，要等更多地宽容。
宽容失败，就是对失败的项目和人要正确评价。
失败是成功之母，是宝贵的财富。
科研项目不成功，说明此路不通，只要善于总结失败中的成功基因，避免未来在这个方向上大规模的商业投入而造成不必要的损失，这样的识别也是值得的。
看待历史问题，特别是做基础科学的人，更多地应看到他对未来产生的历史家长和贡献。
“在确定性的领域我们可以以成败论英雄，在不确定性的领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。
所以在评价体系上，不要简单草率。
”任正非针对失败，多次谈了自己的上述观点。
但创新是有边界的，盲目创新，发散了公司的投资与力量。
创新一定要围绕商业需要，不是为了创新而创新，是为客户价值而创新。
2013年，任正非指出：“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
”从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人害没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
华为是一个商业组织，要成就的是自己的梦想，不是人类的梦想，没有先进技术不行，但也不能去洗盐碱地。
在产品技术创新上，华为明确要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。
因此华为反对盲目、没有边界、没有价值的创新。
华为、Google的内部创业模式比较
华为、Google的内部创业模式比较芮绍炜【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2016(000)004【总页数】3页(P67-69)【关键词】内部创业;华为;Google;商业模式【作者】芮绍炜【作者单位】上海海事大学经济管理学院【正文语种】中文对于大多数企业而言，只有当公司遭遇发展困境时才会去考虑内部创新、创业的问题，但是优秀的企业却会在遭遇瓶颈前就开始行动。
随着企业不断发展、公司规模逐渐扩大，鼓励员工内部创业是很多大公司的必然选择。
内部创业有不同模式，许多公司还在寻找内部创业模式的道路上。
1.华为的“前车”在中国大陆最早尝试内部创业的是华为。
透彻认识华为内部创业的历程对当今中国企业如何内部创业具有非常重要的借鉴意义。
2000年左右的中国处于经济转型期，市场经济尚未成熟，改革使得中国在经营环境的各方面都表现出高度的动态性和不确定性。
当时，华为也面临着组织转型期的新老接替问题，公司的管理制度、流程上都存在诸多问题亟待解决。
同时华为高层也已经意识到，部分老员工手中持有的大批股票已成为制约华为发展后劲的一大障碍——他们可以少干活，却可以拿到数目不菲的股票分红。
华为如何克服已经出现的“休克鱼现象”，保持其竞争优势成为公司高层必须解决的重要成长议题。
在美国IBM公司的帮助下，华为开始引入业务流程变革，从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。
这种转变的结果，一方面是管理层级的减少和中层管理编制的压缩，另一方面则催生了华为的内部创业政策。
2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满2年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
公司为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员纷纷出去创业，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁。
企业团队管理透过华为看创业型团队的管理与建设
企业团队管理—透过华为看创业型团队的管理与建设I目录摘要 (3)第1章绪论 (4)1.1研究目的 (4)1.2研究现状与意义 (4)第2章企业团队管理的概述 (5)2.1什么是团队管理 (5)2.2团队管理的重要性 (5)2.3团队的组建与发展 (5)2.4团队的细化与协作 (6)第3章高效率团队的建设 (7)3.1企业文化的统一性 (7)3.2团队目标的明确性 (7)3.3团队有效的执行力 (8)3.4个人与团队的关系 (9)第4章团队管理中常见问题 (10)4.1团队目标未能达成出现的矛盾 (10)4.2个人与团队规章出现强烈冲突 (10)4.3管理与执行出现不可调和矛盾 (11)4.4缺乏长期有效的激励奖励机制 (11)4.5管理者深陷误区不对自我调整 (11)4.6外部压力导致内部凝聚力崩溃 (12)4.7成为管理者我就是无拘无束的 (12)第5章组建高效团队的建议 (13)5.1沟通与交流的艺术 (13)5.2态度与能力的选择 (13)5.3规则制定时的倾听 (13)5.4建立好的激励机制 (14)5.5个人能力成长计划 (14)5.6提高企业的亲和力 (14)5.7卓越出色的领导者 (14)5.8成功不是个人的事 (15)结论 (16)参考文献 (17)致谢 ................................................................................................................. 错误!未定义书签。
摘要现代企业的成功并不是偶然性，这其中必然不会缺少了团队的贡献，无论中小企业还是大型企业，都需要一个稳定的团队。
团队，顾名思义就是由每一位员工以及管理者组成的一个团体。
众所周知，一个优秀的团队将助力企业快速发展。
团队是否优秀并不在于他的人员有多少，而是在于团队管理做得是否优秀。
那么，怎么样才能拥有一个优秀的团队？所以，团队管理会是企业今后非常需要重视的一个方向，企业能否发现员工的优点并加以引导，积极支持员工参与及相互合作，对团队的发展进行长期规划，这些都是直接影响着企业的长远发展。
华为管理模式优劣剖析报告
华为管理模式优劣剖析报告华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
内部创业
创业问题
内部创业要有政策上的支持。对于正在实施的创业活动，企业管理层应给予其充分的行动和政策自主权，并 指定高层领导与其保持，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。
对于企业员工来说实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险，在风险较大的情况下，如果企业对于创业者给 予的薪酬太低，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们宁愿选择保守消沉，所以企业管理层在制定内部 创业政策时要能够容忍创业者犯错。在制定创业员工的奖励制度时要注重红利分配与股份持有相结合，使员工真 正有一种做“主人”的感觉，坚定其创业信心和决心。对于内部员工创建的企业，本人出资比例可以在30%以下， 在以后的时间里如果公司发展顺利，员工可以通过股票上市或从原公司回购股份，而且，一旦创业成功，员工还 可以从原公司获得奖金。员工创业的主要目的就是要过把“老板瘾”，达到自我实现的个人目，所以在薪酬方面 应制定优厚的薪酬待遇。
感谢观看
3.建立内部创业团队、寻找组织内保护人。内部创业家除了具有创意以外，也必须是一位好的领导人，能够 在组织内部吸引所需要的专业人才，共同组成创业团队。同时新事业开创过程中，还需要一位具有影响力的高层 支持者做为保护人，协助获得所需资源，并排除创业过程中的企业内部阻力，使创业团队能够安未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策 略相结合。推动内部创业的企业首先在政策上要能够支持与鼓励创新行为，并向员工明确传达下述政策：“只要 是符合企业的发展策略，有助于实现企业的远景目标，由员工主动发起的创新活动将被容许，并且可获得资源上 的支持”。3M公司更明确设定，员工可运用百分之十五的工作时间与资源，来自由从事创新有关的活动，且不必 事先获得主管的同意。这类积极支持内部创业的公司认为，追求创新成功要重于执行制度规章，因此主管多半能 够挺身支持创新，并愿意承担失败的风险。
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华为鼓励内部创业之利弊之辩
----国际企业成功管理案例
［说明］：
“巨大中华”曾经被誉为中国的民族通信工业的代表，这里的“华”就是指来自深圳的民营企业——华为。
华为凭借这些年国内通信产业发展的黄金时期，灵活的机制，地处沿海特区深圳的政策优势，中国特色的市场策略，在短短的时间内从小到大到强，成为深圳民营经济成功发展的缩影。
华为2001年其销售额达280亿元人民币。
在2002年信息产业部公布的“中国电子信息百强”中名列第7，但是其19.08%的利润率和13.62%研发投入却都名列榜首。
华为目前约有2万的员工，还在不断补充新鲜血液，而且华为很早就实行了内部持股制度。
如何对待一些当初“同打天下”，为华为的发展做出巨大贡献的老员工是一个很敏感的问题，很多企业就是因为跨不过这道坎而出现危机。
于是在2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
关于此政策的利与弊，却有不同的讨论与意见。
［案例］：
2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。
去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。
据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。
该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包。
涉及到公司核心业务的不在鼓励范围。
鼓励的主要是对公司有较大贡献的老员工。
在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。
比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后失败告终。
而真正能达到赫赫有名的大约只有李一男。
2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。
据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。
北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。
而现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。
太强势的企业家有可能会影响年轻人的成长。
在管理层进行决策讨论的时候，面对任正非咄咄逼人的态势，有不少人在畏惧的心态下，有独立的见解也不敢发表，一是因为自己的看法不一定对，二是因为任正非总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。
据说，李一男离开华为，和华为内部的领导权威高度集中在任正非身上、任正非相当强硬的个人风格亦不无关系。
同时，有人亦认为任正非的强势使华为的员工缺乏独立操作企业并能应付企业发展中出现的各种困难的企业家式人物。
但另一方面，华为此举既减轻机构庞大和老员工问题，而且这批有较强业务能力的员工创办公司成为华为产品的销售者或工程的安装者，调动了这些人的积极性，自然对华为产品的销售或安装服务大有益处，同时，由于这些人跟华为的特殊关系，使他们创办的公司实际成为华为的策略联盟。
［讨论］：
1）华为此举为自己树立了潜在的敌人？还是建交了合作伙伴？
2）华为是创业家的黄埔军校？还是华为难以培养创业家式的人物？
［版权与声明］：
本案例由网友YJ发来，原作者保留所有版权，未经同意请勿引用和转载。
Fox略作了补
充，添加了案例标题，和说明部分。
Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊
我是认为内部创业是非常好的。
你想华为一大批人员，如果他不安置，他们肯定会在工作的时间留后路，而且在华为作出贡献的人，应该说还有关系和能力的，内部创业可以把这批人一样纳入他们的战略规划中，而且这些人，熟悉华为的流程，好统一。
当然我说这些是因为我就在这样的公司做过，老总除了自己赚钱外，还为华为作出了小的贡献，所以我认为还是相当好方法。
当然对于任正非的管理方法，我认为可以谅解的，你想一个民营企业发展到如此地步，作为他自己的产业能不事事亲力亲为吗，这方面我还是有感受的，我也和任正非的妹妹打过交道，充分理解了民营企业的亲情关系的重要。
我认为除非老任自己当董事长，聘CEO可能会好一些，但是能吗？我也不知道，大家可以讨论一下。
Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊
我认为利弊都有，关键在于怎么看待。
利弊、敌人伙伴，都在于你怎么去看待与利用。
在本案中，作为华为的老员工，在老东家的支持下出去创业，无论成功还是失败，对华为还是有很深的感情的，并且华为支持的是做他的配套业务，可以在一定程度上形成战略同盟，增强了竞争力。
当然作为华为的竞争对手，也是好事，可以提醒你现在的环境，你所存在的问题，你应该怎么去解决。
由于现在中国私企的现状，企业老总不得不事事亲为，毕竟，私人企业，家族企业，对外人总是不放心的，更重要的还是一种权利分配体制的不合理，决定了企业是老总集权制度，而非分权制度。
Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊
我个人认为其实任何事情都象双刃剑一样，华为这种行为是出于解决老员工的安置问题还是为了员工个人发展或者是为了拓展自己的市场业务我们无法知道，但是就从战略角度我想说点想法。
其实建立联盟策略无怪乎有以下理由：
1，填充市场和技术的GAP.华为作为一家国内的大企业，市场定位是很鲜明的，而且往往忽略了市场划分较细致的地方，或许这些小市场并不影响化为的利润，但是要做成全国优秀的品牌，就需要把产品推广到任何客户需要的地方。
华为如果自己做这部分市场，无疑增加巨大的营销成本，而员工创业恰好为企业完成了这部分营销需求，而且员工业务也是依靠华为作为巨大的依托来开展的，尽管华为可能得到的利润不大，却做到了产品推广的作用。
如同现代营销策略所提及的，如果自己没有别人做得好，何不外包呢。
2，把企业的过多的生产能力变为利润。
企业生产能力允许，而且是别人的公司帮助自己在开创市场，获取利润，这是一件很值得推广的策略
3，降低进入新市场的风险和成本。
华为此具也许我们也可以看作是借助员工厂创业来探求和进入新市场的一种策略。
这里不用我在详细解释
4，获取规模效应
5，克服法律和贸易的壁垒
Re: 案例36：华为鼓励内部创业之利弊
华为老总申明大意，总揽全局，实在难能可贵，出次策略，1。
给能人一空间，且支持。
不是所有管理者有如此气魄。
2。
他的追随者回更努力的工作
Re: 案例36：华为鼓励内部创业之利弊。