新华信管人力资源战略
新华信信用管理服务简介
信 用 经 理 1
1
1
1
助 手
0~1
1~3
2~4
4
赊 销 客 户 200
200~500
500~1,000 1,000
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33
案例
供应商A公司是一家大型小家电公司，其主要产品包括电熨斗、电饭煲、电动剃 须 刀、电动咖啡具等。A公司的产品主要以三十天赊帐条件销给全国各地的小家 电经 销公司和百货公司，并通过它们销售给最终用户。
新华信信用管理服务简介
19
赊销成本：信用期间的调整 运用1
问题：上述ABC公司的销售部门提议，为增强市 场竞争力，希望公司能够将赊帐期由原来的30天 调整为45天，并认为即使是保守的估计，年销售 额也将增长20％；同时认为坏账率会上升 到5％。 假设不考虑信用成本，税前利润率为15％ 你作为 ABC公司的决策者，你会不会支持销售部 门的提议， 你的决策依据是什么？
保守型
温和型
恶化
一般
萧条
一般
较长
一般
持久需求
一般
较低
一般
较弱
一般
不足
一般
几乎没有
一般
有限
一般
不愿意
不承担大风险
寻求缓慢增长 正常增长即可
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开放型 稳定增长 稳定增长 很短 产品寿命短 很高 较强 充分 激烈 充分 愿意 追求快速增长
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信用政策：书面文件的构成
公司业务与目标概述 客户类型 销售条件 坏账水平 DSO目标 客户审核制度 帐款催收的措施与时间表
415
67
较完善
494
67
不完善
新华信信用管理服务简介
人力资源规划(三级)
B9
B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
10
9 8 7 6 5 4
3
2
A
B
C
D
E
职系
职组1
职组2
工作岗位分析与设计（十）
——工作岗位分析信息的主要来源
工作岗位分析与设计（十一）
——岗位规范的概念
岗位规范亦称劳动规 范、岗位规则或岗位标准， 它是对组织中各类岗位某 一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所 作的统一规定。
工作岗位分析与设计（九）
——职位分析基本概念、术语及作用（补充知识）4
职等 15 14 13 12 11
A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B11 B10 D8
D7
D6 D5 D4 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1
工作岗位分析与设计（七）
——职位分析基本概念、术语及作用（补充知识）3
职级（Class）：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很 相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级， 中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。 职等(Grade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要 求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪 金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。
工作岗位分析与设计（三）
工作 内容是什么？ 为什么做此工作？
——工作岗位分析的内容（2）
任职要求
谁来做 流程、权限 工作标准
做什么
人力资源战略性管理案例(ppt 39页)
4、企业文化危机(Culture)
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
2021/3/16
3
新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
原创
30%
30%
制度原创
50%
员
会
薪 董董 酬 事事 考 会会 核 办秘 委 公书 员室 会
市场与技术部
工程管理部
采购部
股东大会 董事会
监事会
总经理 投资发展部
人力资源部
财务部
办公室
2021/3/16
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组织体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
工作描述体系是人力资源管理的基础
流程设计
组织结构
纵向描述了信息沟通的层级
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
2021/3/16
2
新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”
企业1 企业2 企业3 企业n
新华信“L2C2”模型
1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
企业漏斗
1、生存危机(Living) • 客户 • 产品 • 现金流
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
市场 人力资源
财务 战略
生产技术 销售 IT
下属公司总经理
网络 市场 综合 财务 人事
2021/3/16
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而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同 时建立分职能的纵向考核体系
操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
▪ 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完 善
集中不集权,分权不分散
集中不集权，分权不分散一一集团化公司人力资源管理模式设计探讨（总4页）-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可--内页可以根据需求调整合适字体及大小-集中不集权，分权不分散——集团化公司人力资源管理模式设计探讨(2)在三级人力资源体系下，将三级人力资源部门定位为执行中心，其职能定位如下：1•在次集团人力资源统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项人力资源的执行工作；2•在次集团人力资源统一政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级人力资源部审批通过，才能执行；3在次集团人力资源统一政策下，不断优化和完善本企业人力资源管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。
表不同管控視式下的人力资渡核心航能定位案例：客户是一家大型国有集团公司，下属四大产业集团A、B、C、D,还有若干参/控股新兴产业公司，四大核心产业下设若干子公司。
集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构，对下属A、B、C三大产业实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财务型管控模式，由于D产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控模式，次集团对下属公司实行操作型管控模式。
集团公司以核心产业B起家，通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。
由于集团的快速膨胀，人力资源管理水平滞后于业务的发展，而且人力资源管理水平层次不齐。
人力资源管理现状是：三级人力资源管理体系组织结构建立时间不长，绝大多数工作还停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团/三级公司人力资源管理水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因而差异性有余而规范性、系统化不足；三级人力资源管理体系分工不明，造成工作上的混乱；核心骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。
因此企业迫切需要明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控模式。
管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企 业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有 实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心 ，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及 威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企 业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控 模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织 结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为 中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统 一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资 监事会
董事会/董事长
2020年员工手册华为员工职业发展手册完整版
（员工手册）华为员工职业发展手册海量免费资料尽于此通威集团XX公司员工职业发展手册新华信管理咨询制作2002年8月22日目录前言3第壹章职级系统介绍41.1 岗位分类41.2 发展序列分类4第二章熟悉中成长—入职篇82.1新员工入职培训82.2 试用期管理8第三章成长线路设计—发展篇103.1 纵向发展103.2 横向发展113.3 发展和培训计划的制订133.4 个人职业发展流程14第四章做最优秀的实践者—成就篇154.1 绩效激励制度154.2 经理人培训计划174.3 技术专家培训计划18第五章以责任谋求共进20第六章附录216.1 批准权和修订权216.2 附件21前言欢迎加盟通威集团XX公司！您将于这里开始壹段全新的职业经历。
经过十年的拼搏，通威集团XX公司已经取得了巨大的成功，而且正于向多元化、国际化的方向迈进。
公司的发展和员工的努力是分不开的，通威希望能够为员工提供壹个良好的平台，和员工共同发展。
无论对员工，仍是对公司而言，职业发展管理均至关重要。
个人的职业发展很大部分和员工个人的努力息息关联，员工个人应该承担50%之上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能于公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间且给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。
广大通威员工的积极进取、不懈拼搏造就了通威集团XX公司当下的辉煌，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。
本《员工职业发展手册》正是为了明确于员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持和尊重。
因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训和发展的机会。
于这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，且得到关联培训的支持。
于这里您将接受、融入且推广积极、健康的生活理念，于发展事业的同时发展您的人生！于此刻，让我们共同牢记通威集团XX公司的宗旨和运营理念：宗旨追求卓越奉献社会运营理念诚，“诚”字当头，以诚相待信，信用，信义为本正，正当合法运营一，事事争创壹流第一章职级系统介绍首先，您需要了解通威公司的职级系统。
贵州省新华书店人力资源管理
理2023-11-07•人力资源规划•招聘管理•培训与发展•绩效管理•薪酬福利管理目•劳动关系管理•人力资源风险管理录01人力资源规划贵州省新华书店的战略规划是建立一个高效、有序、规范的人力资源管理体系，以适应企业发展的需要，同时注重员工的个人成长与福利。
战略规划贵州省新华书店的人力资源管理目标是提高员工素质，加强培训，优化人才结构，建立符合现代企业制度的人力资源管理体系。
目标战略规划与目标组织结构与岗位设置组织结构贵州省新华书店的组织结构包括总经理室、人力资源部、财务部、采购部、销售部和物流部等部门，其中人力资源部负责招聘、培训、薪酬等管理工作。
岗位设置贵州省新华书店的岗位设置包括总经理、副总经理、部门经理、基层员工等，每个岗位都有明确的职责和权利，确保工作的顺利进行。
招聘计划贵州省新华书店的招聘计划包括校园招聘和社会招聘两种，其中校园招聘主要面向全国重点高校毕业生，社会招聘则面向有一定工作经验的专业人才。
培训计划贵州省新华书店的培训计划包括新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展规划培训等，同时还会不定期邀请行业专家进行内部培训。
招聘与培训计划02招聘管理招聘渠道与流程招聘渠道校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
招聘流程发布招聘信息、收集简历、筛选简历、笔试/在线测试、面试、背景调查、体检、录用通知等。
行为面试、结构化面试、领导力面试等。
测评方法在线测评（性格测试、能力测试等）、公文筐、无领导小组讨论等。
面试面试与测评方法VS招聘效果评估招聘效果评估指标数据分析招聘周期、招聘成功率、录用人员质量等。
对招聘数据进行深入分析，以评估招聘效果，优化招聘流程和渠道等。
03培训与发展针对新员工，提供为期一周的岗前培训，包括公司文化、产品知识、销售技巧等内容。
岗前培训在职培训外部培训每年定期为员工提供专业技能和职业素养的在职培训，如领导力培训、沟通技巧、团队协作等。
根据业务需求和员工发展需要，组织员工参加各类行业研讨会、专业培训课程等外部活动。
人力资源管理分析工具模型框架(ppt 46页)
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
保密文件，版权所有
第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
全球十大管理咨询公司的排名
1、麦肯锡全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。
拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。
为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。
在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。
毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
中国移动通信人力资源管理战略规划
中国移动通信人力资源管理战略规划中国移动通信（China Mobile）是中国最大的移动通信运营商，人力资源管理对于公司的发展至关重要。
本文将就中国移动通信的人力资源管理战略规划进行讨论。
一、人力资源管理的重要性人力资源是企业最重要的资源之一，也是企业发展的核心竞争力。
在如今的信息社会中，移动通信行业的竞争日趋激烈，人力资源的合理配置和有效管理对公司的发展至关重要。
人力资源管理能够帮助企业提高员工的工作效率和创造力，提升企业竞争力，实现可持续发展。
二、中国移动通信人力资源管理的现状中国移动通信在人力资源管理方面已经取得了一定的成就。
首先，公司注重员工培训和发展，建立了完善的人才培养体系，促进了员工的专业能力和综合素质的提升。
其次，公司实行了激励机制，通过薪酬、待遇和福利等方式激励员工的工作积极性和创造力，提高了员工的工作满意度。
再次，公司注重构建良好的企业文化和员工关系，营造了和谐的工作环境，增强了员工的归属感和凝聚力。
三、中国移动通信人力资源管理的战略规划1. 人力资源需求预测和岗位规划在中国移动通信人力资源管理的战略规划中，首先需要进行人力资源需求的预测和岗位规划。
通过分析市场需求和企业发展战略，确定未来的人力资源需求，制定合理的岗位规划，为企业的发展提供有力的人力支持。
2. 人才引进和培养中国移动通信要注重引进和培养优秀的人才。
近年来，移动通信行业技术迅猛发展，需要具备先进技能和专业知识的人才。
公司应积极与高校合作，开展合作研究和人才培养项目，通过实习和交流活动吸引和培养年轻人才。
同时，公司要重视员工的培训和发展，提供各种学习机会和培训课程，为员工提供提升自己能力的机会，使他们能够适应快速变化的市场需求。
3. 激励机制的建立中国移动通信需要建立激励机制，激励员工的工作积极性和创造力。
激励机制可以包括薪酬、职称晋升、福利待遇等多种方式。
公司要建立公平公正的绩效评价体系，通过绩效考核将员工的个人贡献与公司的目标相结合，让员工明确工作目标，激发他们的工作动力。
我国人力资源咨询发展现状及趋势研究
的决定》 中指出： 要加快建立信息、 咨询、 科技等智力服务 系统 ， 在工商、 税务、 资金、 政策等方面大力支持第三产业 企业的发展；０ １ ２０ 年国家经贸委发布的《 当前国家重点鼓 励发展的产业、 产品和技术 目录》 管理咨询被列入服 中，
二、 国人 力资源咨询存在 的问题 我
（） ＿ 市场经济不成熟， 一 市场结构不健全 由于 目前我国尚处于社会主义初级阶段，长期受计 划经济体制的影响 ，大多数企业缺乏现代的企业管理制 度， 投机不讲诚信、 寻租等现象普遍存在。而国有企业的
展， 中国特色的市场经济体制 日趋成熟 ， 一跃成为经济发 展最快 的地区之 一 ， 改革成 效开 始显现 ， 国企 民营企 业和
中小型企业也 借着 经济发 展的 良 势头 快速 崛起 ；中 国 好
经济的巨大潜力顿时吸引了大量的外企进军中国市场 ，
同时 带来 了大 量 外 汇资 金 ；０ １ 中国加 入 了 ＷＴ ２０ 年 Ｏ成 为世贸组织 的一员 ，这使 得 中国市场上 的 国内外 企业对 咨询产生 了巨大 的需求 ； ２０ 年 爆发 的世界金 融危机 但 ０８ 对 我 国的咨询 业也造 成 了重创 。
耿 庆 利
（ 黑龙江省对外贸易学校 ， 黑龙江
【 摘
哈尔滨
１００ ） ５０８
要 】 目前 ， 现代 社会 经 济体 系 中对人 力 资源 咨询 的认 可度 已经成 为不 可 多得 的一部 分 ， 国人 力资源咨询 我
的庞 大发展 空间也逐 渐显现 出来。 但是 与 国外 同业相 比， 国人 力资源咨询在 诸 多方面存在 着很 大的差距。 国人力 资 我 我 源咨询存在 着市场 经济不成 熟 ， 市场结 构不健全 ， 力资源咨询行 业 内部 管理 杂乱 无章 ， 人 文化观念 差异造成社 会咨询 意 识不成 熟等问题 。其 对应策略 是发展 市场经 济 ， 实现人 力 资源咨询商品化 、 业化和现代 化 ； 产 加快 建立全 国性 的管理 咨 询行 业协会 ， 实现行 业 自律与行 业规 范 ； 明确定位 ， 发展核 心能力 ； 高社会 咨询 意识 ， 提 为人 力资源 咨询的发展创造 良好
新华信管理咨询PPT课件
培训实施
按照培训计划进行培训，确保 参与者能够理解和掌握所需知
识和技能。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经 验教训，为后续培训提供改进
建议。
效果评估与持续改进
评估指标确定
根据项目实施的目标和要求，确定合理的评 估指标和评估方法。
效果分析
对评估结果进行分析，了解项目实施的效果 和存在的问题。
评估实施
按照评估指标和方法进行实际评估，收集相 关数据和信息。
持续改进
根据效果分析结果，制定相应的改进措施和 方案，持续优化项目实施效果。
06
成功案例分享
案例一：某制造企业战略转型咨询项目
总结词：新华信为某制造企业提供战 略转型咨询服务，帮助企业实现从传
统制造向智能制造的转型。
详细描述
制定战略转型规划，明确转型目标、 路径和关键举措。
组织优化
总结词
提升组织效率和执行力
详细描述
通过对组织结构、流程和制度的梳理和优化，消除冗余和低效环节，提高组织效率和执行力，提升企业竞争力。
人力资源管理体系建设
总结词
激发员工潜力，提升人才竞争力
详细描述
通过建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，激发员工的潜力和创造力 ，提升企业人才竞争力。
行业地位
新华信管理咨询是国内管 理咨询行业的领军企业之 一，致力于为客户提供专 业的管理咨询服务。
公司业务
业务领域
新华信管理咨询的业务领 域涵盖战略咨询、人力资 源咨询、营销咨询、运营 咨询等多个方面。
咨询方法
公司采用国际先进的管理 咨询方法，结合中国企业 的实际情况，为客户提供 个性化的解决方案。
人力资源问卷调查报告书
中海地产股份有限公司管理诊断报告目录中海地产管理诊断报告 (3)第一节报告综述 (3)一、管理诊断背景 (3)二、诊断依据 (3)（一）访谈 (3)（二）问卷调查 (4)三、诊断报告主要结论 (4)（一）中海地产的管理优势 (4)（二）中海地产存在的管理问题 (5)第二节中海地产的主要问题 (6)一、公司战略问题 (6)（一）没有形成系统的战略规划 (6)（二）战略目标认同度低 (6)二、组织结构和业务流程问题 (6)（一）现行组织结构不能适应公司战略发展的需要 (6)（二）某些部门职能不清 (6)（三）授权不足 (7)（四）业务流程需要进一步完善 (7)三、人力资源管理问题 (7)（一）基础人力资源管理问题 (7)（二）考核体系问题 (8)（三）薪酬激励机制问题 (8)四、企业文化问题 (9)（一）两种亚文化的冲突 (9)（二）员工对企业文化认同度不高 (9)五、内部沟通问题 (9)（一）内部信息透明度低 (9)（二）沟通渠道不够通畅 (9)第三节问题解决办法和管理建议 (10)一、问题解决办法 (10)二、其他管理建议 (10)（一）完善公司战略管理体系 (10)（二）完善组织结构和业务流程 (11)（三）完善人力资源管理体系 (11)（四）整合和优化企业文化 (12)（五）改善内部沟通 (13)第四节附件：人力资源管理问卷调查报告 (14)一、报告综述 (14)（一）问卷调查背景 (14)（二）专业术语解释 (14)（三）样本说明 (15)二、报告结论要点 (17)（一）员工发展规划 (17)（二）组织环境 (17)（三）员工考核 (18)（四）薪酬激励 (18)三、问卷详细信息 (19)（一）员工发展问题 (19)（二）工作氛围 (26)（三）员工考核 (37)（四）薪酬激励 (38)中海地产管理诊断报告报告综述管理诊断背景中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委托北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“绩效考核和薪酬激励”的人力资源管理咨询项目。
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2020/11/20
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19
实施人力资源战略，创造持续佳绩
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
薪酬激励体系必须体现公平原则
奖赏的效 值
努力和品质
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
内在奖赏
感觉到的公 平奖赏
外在奖赏
满意感
感觉到的努力与奖 赏的关系
2020/11/20
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2020/11/20
版权所有 翻版必究
7
实施人力资源战略，创造持续佳绩
新华信企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”
分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来5年后堪忧
1990年以后毕业的高校学生
30% 30% 30%
传统机制下的 各种企业
快速发展的 民营股份制中小企业
学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标
服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率
战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度
员工满意度 应用软件实施效果
企业文化的创新性 学习型组织实现程度
2020/11/20
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18
实施人力资源战略，创造持续佳绩
2020/11/20
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12
实施人力资源战略，创造持续佳绩
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
工作描述体系是人力资源管理的基础
流程设计
组织结构
纵向描述了信息沟通的层级
定岗定编 明确部门职责
职务说明书 工作报告标准
2020/11/20
横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息
标杆体系
财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构
战略评估手段
（定量指标）
（定性指标）
投资回报 投资者风险 收益增长率
投资者评价
客户指标 C1-用产品和人员提高客户满意程度 C2-提高对“售后”服务的满意程度
客户流失率 客户利润贡献度
关系的广度 关系的深度 口碑
内部指标 I1-流程效率 I2-信息化程度 …...
2020/11/20
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15
实施人力资源战略，创造持续佳绩
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核
绩效评估矩阵
榜样 培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
赋予更大 的责任
态度
投入
态度 达到 培训发展 (投入指标) 要求 内部转岗
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
新华信的经验分布于各行各业
汽车 9%
文化娱乐传播 环保
5%
2%
食品 银行金融保险
3%
2%
房地产 5%
金属/化工 4%
家具装修/建材 3%
其它 1%
通讯 19%
机械/电子 11%
电器 11%
医药 17%
日用消费品 9%
2020/11/20
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• 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结 果的主要方法
• 关键评估指标(KPIs)的长期目标或 短期目标，都是保证注重于企业的 持续和突破性的改进
2020/11/20
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
基于公司战略分解的绩效指标体系
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2020.1 1.2001:32:3501 :32:35 November 20, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月20日 上午1时 32分20 .11.202 0.11.20
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月20日 星期五 上午1时 32分35 秒01:3 2:3520. 11.20
重用
信用
淘汰
在企业的 工作时间 36个月
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
2020/11/20
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
人力资源管理体系的四个方面
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
新华信企业发展观点：“中国企业危机周期”
企业1 企业2 企业3 企业n
新华信“L2C2”模型
1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
2020/11/20
1、生存危机(Living)
• 客户 • 产品 • 现金流
企业漏斗
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
3、竞争危机(Competition)
2020/11/20
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪 酬激励模式
高层管理者承担的责任与风险 •公司的发展，规模的扩大 •员工收入水平的提高 •在激烈的竞争中占有一定的 市场份额
•利润的提高，股价的上升
• 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展
4、企业文化危机(Culture)
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
新华信企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析
中国企业家 世界企业家
技术原创 20%
50%
管理原创
30%
30%
制度原创
50%
20%
注：此图为概念图
新华信管理咨询的五大优势是： 1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询
这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案
实施人力资源战略，创造持续佳绩
2020/11/20
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0
实施人力资源战略，创造持续佳绩
新华信管理咨询的使命和宗旨
帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势
现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者
4
实施人力资源战略，创造持续佳绩
实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证
战略制定
做正确的事 DO THE RIGHT THING
战略实施 正确的做事情 DO THE THING RIGHT
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
2020/11/20
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午1时32 分20.1 1.2001:32November 20, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 0日星 期五1时 32分35 秒01:3 2:3520 November 2020
2020/11/20
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
新华信管理咨询的优势
新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。
实施人力资源战略，创造持续佳绩
新华信人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”
员工价值
明显 附加 价值
提高 团队 价值
创造 明显 价值
开始 创造 价值
学习
管理能力
团队协作 沟通交际能力
独立工作能力 适应能力
6个月
12个月
18个月
24个月
2020/11/20
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解决复杂 问题能力
30个月
技术职梯
管理职梯
业务职梯
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实施人力资源战略，创造持续佳绩
－－完－－
2020/11/20
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2020.1 1.20Friday , November 20, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。0 1:32:35 01:32:3 501:32 11/20/2 020 1:32:35 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2001 :32:350 1:32No v-2020 -Nov-2 0
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:32:3501:3 2:3501:32Friday , November 20, 2020
2020/11/20
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