企业运营与发展-国家开放大学电大学习网形考作业题目答案

企业运营与发展1.有一个地处交通便利的农村小油坊，每年秋收以后开工，古法压榨花生油，油坊雇的工人都是附近村的农民，主要为附近几个村提供压榨花生油的服务，由村民自己带花生，小油坊代加工，同时小油坊也会收点花生，制作成花生油成品外卖，与现在成名的鲁花、金龙鱼等品牌相比，味道绝对在他们之上。

假设你是这家小油坊的老板，请结合第一章所学知识，为小油坊制定一个发展战略，以便让你的小油坊发展壮大，将优质的古法花生油传递到更远的地方，让更多的人吃上味美、绿色、放心的花生油。

2.假设你是企业里的一位中层领导者，结合第二章所学内容，你认为通过什么方式能提升员工对你的信任度和对企业的忠诚度？参考答案：提高员工对领导信任度以及对企业忠诚度的方法一、领导信任度提升1、要肯定手下员工意识到你的每一位员丅都是独立的个体，尊重他们的意愿。

(1)在工作的时候给予他们一定的决策权，可以让他们在合理的情况下自由发挥。

(2)设定弹性化的工作时间和任务安排，以结果为导向，进行过程监督管理。

2、认可他们的工作对干他们的工作进行仟何，强调他们完成了什么事情，达到了什么效果。

不是强调他们是什么样的人，给予他们标签。

3、具体做法(1)收集客户的满意度情况和反馈，对相关责任员工进行表彰和鼓励。

(2)在团队任务执行过程中的关键过程进行指点和鼓励，设立绩效考核。

4、对于员工的工作奉献给予肯定不论结果怎么样，对必须对员工的付出给予肯定。

对干员工的参与，想法、努力等方面都进行肯定。

如果员工付出了极大的努力，但是始终表现不佳，结果不如预期时，更应该要努力去肯定他们，在这个过程中去和他们沟通，指出其中的不足，帮助他们走出困境。

二、企业忠诚度提升1、多管齐下合理的人力配置、人性化的管理模式、轻松的工作氛围、合理的薪酬、透明的晋升制度、适时的提供学习培训机会，这些都是吸引人才，留住人才的最要因素，毕竟对干员丅来说，良好的发展空间，能力的提升、自我价值的增值都是薪资以外，特别看重的归属因素。

2、参与决策让员工真实的感受自己在企业中的重要性，让员工能够参与企业的一些重要决策。

企业要重视和关注员工的意见、心声;为员工提供良好激励措施，员工作为企业的资产，必定要实现资产增值。

只要员工对企业有了归属感，自然忠于自己的企业和职业。

3、共享信息员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。

如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

4、团队中介员工每天都要工作中，打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。

相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。

所以，利用团队的中介作用企业可以更有效地培养员工的归属感。

3.完成课本第90页，“4.请分析下面的案例”。

（300字以上）4.先描述你生活过程中在购买产品或服务的过程中，遇到的产品质量不合格或服务不到位、你进行投诉的事情，并换位思考，如果你是此产品或服务的提供方，你会如何处理顾客的投诉？（500字以上）参考答案：我会正确地看待和处理客户投诉的原则。

如果一个投诉没有得到很好的处理，客户会转而购买竞争对手的产品。

客户也会将他的不愉快经历转告亲朋与同事。

没有客户投诉时会是高兴,热情的。

但当有投诉时，我们有责任认真对待，并让客户感到他是受欢迎的并且他对企业来讲是非常重要的客户。

1. 从倾听开始倾听是解决问题的前提。

在倾听投诉客户的时候，不但要听他表达的内容还要注意他的语调与音量，这有助于你了解客户语言背后的内在情绪。

同时，要通过解释与澄清确保你真正了解了客户的问题。

例如，你听了客户反应的情况后，根据你的理解向客户解释一遍：“王先生，来看一下我理解的是否对。

您是说您一周前买了我们的传真机，但发现有时会无法接收传真。

我们的工程师已上门看过，但测试结果没有任何问题。

今天，此现象再次发生，您很不满意，要求我们给你更换产品。

”向客户澄清：“我理解了您的意思吗？”认真倾听客户，向客户解释他所表达的意思并请教客户我们的理解是否正确，都向客户显示你对他的尊重以及你真诚的想了解问题。

这也给客户一个机会去重申他没有表达清晰的地方。

2. 认同客户的感受客户在投诉时会表现出烦恼、失望、泄气、发怒等各种情感。

你不应当把这些表现当做是对你个人的不满。

特别时当客户发怒时，你可能心里会想：“凭什么对着我发火？我的态度这么好。

”要知道愤怒的情感通常都会潜意识中通过一个载体来发泄。

因此对于愤怒，客户仅是把你当成了倾听对象。

客户的情绪是完全有理由的，是理应得到极大的重视和最迅速、合理的解决的。

所以让客户知道你非常理解他的心情，关心他的问题：“王先生，对不起让您感到不愉快了，我非常理解您此时的感受。

”无论客户是否永远是对的，至少在客户的世界里，他的情绪与要求是真实的，我们只有与客户的世界同步，才有可能真正了解他的问题，找到最合适的方式与他交流，从而为成功的投诉处理奠定基础。

我们有时候会在说道歉时很不舒服，因为这似乎老是在承认自己有错。

说声“对不起”，“很抱歉”并不一定表明你或公司犯了错误，这主要表明你对客户不愉快经历的遗憾与同情。

不用担心客户会因得到你的认可而越发的强硬，表示认同的话会将客户的思绪引向关注问题的解决。

3. 表示愿意提供帮助所以接下来，我们要表示愿意提供帮助：“让我看一下该如何帮助您。

”“我很愿意为您解决问题。

”正如前面所说，当客户正在关注问题的解决时，我们体贴的表示乐于提供帮助，自然会让客户感到安全、有保障，从而进一步消除对立情绪，取而代之的是依赖感。

问题澄清了，客户的对立情绪减低了，我们接下来要做的就是为客户提供解决方案。

4. 解决问题针对客户投诉，每个公司都应有各种预案或称解决方案，我们在提供解决方案时要注意以下几点。

①为客户提供选择通常一个问题的解决方案都不是唯一的，给客户提供选择会让客户感到受尊重，同时，客户选择的解决方案在实施的时候也会得到来自客户方的更多认可和配合。

②诚实的向客户承诺能够及时的解决客户的问题当然最好，但有些问题可能比较复杂或特殊，我们不确信该如何为客户解决。

如果你不确信，不要向客户作任何承诺。

而是诚实的告诉客户情况有点特别，你会尽力帮客户寻找解决的方法但需要一点时间。

然后约定给客户回话的时间，你一定要确保准时给客户回话。

即使到时你仍不能帮客户解决，也要准时打电话向你的客户解释问题进展，表明自己所做的努力，并再次约定给客户答复的时间。

同向客户承诺你做不到的事相比，你的诚实会更容易得到客户的尊重。

③适当的给客户一些补偿。

为了弥补公司操作中的一些失误，可以在解决客户问题之外给一些额外补偿。

但要注意的事一定要一是先将问题解决，二是改进工作要避免今后发生类似的问题。

现在有些处理投诉部门，一有投诉首先想到用小恩小惠去息事宁人，或是一定要靠投诉才给是正常途径下应该得到的客户利益，这样不能根本上减少问题的发生，反而造成了错误的期望。

5.根据教材第125页介绍的绩效考评方法，上网搜索学习相关知识，根据个人理解，阐述书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法等的优缺点。

（300字以上）参考答案几种绩效评估方法优缺点分析一、书面描述法书面描述法是一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

二、关键事件法关键事件法是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

优点：1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

缺点：1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。

而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。

利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。

三、评分表法业绩评定表法也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。

优点：可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。

缺点：标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

四、行为定位评分法行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。

它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970 年证明它可用于工作动机的评估，所以在20 世纪70 年代，得到广泛的应用。

它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。

它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。

优点：评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。

缺点：评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

五、多人比较法（分组排序法个体排序法配对排序法）多人比较法不是针对某一雇员的业绩进行评估，而是在多人之间进行比较，对不同业绩进行排名，根据名次，进行分配和奖励。

这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。

多人比较法最常用的有三种形式：分组排序法(群体排序法)、个体排序法和配对排序法。

1、分组排序法（group order ranking）分组排序法，要求评价者把员工按水准、表现、业绩等进行分组，并将小组进行排序。