人才盘点工作实施方案
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班子审阅后一并报 集团公司； 负责对人才盘点工作进行 动员部署 、明确职责、讲解程
序、指导实施。 2.事业部、项目部职责 各事业部、项目部负责对其所管辖专业序列人员进行人
才盘点。 三、时间安排 按照集团公司的统一部署，公司计划8 月底前完成人才
盘点工作，将采取分级负责，同步实施的原则进行。各事业 部、项目部根据各自实际情况做出具体安排，明确责任，分 解到人，制定时间表，并将工作计划报公司人力资源部备案。
按照集团的统一部署，为发现高潜力人才，建立关键岗 位的人才梯队，使人力资源管理工作与公司发展战略更加匹 配，同时摸清分公司人力资源现状，为编制“十三五”人力 资源专项规划提供科学依据，现组织实施 2015 年度人才盘点 工作，并制定实施 方案如 下：
一、总体要求 集中开展人才盘点工作，按照统一部署、分级管理，同 时实施的原则，对本单位管理序列和专业序列人员进行能力 和绩效评估，从而识别出关键人才、关键岗位后备人员、高 潜力青年人才，并对其进行专项培养，确保产生更多的出色 人才，以支撑和落 实公司战略发展 ，实现 健康可持续发展。 二、人才盘点的范围和组织管 理 （一）盘点人员范围 此次人才盘点的范围是：除公司领导班子以外的所有员 工，分管理序列和 专业序 列： 1.管理序列：指根据公司组织架构设置情况，在公司总 部中承担行政管理 责任 、人员领导责任和绩效责任的岗位集 合,通俗来讲即是各部门副 职以上领 导。 2.专业序列：指在公司总部及事业部、项目部内承担相 应职级职责、完成相应工作任务的岗位集合。原则上为从事 管理型岗位的全体 员工，如：档案管理岗、项目技术总工岗、 项目（执行）经理等。具体分类及定义详见中建总公司《专
2.专业序列员工能力评估 人力 资 源部 牵 头组 织 对其 所 管辖 的 专业 序 列 人员 领 导 力进行评估，按照 组织机 构，召集所盘点的各机构（部门） 负责人，发放《专业序列员工能力评估表》（详见附件 4）， 讲解测评测序。各机构负责组织专业序列人员的的直接上级 对每一名专业序列 员工的 通用素质、专业技能和管理潜质进 行匹配度评分；间 接上级 对直接上级确定的“综合匹配度” 进行确认并署名，可有上下 5%分数的调整权限。人力资源部 在间接上级确认后 的《专业序列员工能力评估表》中填入近 2 年的绩效等级。 （四）九宫格盘点 人力资源部将根据《管理序列人才识别评估表》，《专 业序列员工能力评 估表》中的能力评估结果和绩效情况，将 每个评估对象归入 如图的 九宫格内，
组织的战略、组织架构、人员编制、岗位及职责等进行盘点， 确认组织结构的实 线和虚 线汇报关系、组织结构的层级、所 管辖机构的负责人 、编制数、各岗位的职责等，并与综合办 公室部门协同绘制 如下图 例所示的组织架构图：
（三）人才评估 人才评估是人才盘点的重 点工作，人力资源部在对组织 结构盘点基础上，明确管理范围内的管理序列和专业序列人 员，牵头对其进行绩效和能力评估。绩效可直接参照上三年 度的业绩考核结果 ，能力评估则根据中建总公司通用的领导 力模型（适用于管理序列）和通用素质模型（适用于专业序 列）中的要素进行 打分评 价。实施步骤如下： 1.管理序列人才评估 人力 资 源部 牵 头组 织 对其 所 管 理的 管 理序 列 人员 领 导 力进行评估，按照 组织架 构，召集所盘点的各机构（部门）
四、人才盘点工作程序 （一）学习动员 1.制定方案。公司人力资源部要要结合实际，细化具体 工作计划，确认盘点范围、时间安排、方法步骤、保障措施 等。 2.动员部署。公司将利用专题会议对人才盘点工作进行
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动员部署，明确责 任，分 解步骤，统一程序。 （二） 组织盘点 人力资源部应首先对本单位组织机构进行盘点，包括对
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业序列定义及典型 岗位》 （附件 1）。 （二）盘点工作组织管理 公司人力资源部门作为盘点工作的 牵头组 织部门，按照
分级负责，逐级进行，同步实施的原则，做好人才盘点工作： 1.公司人力资源部职责 负责进行公司总部管理序列、专业序列人员、事业部负
责人、项目班子的 人才盘 点工作； 负责汇总事业部、项目部的人才盘点结果，报公司领导
蓝色区域 表示能力和绩效均要达到要求
绿色区域 表示尚未达到能力要求或绩效要求，需要提高
灰色区域 表示严重低于能力和绩效要求，需要警示或淘汰
人力资源部按照《管理序列九宫格盘点表》（详见附件
5）、《专业序列员工九宫格盘点表》（详见附件 6）的具体
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要求，将人员姓名填入其所属序列九宫格表的相应区域，并 统计各区域人员数 量和占 比，并将汇总结果逐级上报。
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负责人，发放《360 度领导力测评问卷》（详见附件 2），讲 解测评测序。各机构负责组织进行管理序列人员的直接上级 和下级对其进行人才 360度领导力测评，汇总结果并反馈人 力资源部。人力资源部汇总并填写《管理序列人才识别评估 表》（附件 3），交由其间接上级填写该表中匹配度确认值 并署名，可有上下 5%分数的调整权限，人力资源部最后填入 近 3 年的绩效结果。
（五）识别关键岗位人员 通过人才九宫格的盘点，人力资源部清晰识别出重点高 潜力人才，即持续表现高绩效水平，具有公认的有发展潜质 的员工。包括高业 绩、高 能力人才；高业绩、中能力人才； 中业绩、高能力人才三类，即九宫格中红色和黄色区域的人 员。为进一步明确公司战略的实施，细化公司人才队伍的现 状，公司将建立关键岗位的识别方法，进一步在管理序列的 高潜力人才中识别 中关键 人才、关键岗位后备人员，在专业 序列中识别中关键 岗位的 人员和关键岗位后备人员 1.关键岗位识别方法。 此次关键岗位的识别可先 参照职级 来划定 ，公司总部将 划定部门副职及以 上领导、总部业务经理（含）及以上专业 序列人员为关键岗 位。 2.管理序列关键人才和关键岗位后 备人才 的识别 （1）关键人才识别。由人力资源部 根据《 关键岗位 识 别方法》识别关键岗位人员，并在《管理序列九宫格盘点表》 人员姓名前加注为 “*”号（关键岗位人员 不得超过 该表总 人数的 20%）。人力资源部将组织其每人填报关键岗位个人 盘点报告并上报，并对关键岗位队伍现有人员的数量、结构 进行分析，并报公司总经理审批。 （2）识别关键岗位后备人才（可结 合后备 干部管理 工 作进行）。由人力资源部在高业绩高能力、高业绩中能力和 中业绩高能力人才 中，识别出未来有可能成长为公司领导班
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高于Baidu Nhomakorabea
要求
绩 达到 效 要求
低于
要求
需提升
达标
（匹配度 （匹配度 100－
100%以下）
120%）
能力
九宫格不同颜色的 区域表 示以下含义：
高于要求 （匹配度 120%以上）
区域
释义
红色区域 表示能力和绩效均超出要求，最具晋升潜力，重点 发展对象
黄色区域 表示能力或绩效中一项超出要求，另一项达到要求， 具备一定晋升潜力
序、指导实施。 2.事业部、项目部职责 各事业部、项目部负责对其所管辖专业序列人员进行人
才盘点。 三、时间安排 按照集团公司的统一部署，公司计划8 月底前完成人才
盘点工作，将采取分级负责，同步实施的原则进行。各事业 部、项目部根据各自实际情况做出具体安排，明确责任，分 解到人，制定时间表，并将工作计划报公司人力资源部备案。
按照集团的统一部署，为发现高潜力人才，建立关键岗 位的人才梯队，使人力资源管理工作与公司发展战略更加匹 配，同时摸清分公司人力资源现状，为编制“十三五”人力 资源专项规划提供科学依据，现组织实施 2015 年度人才盘点 工作，并制定实施 方案如 下：
一、总体要求 集中开展人才盘点工作，按照统一部署、分级管理，同 时实施的原则，对本单位管理序列和专业序列人员进行能力 和绩效评估，从而识别出关键人才、关键岗位后备人员、高 潜力青年人才，并对其进行专项培养，确保产生更多的出色 人才，以支撑和落 实公司战略发展 ，实现 健康可持续发展。 二、人才盘点的范围和组织管 理 （一）盘点人员范围 此次人才盘点的范围是：除公司领导班子以外的所有员 工，分管理序列和 专业序 列： 1.管理序列：指根据公司组织架构设置情况，在公司总 部中承担行政管理 责任 、人员领导责任和绩效责任的岗位集 合,通俗来讲即是各部门副 职以上领 导。 2.专业序列：指在公司总部及事业部、项目部内承担相 应职级职责、完成相应工作任务的岗位集合。原则上为从事 管理型岗位的全体 员工，如：档案管理岗、项目技术总工岗、 项目（执行）经理等。具体分类及定义详见中建总公司《专
2.专业序列员工能力评估 人力 资 源部 牵 头组 织 对其 所 管辖 的 专业 序 列 人员 领 导 力进行评估，按照 组织机 构，召集所盘点的各机构（部门） 负责人，发放《专业序列员工能力评估表》（详见附件 4）， 讲解测评测序。各机构负责组织专业序列人员的的直接上级 对每一名专业序列 员工的 通用素质、专业技能和管理潜质进 行匹配度评分；间 接上级 对直接上级确定的“综合匹配度” 进行确认并署名，可有上下 5%分数的调整权限。人力资源部 在间接上级确认后 的《专业序列员工能力评估表》中填入近 2 年的绩效等级。 （四）九宫格盘点 人力资源部将根据《管理序列人才识别评估表》，《专 业序列员工能力评 估表》中的能力评估结果和绩效情况，将 每个评估对象归入 如图的 九宫格内，
组织的战略、组织架构、人员编制、岗位及职责等进行盘点， 确认组织结构的实 线和虚 线汇报关系、组织结构的层级、所 管辖机构的负责人 、编制数、各岗位的职责等，并与综合办 公室部门协同绘制 如下图 例所示的组织架构图：
（三）人才评估 人才评估是人才盘点的重 点工作，人力资源部在对组织 结构盘点基础上，明确管理范围内的管理序列和专业序列人 员，牵头对其进行绩效和能力评估。绩效可直接参照上三年 度的业绩考核结果 ，能力评估则根据中建总公司通用的领导 力模型（适用于管理序列）和通用素质模型（适用于专业序 列）中的要素进行 打分评 价。实施步骤如下： 1.管理序列人才评估 人力 资 源部 牵 头组 织 对其 所 管 理的 管 理序 列 人员 领 导 力进行评估，按照 组织架 构，召集所盘点的各机构（部门）
四、人才盘点工作程序 （一）学习动员 1.制定方案。公司人力资源部要要结合实际，细化具体 工作计划，确认盘点范围、时间安排、方法步骤、保障措施 等。 2.动员部署。公司将利用专题会议对人才盘点工作进行
-2-
动员部署，明确责 任，分 解步骤，统一程序。 （二） 组织盘点 人力资源部应首先对本单位组织机构进行盘点，包括对
-1-
业序列定义及典型 岗位》 （附件 1）。 （二）盘点工作组织管理 公司人力资源部门作为盘点工作的 牵头组 织部门，按照
分级负责，逐级进行，同步实施的原则，做好人才盘点工作： 1.公司人力资源部职责 负责进行公司总部管理序列、专业序列人员、事业部负
责人、项目班子的 人才盘 点工作； 负责汇总事业部、项目部的人才盘点结果，报公司领导
蓝色区域 表示能力和绩效均要达到要求
绿色区域 表示尚未达到能力要求或绩效要求，需要提高
灰色区域 表示严重低于能力和绩效要求，需要警示或淘汰
人力资源部按照《管理序列九宫格盘点表》（详见附件
5）、《专业序列员工九宫格盘点表》（详见附件 6）的具体
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要求，将人员姓名填入其所属序列九宫格表的相应区域，并 统计各区域人员数 量和占 比，并将汇总结果逐级上报。
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负责人，发放《360 度领导力测评问卷》（详见附件 2），讲 解测评测序。各机构负责组织进行管理序列人员的直接上级 和下级对其进行人才 360度领导力测评，汇总结果并反馈人 力资源部。人力资源部汇总并填写《管理序列人才识别评估 表》（附件 3），交由其间接上级填写该表中匹配度确认值 并署名，可有上下 5%分数的调整权限，人力资源部最后填入 近 3 年的绩效结果。
（五）识别关键岗位人员 通过人才九宫格的盘点，人力资源部清晰识别出重点高 潜力人才，即持续表现高绩效水平，具有公认的有发展潜质 的员工。包括高业 绩、高 能力人才；高业绩、中能力人才； 中业绩、高能力人才三类，即九宫格中红色和黄色区域的人 员。为进一步明确公司战略的实施，细化公司人才队伍的现 状，公司将建立关键岗位的识别方法，进一步在管理序列的 高潜力人才中识别 中关键 人才、关键岗位后备人员，在专业 序列中识别中关键 岗位的 人员和关键岗位后备人员 1.关键岗位识别方法。 此次关键岗位的识别可先 参照职级 来划定 ，公司总部将 划定部门副职及以 上领导、总部业务经理（含）及以上专业 序列人员为关键岗 位。 2.管理序列关键人才和关键岗位后 备人才 的识别 （1）关键人才识别。由人力资源部 根据《 关键岗位 识 别方法》识别关键岗位人员，并在《管理序列九宫格盘点表》 人员姓名前加注为 “*”号（关键岗位人员 不得超过 该表总 人数的 20%）。人力资源部将组织其每人填报关键岗位个人 盘点报告并上报，并对关键岗位队伍现有人员的数量、结构 进行分析，并报公司总经理审批。 （2）识别关键岗位后备人才（可结 合后备 干部管理 工 作进行）。由人力资源部在高业绩高能力、高业绩中能力和 中业绩高能力人才 中，识别出未来有可能成长为公司领导班
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高于Baidu Nhomakorabea
要求
绩 达到 效 要求
低于
要求
需提升
达标
（匹配度 （匹配度 100－
100%以下）
120%）
能力
九宫格不同颜色的 区域表 示以下含义：
高于要求 （匹配度 120%以上）
区域
释义
红色区域 表示能力和绩效均超出要求，最具晋升潜力，重点 发展对象
黄色区域 表示能力或绩效中一项超出要求，另一项达到要求， 具备一定晋升潜力