从跨国公司看员工关系管理

如何提高员工在跨国公司的工作满意度：
1、企业要建立合理的薪酬体系，不断地改进工资和奖金的分 配方式，完善绩效考核办法。考核的最终目的不是对员工进 行批判和惩罚，而是帮助员工提高工作效率和改进工作方法。 2、建立充满人情味的“感激”文化为已婚的员工提供一定的 工作调节空间，从而使已婚员工的满意度提高。 3、为员工创造一个优美、舒适的工作环境，增强员工对工作 环境的满意度。（保健因素） 4、企业应以开展各种文娱、体育活动为载体，让员工在活动 中建立友谊、增进感情。通过沟通和交流，领导可以真实地 把握员工的心理动向，从而弥补管理上的疏漏，强化对员工 的管理。
员工在企业所取得收入的多少，某种程度上体现了企业对员 工个人价值的评判，是员工实现自我满足感的重要途径，
总结：文化冲突管理已经成为众多跨国企业运营中至关重 要的问题，很多跨国企业都因为不能适应东道国的文化而 在该国运营失败。特别是对于中外跨国企业而言，中国尤 其独特的鲜明的东方文化特点，与西方企业的文化有较大 的差异，因此中外跨国企业的文化冲突也较为明显。国家 文化、企业以及员工个体的差异都是导致文化冲突的原因， 企业需要深层的分析成因，切实的贯彻文化冲突管理策略， 才能从根本上解决文化冲突，帮助企业的跨国运营。
效率。
•
2、IBM PC业务部门关键人才流失
联想并购IBM PC业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于双方在业界 IBM员工并购后预期收入与原收入有落差，培训体系联想也无法和IBM媲美； 因此核心员工流失风险很大。
地位的不同及巨大的文化差异，原IBM核心员工人才流失现象严重。一方面，
另一方面，惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对IBM核心员工也全力吸引，
解决措施：
1、 建立跨国企业文化沟通机制 跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之 间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨 国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。建立多层次、 制度化、正式及非正式沟通形式，确保信息畅通。也只有通过 不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。 2、从不同维度识别文化差异 不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。 要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需 求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种 或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性 地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合，从而找出 解决文化冲突和矛盾的有效方法。
案例：联想并购IBM产生的员工问题：
• 1、核心员工心理压力 并购活动之后，IBM员工承担着巨大的心理压力。IBM全球PC业务部门的员
工在整合后人心不稳，他们非常关心工作变动、职业生涯、工作地点以及新
组织的人才管理标准问题。基于并购前双方企业在业界地位和被认可度的不 同，原IBM员工很容易产生失落和对未来不确定等负面情绪，直接影响工作
案例：
• 小张是某大学的管理学毕业生，在一次校园招聘会上，
某跨国集团公司向他伸出橄榄枝。经双方商定，小张毕业 后到该公司担任业务经理。后小张顺利毕业并和该公司签 订2年劳动合同，约定2个月的试用期。试用期结束后，小 张转为正式员工。在转为正式员工第2个月，公司通知其 第二天不用上班，理由是小张不符合公司的要求。小张认 为，自己工作和能力符合公司要求，并在业绩考核中达到 公司的规定。为此，小张向劳动争议仲裁委员会提起劳动
从跨国公司看员工关系管理
小组成员： 刘兴广、左玉华、宋林平、 齐蕾、黄艳、张玉婷、綦 伟珍
跨国公司（Transnational Corporation），又称多 国公司、国际公司、超国家公司和宇宙公司等。于 1974年作出决议，决定采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企 业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各 地设立分支机构或子公司，从事国际化生产平等协商谈判制度。通过推行集体协商或集体谈判 签订集体合同制度，在企业内部建立劳动关系的协调与平衡机 制，合理处理劳资双方的责、权、利关系。建立规范的协商制 度，做到涉及职工利益的事项必须谈。 2、制定完善劳动法律法规。为构建新型劳动关系提供法律 保障。国家应该尽快建立健全有关跨国公司的法律法规，以此 来适应目前劳动关系深刻变化的现实，并在具体制度上安排上 真正确保工会和企业的平等地位，使工会切实成为劳动者利益 的代表，在劳动关系运行中发挥制衡作用。 3、建立健全劳动争议调解组织。建立区域性、行业性劳动 真争议调解组织，及时调解劳动争议纠纷。
跨国公司的劳动关系问题 1、劳动合同短期化现象突出。随着劳动用工形式的多样 化和劳动力劳动力的流动性的加大。跨国公司劳动合同短期 化的现象愈发明显。有的跨国公司1年期的劳动合同占了80%, 有的企业只与员工签订3个月甚至期限更短的劳动合同 2、跨国公司大龄职工的失业问题。合同期满后，企业为 更新劳动力，优化员工结构，更倾向于年龄小、学历高、素 质好的劳动者。这样，大批年龄大、技能单一的职工面临失 业。既显现公平效益的原则，又不忽视现实中困难群体的利 益，是一个亟待解决的问题。 3、涉外劳动争议案件的问题。随着涉外劳动争议案件的 不断上升，其处理难度也在加大，比较突出的问题是争议主 体的确认，法律适用的问题，权利与义务的承担问题，劳务 关系与劳动关系的区分问题。
仲裁，要求公司继续履行劳动合同。
分析： 这是一起因用人单位在员工试用期满后违法解除劳动合 同引发的劳动争议案件。 根据我国《劳动合同法》第三十九条的规定，劳动者 在试用期间被证明不符合录用条件，用人单位可以解除劳 动合同。由此可知，用人单位在试用期内解除劳动劳动合 同，必须符合以下两个条件：1）有证据材料证明劳动者的 表现不符合录用条件；2）劳动者的表现发生在试用期内。 劳动者必须满足以上两个条件时，用人单位才能行使 劳动合同解除权。 在本案中，小张与公司签订了劳动合同，并约定了试 用期。在其试用期满后，还办理了转正手续。都表明了， 小张在试用期内时符合公司的录用条件。因此，在试用期 满后，公司以试用期不符合录用条件为由解除小张的劳动 合同，是违法的。
3、 加强跨国企业文化培训 跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。培训 内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习 对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训
练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全
面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制 度等引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文 化冲突的解决能力。
中国的跨国公司：海尔、联想、华为、青岛啤酒 外国的跨国公司：沃尔玛、通用汽车、松下电器、三星电子、
跨国公司在推进本土化过程中遇到的问题：
1、企业文化差异。企业在跨国经营中所面临的巨大挑战还来 自文化兼融的风险。如何在短时间有效建立不同国别文化相 融合的跨国企业文化模式，是决定跨国企业经营成败的关键。 2、产业资本和金融资本融合不够。中国企业跨国经营的一个 重要问题是产业资本与金融资本融合不够：一是企业家本身 忽略了金融资本运作本身也是一个产业的事实；二是企业家 坚信实业才是最重要的，不善于从金融角度发动和组织跨国 经营的行动 3、跨国经营人才不足。跨国公司中一些管理人员大多只是具 有单一的外语专长或某一学科的知识，缺乏既懂外语又熟悉 国际贸易、投资、金融、管理等多方面知识。这不仅影响到 企业的决策判断能力，而且有时还会因合同缺陷等原因而上 当受骗遭受损失。 4、投资规模小，海外投资技术水平低。我国企业跨国经营 的总体投资规模较小，与中国引进外商直接投资相比，中国 企业跨国经营的力度还不够。
跨国公司中人员的沟通问题及解决措施
• 语言差异：沟通是企业管理的一大职能。在跨国公司里， 如何克服语言障碍达到准确无误的沟通是相当重要的问题。 • 不同国家价值观方面存在差异：价值观是文化中最深层的 一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们 所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具 有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。 • 宗教信仰差异：不同的国家有不同的宗教信仰。在很多方 面宗教信仰会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、 典礼仪式食品等。企业在宗教上所犯的错误是不为当地人 所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各 项计划安排，从而进行有效的管理。 • 教育水平及方式差异 ：教育是一国国民接受知识，培养技 能的过程。显而易见，一个国家的教育水平决定着该国人 民的文化和技能水平。跨国公司在招聘当地员工时提供的 培训程度，时间和费用取决于此。
为指导，一方面汲取IBM培训经验；另一方面也融入新联想的相关制度与政策。
新的培训机制下，利于整个并购活动的顺利开展，也为核心员工的挽留和激
励提供了保障，增加了员工对新联想的发展信心。 3、加强沟通 并购后联想通过畅通内部沟通渠道的方式促进核心员工整合，联想集团定 期向全体员工发布各种并购相关信息，增加信息透明度，尽可能减少员工因 为并购活动而产生的角色模糊。联想将文化融合、组织纪律、企业制度与规 范。
集团内部的薪酬公平性，调整薪酬结构，将国外业务的高薪酬逐步调整为激励薪 酬制，降低固定薪酬比例，增加可变薪酬比例。对国内联想员工薪酬水平逐步上 调，消除员工的薪酬不公平感，实现集团内部薪酬一体化。
2、完善培训机制
并购前联想培训机制与IBM差距较大，并购后，联想采取了行动完善原有
培训机制，新的培训机制建立在原机制基础上，以并购后人力资源管理目标
验教训。核心员工的整合，尤其是并购目标在于获取被并购方人力资本的情况下， 对企业并购成败产生重大影响。
联想集团核心员工整合策略：
1、稳定员工待遇，逐步实现薪酬调整
对于联想而言，通过合适的薪酬留住原IBM人才十分关键。并购后，联想随即
宣布IBM员工薪酬三年内保持不变，稳定民心，积极挽留人才。同时，联想注重
3、培训、薪酬、晋升、激励等人力资源政策整合困难
并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化，如人力资源计划、员工选拔、 员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。联想和 IBM部分人 力资源管理政策对比如下：因为面临巨大的文化差异，联想与 IBM 核心员工的融 合也存在巨大的困难，在此次并购整合案例中，存在成功经验，也存在一定的经