集团】关键人才培养项目提案
美的集团人才培养与人才梯队建设方案
美的集团人才培养与人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
集团】关键人才培养项目提案
**集团关键人才培养项目提案
**集团&**地产研究院 **.01
CHENLI
1
目录
Contents
项目定位与目标 方案设计思路 培养实施计划 资源配置与商务 **经验与优势
CHENLI
2
壹
项目定位与目标
CHENLI
3
1 **对**集团关键人才培养项目的定位建议
在前期的沟通与调研过程中，我们了解到：**集团秉承”深耕区域，京津羽翼一体化“的总体战略规划 ，三年内以冲击百亿为目标，在快速发展的同时，也面临着新的机遇与挑战。**集团在二级架构构建后，关 键人才能力、核心人才储备等一些关乎企业发展的核心问题尤为突出。**基于关键人才培养方面积累的丰富 经验，结合**集团新架构下对战略性人才培养的规划思路，提出了本次关键人才培养项目的初步定位。
周期
1周 1周 1周
时间规划
3月中旬 3月中旬—下旬
1周
3月中旬—下旬
1-2周
3月下旬
7个月 穿插课中 穿插课中
同步进行
3月底启动 与结业同步结束
15
3 课程时间排期规划
序号
第一期
第二期
第三期
第四期 第五期 第六期 第七期
方向
关键节点 管理 管理 专业
关键节点 专业 专业 专业
关键节点 专业 专业 专业
成本管理 成本招采、大数据 企业经营高度、专业协同角度
产品定位/营销策划 项目管理/全流程覆盖/跨部门沟通 地产项目开发周期的管理、统观全局
第八期
专业 待定1（根据前期诊断调研设定） 关键节点 结业典礼
待定（根据前期诊断调研设定）
注：以上时间排期均为参考值，具体实施时间需经过双方沟通后最终敲定。
人才培养精细化管理改善提案怎么写
人才培养精细化管理改善提案怎么写人才培养精细化管理改善提案怎么写一、引言在不断变化的时代中，人才是企业成功的关键因素之一。
然而，人才的培养和管理一直是企业面临的重要课题。
为了有效提升人才培养的效果，借鉴精细化管理的方法，成为改善人才培养的重要途径。
本文将探讨人才培养精细化管理的概念及其在企业中的应用，并提供一份改善人才培养的提案。
二、概念解析1. 人才培养人才培养是指通过各种学习和发展机会，提升个体能力，使其具备适应和应对工作挑战的能力。
它包括知识的传授、技能的训练以及态度和价值观的培养。
2. 精细化管理精细化管理是在不同层面上对各个方面、环节和过程进行精确的、详细的管理，以提升效率、降低成本，并保证质量和稳定性。
三、人才培养精细化管理的目标通过运用精细化管理的原则和方法，人才培养可以更加有针对性和有效性。
其目标可总结为以下几点：1. 提高培训的精准性：通过对员工进行细致的需求分析，制定个性化培训计划，确保培训的内容、形式和时间都能最大程度地满足员工的需求。
2. 提升培训质量：通过闭环反馈机制，不断改进培训内容和方式，确保培训的质量和效果能够得到有效保证。
3. 优化培训资源的利用：通过精细化管理，对培训资源进行优化配置，合理安排培训的时间和场地，提高资源的利用率和培训的效率。
4. 增加培训的灵活性：针对不同员工的需求，提供多样化的培训方法和形式，如内部培训、外部培训、在线学习等，使员工能够更加灵活地选择适合自己的培训方式。
四、人才培养精细化管理的实施步骤为了有效改善人才培养，我们提出以下实施步骤：1. 需求分析：通过调查和访谈等方式，了解员工的培训需求和期望，确定培养的目标和重点。
2. 制定个性化培训计划：根据需求分析的结果，制定个性化培训计划，明确培训内容、形式和时间等。
3. 培训执行：按照计划进行培训，包括内部培训、外部培训、线上培训等，确保培训的全面性和连贯性。
4. 培训评估：通过培训结束后的评估和反馈，检验培训的质量和效果，发现问题并及时加以改进。
2021年度集团公司人才储备及培养实施方案
集团“百人计划”人才储备及培养实施方案一、目的通过有效的人才甄选，建立后备人才储备库，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立和完善公司人才培养机制，优化公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。
二、后备人才定义后备人才主要是指公司为适应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些关键岗位的具有培养潜质的人才。
三、适用范围本方案适用于集团公司管理中心及分公司各管理、技术、业务岗位。
四、指导思想1.人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足；2.德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力；3.公平竞争原则，公司在甄选过程中坚持公平、公正、公开的原则，并对于进入储备库的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；4.严进宽出，实行严进宽出的选拔验证思路，选拔时把握好人才的品行和文化契合度基本面，对年龄、经验放宽条件，验证时对能力进行严格评估，有效甄别、高潜质人才；5.养用结合，在岗锻炼与培养，一方面在岗位上甄别其工作能力和水平，另一方面培养其文化的融合和认同，前者是要求，后者是基础；6.动态管理原则，公司通过培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣，保持储备库人员的数量和质量的稳定；7.全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。
五、管理职责1.人力资源部是选拔、引进后备人才的主管部门，各用人部门协助人力资源部推荐各类后备人才；2.人力资源部负责运用人才甄别技术对后备人才进行任职能力识别，用人部门协助人力资源部做好后备人才甄别工作；3.人力资源部是人才培养的主管部门，成立并依托商学院针对不同类别的人才制定不同的学习方案；4.人力资源部负责对人才相关绩效考核、关键任务评价结果汇总，分析其岗位胜任能力和人岗适配度，通过考核、评价结果对被引进人才行使解聘和留任权；5.用人部门负责人才的日常管理，根据人才考核、评价结果对人才行使解聘和留任的评议权。
集团人才培养规划方案及年度培养预算与项目计划(最专业+最经典实用模板)
集团人才培养规划方案及年度培养预算与项目计划为更好地为集团当前及未来新一轮的持续发展培养合适的优秀人才队伍，年将立足集团发展战略和文化建设要求，从优化培训对象、课程与培训类型入手，创新培训形式，拓展培训内容的深度和内涵；同时，将进一步加大培训的管理力度，将培训与文化宣传、激励、晋升、绩效考核挂钩，搭建起集团学习型团队的构架。
一、规划概要与依据编制本规划的目的在于加强对公司培训工作的管理力度，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地支持到集团经营战略目标的实现。
在起草年度培训计划时，主要依据年度集团发展战略和人才队伍建设要求、员工培训需求调查、各单位的2013和年度培训推进计划与实施现状以及建立敬业高效团队文化等需要。
二、人才培养的现存问题与思考1、集团发展与人才队伍情况2、内部运营现状集团会持续的在“经营模式 + 管理一体化 + 技术核心”三方面进行创新，这背后会快速的推动“流程化 + 制度化 + 信息化 + 专业化”变革，因此，对集团上下的工作开展提出了更高的人才队伍保障需求。
特别是在重经营、轻管理的经济发展下，如何更好的加强团队凝聚力？这背后对集团文化的挖掘与建设就变得更加的重要；在资金技术密集的行业背景下，对人均劳动生产率的思考也显得至关重要。
3、当前问题与现状分析（1）新进人员逐渐增多【A】融合期：社会招聘，培训应在新员工融入和企业文化建设与认同上做努力。
【B】岗位知识技能的积累期：在岗工作时间短，需要更多的专业指导和技术培训。
（2）在岗人员【A】全员年龄结构年轻化：这类人拥有更多的创新意识和积极向上的朝气，培训应多样化使培训更加喜闻乐见，培养学习认同感和凝聚力。
【B】从团队人员构成来看，知识型员工居多，以技术类及大专以上学历比例最大，具备更高的人力资源开发潜力，更强的学习能力和欲望，特别是集团公司资质需要的技能认证与即将出台的晋升机制的现实，针对这些现状，将加大对课程开发的力度，建立透明化学习晋升通道。
公司人才培养方案(三篇)
公司人才培养方案范文1一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了____名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和能力等方面的差异，大家的优势并没有达到最大化发挥，工作能力没有充分展现出来，积极性也有所欠缺。
因此，计划开展公司人才培养计划，通过一系列的机制，充分调动员工的积极性和展现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。
二、目的1.通过鼓励机制，调动员工的积极性，使其全身心投入公司的工作;2.通过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，达到人力资源利用的最优化;3.通过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我;三、实施方案1.引入竞争机制。
每月评出公司标兵及优秀小组长一名，并颁发纪念品。
2.在全面发展员工各方面能力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，____能力方面，及创新方面的人才。
3.加强团队精神。
不定期的部门餐会，户外活动(体育运动)，部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。
4.员工参与制。
多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分考虑员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。
____公司人才培养方案范文2公司____五期间人才培养的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的思路，通过构建符合公司实际的现代教育培训体系，建立健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培养新格局，培养和造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够防范经营风险、应对复杂局面的经营人才队伍;一支职业素养好、市场意识强、熟悉电网企业经营管理业务、坚持并实践公司发展战略、执行力强的管理人才队伍;一支理论扎实、作风严谨、具有技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍;一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过硬的技能人才队伍。
集团人才培养方案
干部任免 干部提名 360度考评、评价 360度考评、 度考评 任免审批 任免、推荐 任免、
后备人才库
• 国美十六格图 • 人才盘点
培养
国美干部素质模式与领导力理念 国美企业文化
人才盘点—核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标 人才盘点的工具——素质模型 素质模型 人才盘点的工具 素质模型简介—冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果－国美十六格图 核心骨干人员的选拔
良好B 良好B
优秀A 优秀A
综合素质
核心骨干人员的选拔
核心骨干入选条件 工作分工 操作流程 注意事项
核心骨干人员的选拔—入选条件 核心骨干人员的选拔 入选条件
必备条件
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 素质模型评价为“可重用”； 评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的 个人；
2007上半年主动离职情况分析 上半年主动离职情况分析
主 动 离 职 率
4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0.64% 0.67% 0.73% 0.43% 2.72% 2.93% 2.67% 2.51% 2.27% 2.28%
全员
核心骨干 月份 6
月份 员工主动 流失人数 核心骨干主 动流失人数
人 才 盘 点 的 目 标
1
了解公司当前人员 状况， 状况，发掘具有发 展潜力、 展潜力、综合素质 较好的人才
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
搭建公司人才队伍， 搭建公司人才队伍， 做好人才储备
3
盘点公司当前人才 优缺， 优缺，提供与之配 套的培训、 套的培训、轮岗等 机会， 机会，开发人才发 展通道
企业人才培养方案范例(三篇)
企业人才培养方案范例一、背景概述____年是企业人才培养的关键时期，随着全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业需要具备创新能力、高素质的员工来应对挑战。
因此，制定一套科学有效的人才培养方案，成为企业在____年取得成功的关键之一。
二、目标设定1. 培养具备创新能力的人才：培养员工的创新意识和思维能力，提升他们在解决问题和创造新价值方面的能力。
2. 培养高素质的人才：加强员工的专业知识和技能培养，提高他们在具体岗位上的综合素质。
3. 培养团队协作能力：鼓励员工之间的协作和沟通，提高他们在团队合作中的能力和工作效率。
4. 培养领导力：提升员工的领导力，培养未来的企业领导者和管理者。
5. 培养持续学习能力：引导员工形成持续学习的习惯，适应快速变化的市场环境。
三、培养方法和措施1. 制定个性化培养计划：根据员工的个人特点和发展需求，制定个性化的培养计划，包括培训、实习和项目经验等方面的内容。
2. 强化内部培训：建立完善的内部培训体系，引入专业的培训师资，通过内部培训课程提升员工的专业素质和技能水平。
3. 拓宽外部培训渠道：与外部培训机构合作，开展针对不同岗位和职业的培训项目，提供全面的学习和成长机会。
4. 实施跨部门交流：鼓励员工跨部门交流，增强他们的团队合作和沟通能力，培养他们的多元化思维和解决问题的能力。
5. 建立导师制度：为员工配备专业导师，提供全程指导和支持，帮助他们快速成长和发展。
6. 定期评估和反馈：定期对员工的培养效果进行评估，并给予及时的反馈和指导，帮助员工不断调整和改进自己的学习和发展计划。
四、资源保障1. 资金保障：加大对人才培养的投入，确保培养方案的顺利实施。
2. 师资保障：引进和培养高水平的培训师资，提供优质的培训服务。
3. 设施保障：配备先进的培训设施和设备，提供良好的学习环境。
4. 政策支持：与相关政府部门合作，争取政策支持，为人才培养提供政策和资源保障。
5. 激励机制：建立激励机制，通过薪酬、晋升、荣誉等方式激励员工积极参与培养计划。
集团公司青年人才培养方案计划
集团公司青年人才培养方案计划公司青年人才培养方案XXXX公司青年人才培养方案目录第一章构建青年人才培养管理体系的意义 (1)1 一、公司人员结构现状 ....................................二、构建青年人才培养管理体系的意义 . (1)第二章公司青年人才培养管理体系 ........................... 2 三、基本制度与体系 .. (2)(一) 管理组织 (2)(二) 青年人才的标准 (2)(三) 青年员工的职业发展路径 (2)(四) 公司的岗位能力管理体系 ......................... 3 四、人才识别与筛选 ...................................... 3 五、人才培养与培训 (3)(一) 各阶段青年人才培养重点 (3)(二) 青年人才培养导师制 (3)(三) 青年人才培养的形式 ............................. 4 六、考核与激励措施 ..(6)(一) 考核机制 (6)(二) 激励机制 (6)青年人才培养方案第一章构建青年人才培养管理体系的意义一、公司人员结构现状当前公司的人力资源状况可以概括为:“两多、两少”。
初级人才较多，中级人才断层，高级人才缺乏，人才结构难以满足公司“十二五”期间战略发展目标，因此“十二五”期间公司人力资源管理的重点应由人员招聘转变为人员培养。
“十一五”期间，公司人员招聘工作取得了卓有成效的业绩，公司青年员工具有较高的基本素质，但是从毕业生的实际使用情况来看，大部分的新毕业人员分布在初级岗位。
毕业生是未来支持公司发展的中坚力量，保证他们的快速成长是公司实现“十二五”快速发展的最重要的人才保证。
二、构建青年人才培养管理体系的意义健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足公司事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。
集团核心人才培养方案
***发展集团有限公司核心人才培养方案***企业管理顾问有限公司2013年1月第一条目的通过系统构建企业内部培养与外部在职培训结合培养体系，实现集团核心人才队伍的可持续发展，为集团战略转型提供人力资源支持。
第二条原则1、内部培养为核心，通过轮岗和内部培训等方式进行培养；2、外部培训作为重要方式，通过系统化的管理和专业课程学习进行培养；3、建立淘汰机制，循环培养。
第三条人才培养目标1、专家型技术人才与复合型综合管理人才培养同步进行；2、三年之内，核心人才的总量增长适应公司快速发展的需要。
人员素质、能力达到核心岗位任职资格要求；3、核心人才结构持续优化和提升(年龄、性别、工作经验、专业方向等分布结构)；4、针对核心人才胜任能力素质指标，确定培训课程清单，进行课件开发与实施，逐步建立完整的***集团核心人才培训课程体系。
第四条人才培养组织体系1、核心人才管理领导小组。
集团的核心人才管理领导小组负责核心人才培养方案的审核与审核，核心人才池入池及退出的终审，核心人才培养方案实施过程中的资源保障。
2、日常选拔和实施系统。
（1）集团党群工作部作为公司核心人才培养的组织协调部门负责核心人才培养各项政策与制度的拟定，培训对象的确定、培养计划的安排，各项措施的推进与实施，督查与督办。
（2）集团各职能部门、集团所属公司负责本部门人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第五条核心人才培养体系的基点2、企业高素质核心人才团队的构建，需根据企业的实际需求建立符合本身管理文化特性和核心竞争力的岗位胜任能力模型，以利于人力资源的开发和培养，打造人才梯队。
通过核心人才能力的测评，与岗位胜任特征对比，形成核心人才培训的整体计划。
3、核心人才培养体系整体框架设计为：培养结合，协同作用。
通过系统化培训与在职辅导结合，促推核心人才自我学习与提升及实践快速成长。
第六条系统化培训体系1、核心人才系统化培训体系构建2、系统化培训的具体设计和要求（1）经营管理人员。
公司人才培养方案样本(3篇)
公司人才培养方案样本一、简介人才培养具有良好人文、科学素质和社会职责感，教学基础扎实，具有自我学习潜力、创新精神和创新潜力的一流人才。
具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手潜力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识潜力，具有探索精神、创新潜力并具备优秀的科学品质。
二、培养形式培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。
人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是到达德、智、体全面发展。
对于企业来说，人才培养是多层次的，包括了高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。
三、模式改革人才培养教育教学改革的根本目的是提高人才培养质量。
人才培养质量，有两种评价尺度。
一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。
社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教学活动不太___；社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。
学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否到达学校规定的专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标的是否相符。
因此，高等学校提高人才培养质量，就是提高人才培养对社会的适应程度，提高人才培养与培养目标的贴合程度。
人才培养质量，既要理解学校自身对高等教育内部质量特征的评价，又要理解社会对高等教育外显质量特征的评价，因此，以提高人才培养质量为核心的高等学校人才培养模式改革，务必遵循教育的外部关系规律与教育的内部关系规律。
教育的外部关系规律，即是教育同社会的关系的规律，潘懋元先生表述是，“教育务必与社会发展相适应”，加以引申，即可表述为，“教育务必受必须社会的经济、政治、文化所制约，并为必须社会的经济、政治、文化的发展服务”。
企业人才培养方案三篇
企业人才培养方案三篇一、培育原则1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施规划，规划制定原则遵循治理类与生产技术类人才的双通道培育模式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)治理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队企业人才培育方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生治理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队企业人才培育方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育规划。
二、培育体系(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。
(二)详细培育方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。
主要是透过内外部资源进展治理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选取申请参与公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:依据工作需要，公司安排后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。
以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高(1)沟通研讨:公司安排或个人选取学习验收:提交研讨报告开掘内外部资源绽开一样岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建立活动等治理主体研讨进展阅历沟通与共享。
(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，猎取各方面学问、技能及素养的提升。
关键人才培养推进方案（共3篇）
关键人才培养推进方案(共3篇)关键人才培养推进方案首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。
其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。
最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。
一、界定企业的核心人才核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。
那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。
人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。
资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。
根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：一是绩效标准。
绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。
一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。
绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。
二是战略性标准。
企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。
当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。
三是替代性标准。
替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。
在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。
企业的一部分核心人才也是如此。
公司人才培养方案范文（三篇）
公司人才培养方案范文一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。
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，必须通过基于实际任务和问题导向的行动学习才更有效！
3 培训课程模块方向性建议
课程部分 关键词
开班 识别优势、团队沟通效率提升 领导力修炼（心态、思维、行为） 运营效率，周转率提升
成本管理 成本招采、大数据 企业经营高度、专业协同角度
产品定位/营销策划 项目管理/全流程覆盖/跨部门沟通 地产项目开发周期的管理、统观全局
第八期
专业 待定1（根据前期诊断调研设定） 待定（根据前期诊断调研设定） 关键节点 结业典礼
3 培养方案整体时间规划
第一阶段 第二阶段 第三阶段
阶段
项目
战略解读
财务解读
专业对标
背景研析与需 领导访谈 求调研 学员访谈
学员调研
职能/项目调研
关键人才能力素质分析
关键人才能力素质重构
制定人才培养 计划
关键任务界定
培养方案校正
实施阶段
行动学习项目设计 课程实施 工作坊行动学习项目 毕业论文 教学管理 资产沉淀
《**关键人才能力素质分析报告》
检验、核对能力素 质要求
2
关键人才能 力素质重构
确定**关键人才能力素质要求
3
关键任务 界定
列举****年核心关键任务
《润建关键任务识与分析》
检验、核对关键任 务
4
培养方案 校正
综合前期所有调研成果，对初期培养方 案进行校正
《培养实施方案》（终版）
检验、核对培养方 案
5
行动学习项 目设计
依据关键任务设计行动学习项目
《行动学习项目实施方案》
确定核心关键任务， 审核项目实施方案
2 **关键人才培养实施步骤：第三阶段
序号 工作
1
课程实施
2
行动学习 项目
3
毕业论文
4
教学管理
5
资产沉淀
目标
课程按时、保质完成
成果
课程资料及附件资料
**工作
提供意向课程时间
行动学习项目按时、保质完成
异分析 ( 谈结果
案
• **TCT模式 转化
程中沉淀
优势识别) • 定义需改进 • 根据关键任务 • 挑战性任务 • 配套阅读
专业工具
• 重构**关键 的关键任务 ，与**团队一 • 教学评估 • 挑战性任务 、解决方
人才能力素
起开发订制团
落实跟踪辅 案
质模型
队学习工作坊
导
输出 《组织绩效目 《专业管理
调研
素质能力重构
弥补经验方案
**战略研读
培
深入交流 意向合作
项
目
启
行业对标分析
动
需求调研访谈
养
计
诊断
划
方
案
行动学习
挑战任务
过程管理
专业能力
领导能力
项目实施
输出成果
项 目 收 尾
关键任务界定
提升能力计划
沉淀资产
特别提示： 1、培养计划方案不但要满足关键人才的最终目标，同时必须立足于全国各区域的发展战略需要、管理以及目前的人才现状，项目的调研诊
基于战略
任务导向
沉
淀
组织能力
组
战略目标
绩效实现
织
团任务 教练与辅导 知识与技能
团队行动学习
2 **集团关键人才培养实施步骤：阶段与成果
第一阶段，背景研析与需求调研 第二阶段，制订人才培养计划
第三阶段，方案实施与成果输出
1 **战略 研读
2 行业对标 3 需求调研 4 能力素质 5 关键任务 6 培养模式 7 培养方案 8 输出成果 9 过程资产
综合前期所有调研成果，对初期培养方案进行校 正
依据关键任务设计行动学习项目 课程按时、保质完成 行动学习项目按时、保质完成 毕业论文按时、保质答辩 保证过程管理 梳理项目过程资产，行程体系、案例
注：以上时间排期均为参考值，具体实施时间需经过双方沟通后最终敲定。
周期
1周 1周 1周
时间规划
3月中旬 3月中旬—下旬
高起 低落
作为承接**战略落地的执行者，关键人才培养目标的定位应具有前瞻性，但支撑战略的落脚 仍然应以经营意识、周转能力、成本意识、营销突破、领导力建设为基础
1 **集团关键人才培养项目的目标与任务
关键人才既是战略落地的执行者，又是组织绩效的承担者，同时肩负着项目/部门组织全价值链过程管 理的责任，任务导向非常明显；对其能力素质的培养，必须基于关键战略能力要求而制定，为适应**集团 的新架构与战略，本次关键人才项目的培养任务应聚焦于领导组织、改进绩效、提升效率三大方面
注：以上时间排期均为参考值，具体实施时间需经过双方沟通后最终敲定。
时长
0.5d 1d 2d 2d
授课月安排
4月 5月
1d 6月
1d 2d
7月
2d
8月
2d
9月
2d
10月
2d 11-12月
肆
资源配置与商务
4.1 项目团队及职责分工
顾问团 专业：卢卫东/兰国胜（**研究院院长） 服务：郭海苓（京津冀区域总经理）
高起低落 提升效率
基于房地产开发的8个关键节点，初步推荐8个业务方向课程主题； 基于房地产企业管理的特别属性，初步推荐2个管理方向课程主题。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
方向
课程模块
关键词
管理 优势识别与组织效能提升
识别优势、团队沟通效率提升
管理 房地产卓越领导力训练
领导力修炼（心态、思维、行为）
分析
访谈
重构
界定
设计
实施
转化
沉淀
主要 • 研读**战 工作 略与经营
策略 • **经营关
键业绩指 标杜邦分 析
• 专业管理行 业对标分析
• 领导访谈 • 学员代表
访谈 • 职能与项
目管理痛 难点调研
• **关键人才 • 分析前期所 • 制订**关键人 • 课堂教学 • 课后作业 • 课程实施
素质能力差 有调研及访 才培养实施方 • 沙盘演练 • 工作坊成果 及教学过
**
**集团关键人才培养项目提案
**集团&**地产研究院 **.01
目录
Contents
项目定位与目标 方案设计思路 培养实施计划 资源配置与商务 **经验与优势
壹
项目定位与目标
1 **对**集团关键人才培养项目的定位建议
在前期的沟通与调研过程中，我们了解到：**集团秉承”深耕区域，京津羽翼一体化“的总体战略规划 ，三年内以冲击百亿为目标，在快速发展的同时，也面临着新的机遇与挑战。**集团在二级架构构建后，关 键人才能力、核心人才储备等一些关乎企业发展的核心问题尤为突出。**基于关键人才培养方面积累的丰富 经验，结合**集团新架构下对战略性人才培养的规划思路，提出了本次关键人才培养项目的初步定位。
《访谈纪要》
结果 标识别与分析 行业对标报告》
》
《**关键人才能 力素质模型》
需要改进的关 《关键人才培养 键任务分析 实施计划》
《团队学习工作 坊实施方案》
《教学实施 评估报告》
时间
1周
1～2周，同步进行
1 ～2周
1 ～2周，持续优化 11月
作业评估 工作坊成果 读书笔记 挑战性任务 落实跟踪评 估报告
关键任务解决
成立行动学习内部专家组
毕业论文按时、保质答辩
小组毕业论文
督促论文成果
保证过程管理
教学管理团队
选举班委会、班主任、督 导主任
梳理项目过程资产，行程体系、案例
《关键人才培养资料汇编》、 关键人才培养体系
协同、审核过程资产沉淀
叁
培养实施计划
1 **关键人才培养实施计划
通过对关键人才培养目标的深入解读，并结合**集团关键人才的现状，**认为，本次**集团关键人才培养项目的实施应该分为调研、 诊断、计划、实施四个阶段，通过分步扎实的推进，才能最终实现总的期望与目标：
项目经理 刘旭：项目把控、调度协调
教学经理 吴延春：专业把控、课程把控、体系搭建
执行经理 赵玉：日常对接、课程执行
讲师团 实战讲师
课程实施 贾明月+
4.2 商务总报价
第一阶段 第二阶段 第三阶段
阶段
背景研析与需求 调研
项目
战略解读 财务解读 领导访谈 学员访谈
学员调研
制定人才培养计 划
实施阶段
职能/项目调研
贰
方案设计思路
2 **关键人才培养理念
>>> 基于支撑战略的关键人才培养路径
从为企业创造价值的视角出发，突破传统培训的思维限制，专门针对房地产企业关键人才，从培养的路径、方式、过程等方面 进行了大胆的尝试与改革，总结并形成以“战略导向”、“绩效导向”和“任务导向”“团队学习”四大核心理念为主导的创 新培养模式，为企业打造一批视野阔、素质高、能力全的关键人才
1周
3月中旬—下旬
1-2周
3月下旬
7个月 穿插课中 穿插课中
同步进行
3月底启动 与结业同步结束
3 课程时间排期规划
序号
第一期
第二期
第三期
第四期 第五期 第六期 第七期
方向
关键节点 管理 管理 专业
关键节点 专业 专业 专业
关键节点 专业 专业 专业
课程模块
开班典礼 优势识别与组织效能提升 房地产卓越领导力训练 房地产项目大运营与高周转 论文宣贯 成本管理跨界协同 大数据时代下的成本招采管控 工程管理跨界协同 论文辅导 房地产企业产品策划与营销创新 房地产企业项目管理 房地产项目沙盘演练