领导心理和行为讲义
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2020/11/13
8.领导用人五原则：
一是程序原则，是先事后人，即因事 立法――人事决策，后因事设岗 ――组织机构设置，再因岗择人 ――选贤任能，概括称因事择人， 是正确的用人程序，是有效的用人 决策程序，诸葛亮：为官择人者活 ，为人设官者乱的至理名言。
2020/11/13
二是数量原则，1用人的宽度――数量原则的 含义，美国人曾对141个行业调查后认为： 在一个大厂里，一个厂长直接指挥的人数 不能超过9 人，在一个小厂里，一个人指 挥的人数不能超过6 人。在军事领域，根 据汉密顿对军事组织的研究认为：越向基 层越近6人，越向高层越接近3 人，领导 用人有一个数量的规定，，即用人宽度或 领导宽度，它基本上与领导能力无关。， 而主要与组织层次与组织规模相适应，是 为分权的需要而设计的，
2020/11/13
美国领导学大师本尼斯，把两 者区别列了一个表
管• 理者
领导者
寻求稳定 循规蹈 矩 维持现状 注 重企业结构 依赖 控制 目光短浅 重视原因和方式 盯着结果
2020/11/13
探求革新 独辟 新径 提高发展 注重人力资源 激发信任 目来自百度文库 远大 重视事情 和原因 看到 希望
6.领导与权力
• A 有B C D 三个下属，则三种关系如 下表， 2020/11/13
第二节 领导行为理论
领导理论 • 从20世纪初以来，心理学家，行为科学家，管
理心理学家各从不同角度出发对领导问题进行 了研究，以求解决选用具备什么条件的人当领 导和如何进行有效的领导问题，20世纪30年代 以来，领导理论逐渐成为一 各种领导理论 相继而生，素质论，行为论，环境论是研究领 导的三类主要理论， •
2020/11/13
• 素质论也叫特性论，或物质论。这种理论认为， 有一组用来识别有效的领导者的个人素质与特征 ，这种素质与特征主要是领导者个人所具有的品 德，能力，知识，自养 和领导艺术等 ，
• 行为论也叫风格理论，这种理论认为领导者最 重要的方面不是领导者个人素质，而是在各种不 同环境中领导人做些什么，有效的领导者以他们 的特殊领导作风区别于哪些不成功的领导者，
2020/11/13
7.领导如何识别和管理人才
(1)识别人才的两个尺度： 工作态度:工作热情，责任心，认真努力。
工作能力：分析问题的能力表达能力，人 际交往能力
第一类人才，工作热情很高，态度端正 ，但能力低. 第二类人才，工作能力强，工作热情低 ，态度不端正
第三类人才，工作能力差，工作热情低 ，态度不端正
• 魅力是领导者建立良好的人际关系的关键
• 人格力量是一个人的道德品质和情操，在 长期的领导活动中形成和发展的独特的感 染力、影响力、吸引力、号召力等的总和 。从人格魅力的性质看，它是一种影响力 ，一种使人潜移默化地接受对方影响的心 理因素，一种客观存在的社会因素。与其 它 因素相比，它具有非强制性、无形性 、渗透性等特征。这种影响没有建立在领 导者的合法的权力和综合能力的基础上， 但由于它是对方心理在心理认同的基础上 产生的对领导者的崇敬、钦佩和依信赖， 因而它比其它因素是无法比拟的。从人魅
2020/11/13
2用人宽度的计算公式――格拉丘纳斯的贡献 ＜法国.学者>1933年，1933年发表了论文 ，在文章中分析了上下级可能存在的关系 ，并提出了一个用来计算在任何领导控制 宽度下，可能存在的人际关系数的数学模 型。他的理论把上下级关系分为三种类型 ，
• 第一直接的单一关系，上级直接地、个别 地与其下属下级发生联系，第二直接的组 合关系，存在于上级与其下属人员的各种 可能组合之间的联系，第三即下属彼此打 交道的联系。
2020/11/13
再从领导者人际关系的现状看， 由于多方面的因素的影响，有的 领导只是注重人际关系交往的外 在形式，而忽视了人际关系的内 在本质。表里不是如一，只重视 能力的培养，而不注意 品性的 修养和塑造。
2020/11/13
5.管理和领导的区别：
运动轨迹 管理
领导
任务的基点 低 执行
高层次、全局性决策、组
2020/11/13
领导有力而管理不力，并不比管理 有力而领导不力的情况好，实际上 有时更坏，这种情况下会出现：1强 调长期远景目标而不重视近期计划 和预算。2是产生一个强大的群体文 化，不分专业缺乏体系和规划，3是 鼓励哪些不愿意运用控制和解决问 题的原则的人集结在一起，导致状 况最终失控，甚至一发而不收拾。
情感因素 精神性 亲切感
2020/11/13
4.领导行为成功和有效
希望自己的行为获得成功，做出成绩， 但并不是都是成功的有效的
• 领导行为有成功的，也有不成功的，成 功的分为有效的，也有无效的，但不成 功的一定是无效的，成功的领导者，不 一定是有效的领导者，而有效的领导者 必然是成功的领导者，一个优秀的领导 者，不仅是成功的，而且是有效的领导 者，领导行为的有效性，并不取决于权 力大小，而是取决于领导者在群众中的 威望。 2020/11/13
• 一，是领导者，被领导者，环境， 领导是个动态过程，实质上是三者 的一个复合函数，其公式表达为： 领导 ＝f<领导者，被领导者，环 境＞
• 领导的本质是：第一，领导必须有 领导者与被 领导者，第二，领导 者对被领导的影响力，超越被领导 者对领导者的影响力，第三，领导 者的目的是影响被领导者在茉一特 定环境下实现群体或组织的目标。
领导者对部下的权力来自何方？五个不同来源：
包括奖赏权强制权法律权专家权和榜样力
2020/11/13
• 权力的使用上一定要出于公心，才 能利于事业的发展，西文的观点： 有权力必有腐败，绝对的权力带来 绝对的腐败，
• 权力是怎样授予的？ • 社会主义国家的权力在很长时期只
能由人民中的少数先进分子直接行 使，那么，这些担任各级领导职务 的直接行使国家权力的少数人是怎 样产生的？
力致力于效率方式和 织发展方向性的大问题
短期的效应
关注的是方向、前景、目
标、意图、目的和效果
工作的重点 人机关系（使用人财 处理人际关系，支配意义
物）
上领导人财物
运动的终点
2020/11/13
工作如何规范，规范 执行
把事情做对
管理者是正确行事的 人，考虑的是怎样去
过程优化 激励、决策、创新
做对的事情 即做正确的 事情
• 环境论也叫情景或权变理论，这种理论认为， 有效的领导者不仅仅取决于他们的行为方式，而 且还取决于领导所处的环境如何，这种环境包括 ：领导者的特征，下属的特征，工作的性质，群 体组织结构和强化方式，当前国外学术界关于领 导理论的研究重点不是在于 更多的理论 ，而 是20对20/11/于13 现有的理论进行有机的综合，从而呈现一
2020/11/13
• 因此，只有有力的管理和有力的领导联合 起来，才能带来颇为满意的效果，若两者 都不具备或者都很弱，便如一只无舵之船 ，再加上船体有一个大洞，如两者只具备 其一，不一定能使其境况变好，没有领导 相结合的有力管理，可能得官僚主义，令 人感到压制，为了秩序而维持秩序，没有 管理相结合的有力领导，就会变得以救世 者自居，形成狂热 ，为了变革而 变革 ――甚至变革是朝着完全不理智的方向发 展，后者在政治运动中比在公司经营中更 常见，但有时也在较小的企业中出现，前 者，今天则更多地出现在公司中，特别是
•
2020/11/13
第一节领导的概述
领导者之所以能够实施领导，领导 基础是权威，领导者正是靠自己所拥有 这种权威来控制和指挥别人的。领导者 是任何企业，单位最珍贵的资产，领导 作风好坏，领导行为好坏是影响职工积 极性的因素 ，“好”的领导，能鼓动 人朝着真正给他们带来才期最大得益的 方向努力，而不会引导人们走向绝境， 好的领导 不会浪费他们的资源，也不 会造就人性的阴暗面，
• 二是决策方案，实现目标会 多种方案， 需要用科学的方法，选择一个满意的方案 ，这就是决策，
2020/11/13
三是科学组织，制定目标只是绘制一 幅蓝图，要实现蓝图，必须把人财 物力科学地组织起来，包括建 立 科学的组织机构，合理的规章制度 ，
四是选人，用人，是完成目标的其本 保证，是领导者的重要职能，
五是协调教育， 六是充分调动人的积极性， 七是检查评定工作
2020/11/13
3.领导者的影响力
是执行职能的条件，是工作的关键，
影响力的构成因素：
因素
性质
心理效应
传统因素 观念性 服从感
职位因素 社会性 敬畏感
资历因素 历史性 敬重感
品格因素 本质性 敬爱感
才能因素 实践性 敬佩感
知识因素 科学性 依赖感
2020/11/13
• 首先取决于他们的基本素质，不具备这样 的素质是不会被推举到领导职务的，也是 无法能胜任的<总体上是这样的，但是不排 除个别的>，因此必定是优秀的分子，是否 担任领导职务，掌握某种权力，在很大程 度上是由客观环境决定的，一些某些基本 条件相当的人，在不同的环境下所发挥的 作用是很不相同的，担任领导职务的人除 了个人努力外，主要是他们所处的环境造 就的，离开了特定的环境教育熏陶和锤炼 ，这些人是不可能驾驭那些地方的事务的 ，他们被推举出来的领导，则是所处社会 环境选择的结果，不是说能担任领导职务
权力是保证领导有效的必要条件，权力就是影
响力，控制力，因为领导拥有职位，就带来职权
，
在现实生活中权力和职位分离情况＜不
正常的现象 ＞职权分离：
有职无权，来自于领导者上级，不信任不尊重，还 来自于自身素质，水平太差，导致有职无权。
有权无职，主要是领导者的亲信＜秘书＞
权力的构成 ：决策权 组织权 指挥权 人事权 奖励权 控制权 监督权 其他权
2020/11/13
第三类人才，领导者不要对他失去信心 ，但一定要控制，在他们身上花的时间 ，首先要改变他们的工作态度，工作热 情，如果这些没有改变，则试图提高他 们能 力是浪费时间，放弃。
第四类人才，对于领导来说是最理想的 ，对他们只有一个原则是授权。
领导者能够为下属设好事业的阶梯，因 为下属普遍关心的是自己今后事业的发 展，我们要学会用比自己有本事的人， 有效地淘汰人员特别是有碍组织发展的 人。
第四类人才， 2020/11/13 工作能力强，工作热情
（2）管理人才 第一类人才，在组织中都存在，代表
着年轻人新人，在肯定长处时，让 他们明确知道不足，提出具体的提 高能力的要求，认识到能力是必须 的，对他们进行系统的培训，对于 组织来说，这种培训是长期的.
第二类人才，领导者必须想方设法地 激励他们，给矛肯定和信心，提出 具体的期望要，不断鞭策。
在实际工作中我们常常感到管理能力强，领导 能力弱的情况，出现管理过度而领导不得力 ，
表现为：
• 一是一个组织非常强调短期行为，注重细节 ，回避风险，很少注重长期性，宏观性和敢 于冒风险的战略
• 二是过分注重专业化，强调服从，很少注重 整体性，联合和激励群众，
• 三是过分强调控制和预见性，而对授权，扩 展，激励强调不够
（一）领导素质理论
2020/11/13
1、领导是什么？
是行为过程,不同的管理学家有不同 的理解，传统的观点是领导就是头头 ，是管人的人，是有权的人，领导就 是指挥他人干工作，现代的观点是个 体引导群体活动达成共同目标的行为 ，领导是一种艺术，如何行使权威， 如何要决定的过程，领导是有效的影 响，领导是行为和影响力，领导者借 此组织和激励所属成员完成组织目标 的过程，在此过程中不可缺少的要素 ， 2020/11/13
2020/11/13
2.领导的职能
领导的职能：毛泽东：领导者的责任就是出 注意，用干部两件事 ，一切计划 ，决 议，命令，指示等等都是属于“出注意” 一类，使一切注意见之实行，必须团结干 部，推动他们动去做，属于“用干部 ” 一类，
• 一是确定目标，＜长期，中期，近期目标 ＞，目标是员工奋斗的方向，是一切生产 经营活动的指南，
第五章领导心理和行为
领导者的领导艺术和领导素质是影 响一个组织人力资源发挥程度的重要因 素之一，领导行为对一个部门，一个企 业的管理的好坏具有决定性的影响，它 是组织领导一个部门或一个企业人力财 力物力以及调动一切积极因素的关键， 是实施组织目标和满足职工需要的行为 。因此，培养具有领导能力的人才，如 何提高领导艺术水平，势必成为管理心 理学中的一个重要课题。
8.领导用人五原则：
一是程序原则，是先事后人，即因事 立法――人事决策，后因事设岗 ――组织机构设置，再因岗择人 ――选贤任能，概括称因事择人， 是正确的用人程序，是有效的用人 决策程序，诸葛亮：为官择人者活 ，为人设官者乱的至理名言。
2020/11/13
二是数量原则，1用人的宽度――数量原则的 含义，美国人曾对141个行业调查后认为： 在一个大厂里，一个厂长直接指挥的人数 不能超过9 人，在一个小厂里，一个人指 挥的人数不能超过6 人。在军事领域，根 据汉密顿对军事组织的研究认为：越向基 层越近6人，越向高层越接近3 人，领导 用人有一个数量的规定，，即用人宽度或 领导宽度，它基本上与领导能力无关。， 而主要与组织层次与组织规模相适应，是 为分权的需要而设计的，
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美国领导学大师本尼斯，把两 者区别列了一个表
管• 理者
领导者
寻求稳定 循规蹈 矩 维持现状 注 重企业结构 依赖 控制 目光短浅 重视原因和方式 盯着结果
2020/11/13
探求革新 独辟 新径 提高发展 注重人力资源 激发信任 目来自百度文库 远大 重视事情 和原因 看到 希望
6.领导与权力
• A 有B C D 三个下属，则三种关系如 下表， 2020/11/13
第二节 领导行为理论
领导理论 • 从20世纪初以来，心理学家，行为科学家，管
理心理学家各从不同角度出发对领导问题进行 了研究，以求解决选用具备什么条件的人当领 导和如何进行有效的领导问题，20世纪30年代 以来，领导理论逐渐成为一 各种领导理论 相继而生，素质论，行为论，环境论是研究领 导的三类主要理论， •
2020/11/13
• 素质论也叫特性论，或物质论。这种理论认为， 有一组用来识别有效的领导者的个人素质与特征 ，这种素质与特征主要是领导者个人所具有的品 德，能力，知识，自养 和领导艺术等 ，
• 行为论也叫风格理论，这种理论认为领导者最 重要的方面不是领导者个人素质，而是在各种不 同环境中领导人做些什么，有效的领导者以他们 的特殊领导作风区别于哪些不成功的领导者，
2020/11/13
7.领导如何识别和管理人才
(1)识别人才的两个尺度： 工作态度:工作热情，责任心，认真努力。
工作能力：分析问题的能力表达能力，人 际交往能力
第一类人才，工作热情很高，态度端正 ，但能力低. 第二类人才，工作能力强，工作热情低 ，态度不端正
第三类人才，工作能力差，工作热情低 ，态度不端正
• 魅力是领导者建立良好的人际关系的关键
• 人格力量是一个人的道德品质和情操，在 长期的领导活动中形成和发展的独特的感 染力、影响力、吸引力、号召力等的总和 。从人格魅力的性质看，它是一种影响力 ，一种使人潜移默化地接受对方影响的心 理因素，一种客观存在的社会因素。与其 它 因素相比，它具有非强制性、无形性 、渗透性等特征。这种影响没有建立在领 导者的合法的权力和综合能力的基础上， 但由于它是对方心理在心理认同的基础上 产生的对领导者的崇敬、钦佩和依信赖， 因而它比其它因素是无法比拟的。从人魅
2020/11/13
2用人宽度的计算公式――格拉丘纳斯的贡献 ＜法国.学者>1933年，1933年发表了论文 ，在文章中分析了上下级可能存在的关系 ，并提出了一个用来计算在任何领导控制 宽度下，可能存在的人际关系数的数学模 型。他的理论把上下级关系分为三种类型 ，
• 第一直接的单一关系，上级直接地、个别 地与其下属下级发生联系，第二直接的组 合关系，存在于上级与其下属人员的各种 可能组合之间的联系，第三即下属彼此打 交道的联系。
2020/11/13
再从领导者人际关系的现状看， 由于多方面的因素的影响，有的 领导只是注重人际关系交往的外 在形式，而忽视了人际关系的内 在本质。表里不是如一，只重视 能力的培养，而不注意 品性的 修养和塑造。
2020/11/13
5.管理和领导的区别：
运动轨迹 管理
领导
任务的基点 低 执行
高层次、全局性决策、组
2020/11/13
领导有力而管理不力，并不比管理 有力而领导不力的情况好，实际上 有时更坏，这种情况下会出现：1强 调长期远景目标而不重视近期计划 和预算。2是产生一个强大的群体文 化，不分专业缺乏体系和规划，3是 鼓励哪些不愿意运用控制和解决问 题的原则的人集结在一起，导致状 况最终失控，甚至一发而不收拾。
情感因素 精神性 亲切感
2020/11/13
4.领导行为成功和有效
希望自己的行为获得成功，做出成绩， 但并不是都是成功的有效的
• 领导行为有成功的，也有不成功的，成 功的分为有效的，也有无效的，但不成 功的一定是无效的，成功的领导者，不 一定是有效的领导者，而有效的领导者 必然是成功的领导者，一个优秀的领导 者，不仅是成功的，而且是有效的领导 者，领导行为的有效性，并不取决于权 力大小，而是取决于领导者在群众中的 威望。 2020/11/13
• 一，是领导者，被领导者，环境， 领导是个动态过程，实质上是三者 的一个复合函数，其公式表达为： 领导 ＝f<领导者，被领导者，环 境＞
• 领导的本质是：第一，领导必须有 领导者与被 领导者，第二，领导 者对被领导的影响力，超越被领导 者对领导者的影响力，第三，领导 者的目的是影响被领导者在茉一特 定环境下实现群体或组织的目标。
领导者对部下的权力来自何方？五个不同来源：
包括奖赏权强制权法律权专家权和榜样力
2020/11/13
• 权力的使用上一定要出于公心，才 能利于事业的发展，西文的观点： 有权力必有腐败，绝对的权力带来 绝对的腐败，
• 权力是怎样授予的？ • 社会主义国家的权力在很长时期只
能由人民中的少数先进分子直接行 使，那么，这些担任各级领导职务 的直接行使国家权力的少数人是怎 样产生的？
力致力于效率方式和 织发展方向性的大问题
短期的效应
关注的是方向、前景、目
标、意图、目的和效果
工作的重点 人机关系（使用人财 处理人际关系，支配意义
物）
上领导人财物
运动的终点
2020/11/13
工作如何规范，规范 执行
把事情做对
管理者是正确行事的 人，考虑的是怎样去
过程优化 激励、决策、创新
做对的事情 即做正确的 事情
• 环境论也叫情景或权变理论，这种理论认为， 有效的领导者不仅仅取决于他们的行为方式，而 且还取决于领导所处的环境如何，这种环境包括 ：领导者的特征，下属的特征，工作的性质，群 体组织结构和强化方式，当前国外学术界关于领 导理论的研究重点不是在于 更多的理论 ，而 是20对20/11/于13 现有的理论进行有机的综合，从而呈现一
2020/11/13
• 因此，只有有力的管理和有力的领导联合 起来，才能带来颇为满意的效果，若两者 都不具备或者都很弱，便如一只无舵之船 ，再加上船体有一个大洞，如两者只具备 其一，不一定能使其境况变好，没有领导 相结合的有力管理，可能得官僚主义，令 人感到压制，为了秩序而维持秩序，没有 管理相结合的有力领导，就会变得以救世 者自居，形成狂热 ，为了变革而 变革 ――甚至变革是朝着完全不理智的方向发 展，后者在政治运动中比在公司经营中更 常见，但有时也在较小的企业中出现，前 者，今天则更多地出现在公司中，特别是
•
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第一节领导的概述
领导者之所以能够实施领导，领导 基础是权威，领导者正是靠自己所拥有 这种权威来控制和指挥别人的。领导者 是任何企业，单位最珍贵的资产，领导 作风好坏，领导行为好坏是影响职工积 极性的因素 ，“好”的领导，能鼓动 人朝着真正给他们带来才期最大得益的 方向努力，而不会引导人们走向绝境， 好的领导 不会浪费他们的资源，也不 会造就人性的阴暗面，
• 二是决策方案，实现目标会 多种方案， 需要用科学的方法，选择一个满意的方案 ，这就是决策，
2020/11/13
三是科学组织，制定目标只是绘制一 幅蓝图，要实现蓝图，必须把人财 物力科学地组织起来，包括建 立 科学的组织机构，合理的规章制度 ，
四是选人，用人，是完成目标的其本 保证，是领导者的重要职能，
五是协调教育， 六是充分调动人的积极性， 七是检查评定工作
2020/11/13
3.领导者的影响力
是执行职能的条件，是工作的关键，
影响力的构成因素：
因素
性质
心理效应
传统因素 观念性 服从感
职位因素 社会性 敬畏感
资历因素 历史性 敬重感
品格因素 本质性 敬爱感
才能因素 实践性 敬佩感
知识因素 科学性 依赖感
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• 首先取决于他们的基本素质，不具备这样 的素质是不会被推举到领导职务的，也是 无法能胜任的<总体上是这样的，但是不排 除个别的>，因此必定是优秀的分子，是否 担任领导职务，掌握某种权力，在很大程 度上是由客观环境决定的，一些某些基本 条件相当的人，在不同的环境下所发挥的 作用是很不相同的，担任领导职务的人除 了个人努力外，主要是他们所处的环境造 就的，离开了特定的环境教育熏陶和锤炼 ，这些人是不可能驾驭那些地方的事务的 ，他们被推举出来的领导，则是所处社会 环境选择的结果，不是说能担任领导职务
权力是保证领导有效的必要条件，权力就是影
响力，控制力，因为领导拥有职位，就带来职权
，
在现实生活中权力和职位分离情况＜不
正常的现象 ＞职权分离：
有职无权，来自于领导者上级，不信任不尊重，还 来自于自身素质，水平太差，导致有职无权。
有权无职，主要是领导者的亲信＜秘书＞
权力的构成 ：决策权 组织权 指挥权 人事权 奖励权 控制权 监督权 其他权
2020/11/13
第三类人才，领导者不要对他失去信心 ，但一定要控制，在他们身上花的时间 ，首先要改变他们的工作态度，工作热 情，如果这些没有改变，则试图提高他 们能 力是浪费时间，放弃。
第四类人才，对于领导来说是最理想的 ，对他们只有一个原则是授权。
领导者能够为下属设好事业的阶梯，因 为下属普遍关心的是自己今后事业的发 展，我们要学会用比自己有本事的人， 有效地淘汰人员特别是有碍组织发展的 人。
第四类人才， 2020/11/13 工作能力强，工作热情
（2）管理人才 第一类人才，在组织中都存在，代表
着年轻人新人，在肯定长处时，让 他们明确知道不足，提出具体的提 高能力的要求，认识到能力是必须 的，对他们进行系统的培训，对于 组织来说，这种培训是长期的.
第二类人才，领导者必须想方设法地 激励他们，给矛肯定和信心，提出 具体的期望要，不断鞭策。
在实际工作中我们常常感到管理能力强，领导 能力弱的情况，出现管理过度而领导不得力 ，
表现为：
• 一是一个组织非常强调短期行为，注重细节 ，回避风险，很少注重长期性，宏观性和敢 于冒风险的战略
• 二是过分注重专业化，强调服从，很少注重 整体性，联合和激励群众，
• 三是过分强调控制和预见性，而对授权，扩 展，激励强调不够
（一）领导素质理论
2020/11/13
1、领导是什么？
是行为过程,不同的管理学家有不同 的理解，传统的观点是领导就是头头 ，是管人的人，是有权的人，领导就 是指挥他人干工作，现代的观点是个 体引导群体活动达成共同目标的行为 ，领导是一种艺术，如何行使权威， 如何要决定的过程，领导是有效的影 响，领导是行为和影响力，领导者借 此组织和激励所属成员完成组织目标 的过程，在此过程中不可缺少的要素 ， 2020/11/13
2020/11/13
2.领导的职能
领导的职能：毛泽东：领导者的责任就是出 注意，用干部两件事 ，一切计划 ，决 议，命令，指示等等都是属于“出注意” 一类，使一切注意见之实行，必须团结干 部，推动他们动去做，属于“用干部 ” 一类，
• 一是确定目标，＜长期，中期，近期目标 ＞，目标是员工奋斗的方向，是一切生产 经营活动的指南，
第五章领导心理和行为
领导者的领导艺术和领导素质是影 响一个组织人力资源发挥程度的重要因 素之一，领导行为对一个部门，一个企 业的管理的好坏具有决定性的影响，它 是组织领导一个部门或一个企业人力财 力物力以及调动一切积极因素的关键， 是实施组织目标和满足职工需要的行为 。因此，培养具有领导能力的人才，如 何提高领导艺术水平，势必成为管理心 理学中的一个重要课题。