华润目标与绩效管理
华润公司管理制度
华润公司管理制度第一章总则第一条根据公司章程规定，为规范华润公司的管理行为，提高公司运作效率，保护公司利益，制订本管理制度。
第二条本管理制度适用于华润公司全体员工，任何员工都应当遵守本管理制度的规定。
第三条公司管理制度应当以公司章程为依据，遵循公司发展战略，突出公司管理理念，明确公司管理目标。
第四条公司管理制度包括人事管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等内容。
第五条公司管理制度应当健全、完善、灵活，能够适应外部环境变化和公司发展需要。
第二章人事管理第六条公司人事管理应当遵循公平、公正、公开的原则，重视人才培养，关爱员工福利。
第七条公司人事管理分为招聘、考核、培训、奖惩等环节，必须按程序执行。
第八条公司招聘应当遵循择优用人原则，面向社会招聘，严禁以任何形式发生招权等现象。
第九条公司考核应当定期进行，考核内容包括绩效评价、专业技能、职业素养等方面。
第十条公司培训应当加强员工专业技能和职业素养的提升，提供必要的培训机会。
第十一条公司奖惩应当公正、公平、透明，奖励先进，惩戒不端。
第十二条公司应建立完善的绩效考核机制，激励员工为公司发展做出贡献。
第三章财务管理第十三条公司财务管理应当遵守国家财务法律法规，提高财务管理效率，确保资金安全。
第十四条公司财务管理包括预算编制、费用管理、资金运作等环节。
第十五条公司预算编制应当满足公司发展需求，科学合理，明确项目预算。
第十六条公司费用管理应当严格控制，避免浪费，提高效益。
第十七条公司资金运作应当合法合规，加强风险管理，确保资金流动性。
第十八条公司应当建立健全的财务审计机制，确保财务数据真实可靠。
第四章生产管理第十九条公司生产管理应当以质量为中心，提高生产效率，确保产品质量。
第二十条公司生产管理包括生产计划、生产调度、产品检测等环节。
第二十一条公司生产计划应当合理、科学，根据市场需求确定生产计划。
第二十二条公司生产调度应当协调各部门工作，提高生产效率。
第二十三条公司产品检测应当符合国家标准，确保产品质量。
华润战略管理体系
华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。
该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标，注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。
首先，在战略规划方面，华润集团注重制定明确的发展目标和路线。
通过对内外环境的分析和预测，结合企业自身的实际情况，制定长期和中期的发展战略。
这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求，又注重了可持续发展和社会责任。
其次，在组织管理方面，华润集团采用科学的组织结构和分工方式。
通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制，确保组织内部的高效运转。
此外，华润还注重培养和激励人才，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的工作积极性和归属感。
第三，在绩效评估方面，华润集团建立了科学的绩效评估体系。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。
这种绩效评估既能激励员工的积极性，又能发现和解决问题，提高整体业绩。
最后，在持续改进方面，华润集团注重不断学习和创新。
通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验，不断提升员工和组织的能力。
同时，华润还积极开展研发和创新工作，推动企业技术和管理的进步。
总之，华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念，为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。
通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进，华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
华润经理层管理制度范文
华润经理层管理制度范文华润经理层管理制度第一章绪论第一条目的和依据为了加强和规范华润经理层的管理，提高组织效能和经理层绩效，制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于华润经理层的所有成员。
第三条定义和术语本制度中的术语定义如下：1. 经理：华润经理层的成员，包括高级经理和中级经理。
2. 经理层：华润经理层的所有成员。
第二章经理任命与薪酬第四条经理任命1. 经理的任命必须经过严格的选拔和考察程序，并由董事会批准。
第五条经理薪酬1. 经理的薪酬由董事会根据其工作职责和绩效评估决定，并遵循公司薪酬政策。
薪酬包括基本工资、奖金和福利待遇。
第三章经理层绩效评估第六条绩效标准1. 经理层绩效评估的标准包括但不限于业绩目标、公司发展战略的实施和坚守公司价值观。
第七条绩效评估程序1. 经理层绩效评估应该定期进行，并由相关部门进行评估。
2. 评估结果应经董事会审批，并作为薪酬决策的重要依据。
第八条奖励和处罚1. 对于绩效优秀的经理，公司应给予适当的奖励，包括但不限于奖金、晋升和其他激励措施。
2. 对于绩效不佳的经理，公司应采取适当的处罚措施，包括但不限于降薪、降职和解雇。
第四章经理层权力和义务第九条权力范围1. 经理层具有决策和执行权力，负责公司的运营和管理工作。
第十条义务和责任1. 经理层应忠诚于公司，维护公司和股东的利益，并遵守相关法律法规和公司内部规定。
2. 经理层应建立和维护良好的工作氛围，促进团队合作和员工发展。
第五章经理层会议和报告第十一条经理层会议1. 经理层应定期召开会议，讨论公司的重大事务和决策问题，并制定相关决议。
第十二条经理层报告1. 经理层应定期向董事会和公司股东报告工作进展和绩效情况。
第六章经理层培训和发展第十三条培训计划1. 公司应根据经理层的培训需求，制定相应的培训计划，并提供必要的培训资源和支持。
第十四条发展机会1. 公司应为经理层提供良好的发展机会，包括但不限于晋升和跨部门调动。
第七章附则第十五条解释权1. 本制度的解释权属于公司董事会。
华润三九生产企业绩效考核指标
华润三九生产企业绩效考核指标华润三九是一家在医药制造领域具有很高知名度的企业，其生产企业的绩效考核指标一直备受人们关注。
绩效考核对于企业的经营管理至关重要，它不仅可以促进企业的经营目标实现，还可以推动企业员工的积极性和创造性。
在本文中，我们将从多个维度对华润三九生产企业绩效考核指标进行全面评估，同时分享对这一主题的个人观点和理解。
一、销售业绩华润三九生产企业的销售业绩是企业绩效考核的重要指标之一。
通过销售业绩的评估，可以直观地了解企业的市场占有率、产品竞争力等情况。
销售业绩的考核应该以销售额、市场份额、销售增长率等指标为依据，通过比较不同时间段的销售数据来评估企业在市场上的表现。
还可以结合市场调研数据、客户反馈等信息进行综合评价。
二、生产效率除了销售业绩外，华润三九生产企业的绩效考核指标还包括生产效率。
生产效率是指在一定时间内，企业所生产的产品数量与质量的关系。
生产效率的指标包括生产周期、不良品率、设备利用率等，通过对这些指标的考核可以评估企业的生产能力和技术水平。
提高生产效率不仅可以降低生产成本，还可以提升企业的市场竞争力。
三、质量管理在生产企业的绩效考核中，质量管理是一个非常重要的方面。
质量管理的指标包括产品合格率、客户投诉率、产品改进率等，通过对这些指标的考核可以评估企业的产品质量和质量管理水平。
优异的产品质量不仅可以提升企业的品牌形象，还可以增加客户满意度，从而促进产品销售和市场份额的增长。
四、研发创新华润三九生产企业绩效考核指标还应包括研发创新。
研发创新是企业发展的动力，对企业绩效具有重要影响。
研发创新的指标包括新产品开发数量、研发投入占比、专利申请数量等，通过对这些指标的考核可以评估企业的创新能力和技术实力。
加强研发创新可以提升企业的产品竞争力，推动企业持续发展。
华润三九生产企业的绩效考核指标应综合考虑销售业绩、生产效率、质量管理和研发创新等多个方面。
通过全面评估各项指标，可以更全面地了解企业的运营情况，及时调整经营战略，提升企业整体竞争力。
华润超市绩效管理规定
目录第一部分：绩效管理规定（一）目的（二）绩效评估原则（三）适用范围、评估类型及时间（四）绩效管理规定（五）附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件１、绩效评估表（１）职能部室人员绩效评估表（２）配送中心人员绩效评估表（３）门店人员绩效评估表２、转正评估表３、项目评估表４、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定（一）目的１、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；２、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；３、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；４、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；５、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二）绩效评估原则１、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
２、公平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
３、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
４、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
５、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
６、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年/半年/季/月度绩效评估：1) 年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2) 半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3) 季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4) 月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
华润集团员工绩效评估政策指引
华润集团员工绩效评估政策指引1. 引言本指引旨在为华润集团员工的绩效评估提供明确的政策指导，以确保评估的公平性、客观性和一致性。
绩效评估是管理团队对员工工作表现的定期评估和反馈机制，旨在帮助员工持续提高工作质量和达成目标。
2. 绩效评估标准华润集团的绩效评估基于员工在核心工作职责、目标完成情况、专业能力和团队合作等方面的表现来进行评估。
评估标准应与岗位职责和个人目标相一致，并由上级主管和员工共同制定。
3. 绩效评估流程绩效评估流程应包括以下步骤：- 目标设定：员工与上级主管共同制定具体、可衡量和可实现的目标。
- 日常沟通和反馈：上级主管与员工之间保持经常性沟通，及时提供反馈和指导。
- 评估准备：员工收集和整理与绩效评估相关的材料和数据。
- 绩效评估会议：上级主管与员工进行绩效评估面谈，对员工的绩效进行全面评估和讨论。
- 绩效报告和奖励：根据绩效评估结果，制定个人发展计划和相关奖励措施。
4. 绩效评估结果绩效评估结果将以不同级别的评级来表示，评级将根据绩效评估标准的得分进行确定。
评级结果将用于薪酬调整、晋升机会和个人发展计划的制定。
5. 绩效评估的原则绩效评估应遵循以下原则：- 公平性：评估标准和过程应公平、公正地对待每一位员工。
- 客观性：评估结果应基于客观的工作表现和数据。
- 一致性：评估标准和结果应一致地应用于所有员工。
6. 绩效评估的监督和改进华润集团将定期对绩效评估政策和流程进行监督和改进，以确保其有效性和适应性。
员工对绩效评估政策和流程的意见和建议将被认真考虑并予以改进。
请注意：本文档仅供参考，具体的华润集团绩效评估政策指引应以官方发布的文件为准。
华润集团战略管理部职责
华润集团战略管理部职责
1.概述
华润集团是一家跨国性的综合性企业集团，拥有雄厚的实力和庞大的规模，广泛涉足物业基建、医药、化工、消费品等众多领域。
战略管理部是华润集团重要的职能部门之一，直接参与和指导公司的战略规划、投资管理和绩效评估工作。
2.职责
战略管理部的主要职责包括：
2.1制定集团战略
战略管理部是华润集团的智囊团，负责集团层面的战略规划工作。
通过充分了解公司及行业发展的趋势和变化，制定具有长远战略意义的发展规划，确保企业未来发展与竞争能力。
2.2投资管理
战略管理部负责对所有战略性投资进行计划、考虑、判断、评估和监督。
从财务、人力资源、管理等方面对投资项目进行评估，保证华润集团优秀的投资业绩。
2.3绩效评估
战略管理部对华润集团各单位的工作成果进行绩效评估，以确保集团在不断追寻目标与使命的同时，保持社会责任和可持续发展。
2.4信息分析
战略管理部负责对社会、经济、技术等各个方面的信息进行收集、整理、分析，为企业制定战略提供有力的支持。
对中国及世界各地的相关行业进行研究，推动华润集团进一步开拓市场。
3.具备素质
战略管理部的工作需要部门内成员具备具有战略视野和较强的管理能力，可以灵活应对行业和企业变化的压力，具备敏锐的市场洞察力和逻辑思维能力。
4.结论
华润集团的战略管理部承担着指导公司全面发展和获得成功的重要使命，必须始终保持先进思维和高质量的服务态度，以此为基础，实现集团的既定目标。
华润超市员工绩效管理的激励机制存在的问题及建议
选题的意义:力(F)=期望值(E) +效价(V)，即人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对于行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计，作为激励力一个重要因素的效价说明在设计激励方案时需要充分考虑激励的标的对被激励对象的价值。
此外在制定具体激励方案时需要考虑目标的适度，太高的目标值将使员工望而生畏，激励方案毫无意义，太低的目标值又会让员工感觉到缺乏挑战，没有任何成就感而言，激励方案也可能演变成一种集体福利。
David.Buchanan and Andrezj.Huczynski(2006)在部分研究中也指出⑷：根据哈佛大学的威廉.詹姆士教授的调查结果发现，一般部门的工作人员仅能发挥百分之二十左右的能力，如果他们收到充分的激励，他们的工作能力就能发挥出百分之八十左右，美国学者T. MA mabile(2003)也提出了知识管理激励的内在激励原则，并倡导自我激励，因情况而异的奖励对那些渴望的行为具有“积极正强化作用”，内在动机和外在动机最基本的差别就是，内在动机是指由于内在的兴趣或者喜爱而去做事情，外在动机是因为能造成可分离的结果而去做事情[5]0耶鲁大学的Adefu(2000)教师针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需求层次改为ERG!论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长⑹°Adefu 继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。
这些早期和近期的激励理论提出了一些激励方法，并在实践中得到了一定程度的应用。
随着统计学发展和管理实践的丰富，具有相当确凿支持性材料的当代激励理论不断产生，例如有Adefu 的ERG1论、麦克莱兰德的需要理论、认识理论、期望理论。
504-华润绩效管理方案(37)页
人力资源管理部门的专业能力
企业中高层管理者，特别是中层经 理的管理能力
部门职能及岗位职责的清晰 公司高层领导的支持 配套的薪酬激励体系
公司已建立专门的人力资源部，人力资源管理专业力量可进一步加强。
中高层素质普遍较高，理解能力强，意识较好，计划考核已运行了一段时 间，对于计划的制定有一定经验积累，具有为直接下属制定相应绩效计划 的能力。
1133..进进行行IITT系系统统统统一一规规 划划，，实实现现运运作作效效率率提提升升
行动方案
12.1基于客户需求的产品系列 和标准研究（至少包括目标 客户、户型配比、规划、单 体户型/设计标准、产品配 置标准等）
12.2加强设计管理能力（设计 任务书模板、设计评审标准 完善）
12.3强化技术管理能力（至少 包括部品研究、战略/重大 采购技术标准研究等）
行动方案
10.1供方管理体系建立（供应 商分类、选择、评价标准优 化等）
10.2供方资源库建设（供应商 数据库；战略供应商发展等）
10.3采购策划（采购项目分类 标准等）
10.4规范及时的招标采购（评 标标准；标书标准化等）
10.5合同标准化管理
责任主体
成本管理部
成本管理部 成本管理部 成本管理部＆项目部 成本管理部
· 11 ·
第三步：行动方案及衡量指标——财务维度（1）
关键战略举措
11..提提高高资资产产周周转转效效率率，， 提提高高盈盈利利水水平平
行动方案
1.1提高业务收入 1.2提高项目经营开发能力 1.3合理控制资产负债率
责任主体
考核指标
1-A 净资产回报率（ROE） 1-B 投入资本回报率（ROIC） 1-C 营业额年增长率 1-D 净利润年增长率 1-E 综合毛利率
华润薪酬管理制度
华润薪酬管理制度第一章总则第一条为了建立科学、合理、公正、透明的薪酬管理体系，激励员工发挥个人潜力，提高工作积极性和绩效，提升企业整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于华润集团及其各子公司及参股公司的所有员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条本制度遵循市场导向、绩效导向和公平导向，坚持公正、公平、透明原则，根据员工的岗位职责、工作业绩、市场竞争环境、企业经济效益等因素进行调整。
第四条具体的薪酬标准和政策由公司人力资源部门负责拟订，并经董事会审议通过。
各子公司可根据实际情况制定相应的执行细则。
第五条公司将严格遵守国家相关法律法规，按时足额支付员工应得的工资和福利。
对于不符合规定的薪酬支付情况，将依法进行处理。
第六条公司将不断改进和完善薪酬管理制度，不断提高员工的薪酬满意度，促进公司的可持续发展。
第二章薪酬构成和调整第七条公司薪酬由基本工资、绩效工资、福利待遇等组成。
第八条基本工资按照员工所在的岗位、职级、工作年限以及当地的生活成本等因素进行确定。
各项标准均经过薪酬委员会评定，并定期进行调整。
第九条绩效工资根据员工的绩效表现进行核定，包括年度绩效工资和奖金。
员工绩效评定由上级经理评定，并经过考核委员会审定。
第十条公司为员工提供完善的福利待遇，包括社会保险、福利金、补贴、节日福利等。
福利待遇将按照相关政策和规定进行调整。
第十一条公司将根据绩效表现、工作年限、岗位等因素，进行员工薪酬的调整。
第三章绩效考核与奖惩激励第十二条公司将建立科学合理的绩效考核体系，确保员工的工作绩效得到有效评定。
第十三条绩效考核将侧重于员工的工作目标完成情况、工作效率、工作质量、团队合作等方面的表现。
第十四条绩效考核结果将直接影响员工的绩效工资，并可能影响员工的晋升和晋级。
第十五条公司将对员工的优异表现进行奖励，包括但不限于奖金、晋升、表彰等。
对于表现差的员工将进行相应的处罚，包括但不限于扣减绩效工资、降职等。
第十六条公司将建立员工培训制度，提高员工的综合素质和工作能力，以提高整体绩效水平。
02组报告书华润万家绩效考核
中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：华润万家绩效考核组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师：陈红2013-2014 年度第二学期目录1 华润万家背景分析 (1)1.1 华润万家企业简介 (1)1.2 企业文化 (1)2 华润万家战略目标与人力资源管理目标 (2)3 华润万家绩效管理设计原则、目的及思路 (3)3.1 设计原则 (3)3.2 设计目的 (3)3.3 设计思路 (4)3.4 华润万家组织结构 (4)4 绩效管理的流程（时序性） (6)5 华润万家(广州店)绩效考核指标体系设计 (6)5.1 门店总经理绩效考核指标体系 (6)5.2 休闲食品区经理绩效考核 (9)5.3 华润万家门店普通销售员 (10)6 总结 (11)1 华润万家背景分析1.1 华润万家企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“以大卖场为主力业态，依托根据地驱动多业态、全渠道扩张；通过均好运营及高效增长，成为行业领导者”的发展战略，以持续改善大众生活品质为己任，引领时尚、健康的生活方式。
多种业态优势互补，以客户需求为导向，为消费者提供高品质的商品与服务。
截止目前，华润万家已进入全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2013年全国自营门店实现销售924亿元，自营门店总数达到3835家，员工人数超过20万人。
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
目标和绩效管理(华润)
（华润超市专题培训课程）
企业导入HR系统 的难点和问题
几个关于HR系统的问题
为什么： 中国很多企业导入《人力资源
管理系统》往往是“成效甚 微”？ 为什么： 中国很多企业导入《绩效考核 系统》往往也总是“事与愿 违”？
管理系统的意识基础
规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识？ 危 机意识？
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
评级法与目标标准评价法对比实例
评级法：
销售能力评估
很差 较差 一般
尚好 很好
大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！
即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。
目标标准评价法：
目标：销售收入提高10%。
标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能 实现目标。
使用目标和标准，评估过程就简单了；
绩效管理的实用性准则
越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 它需要最大限度的愉快； 或者是尽量减少不愉快。 它应满足员工和组织的需要； 如大家认为浪费时间，它就可能无效。
绩效管理同企业的关联
公司战略计划和发展方向； 公司年度计划和目标； 工资、奖金和福利； 各级员工的升降调离； 人力资源开发计划； 财务计划的预算过程。
华润管理制度封面
华润管理制度封面第一章绪论第一节总则为了规范和加强华润集团各单位管理工作，提高管理水平，提升企业的竞争力，特制定本管理制度。
第二节适用范围本管理制度适用于华润集团各级单位。
各级单位可根据本制度内容的要求结合实际情况制定相应的管理规定和办法。
第三节目的和原则（一）目的本管理制度的目的在于规范和加强华润集团各单位管理工作，提高管理水平，提升企业的竞争力。
（二）原则1. 依法合规，坚持国家法律法规，遵循商业道德规范，坚决抵制违法违规、违背职业道德的行为。
2. 以人为本，尊重人性，关心员工，营造和谐的企业文化氛围。
3. 创新发展，不断提升管理水平和服务能力，积极推动企业发展。
4. 诚实守信，坚持诚实、守信原则，提供真实、准确的管理信息。
5. 公平公正，建立健全的管理制度和机制，保障各项管理工作的公平公正。
6. 责任追究，依法依规追究管理人员和员工的责任，严格执行管理规章制度。
第二章组织管理第一节组织机构（一）组织结构华润集团设立总部和各级子公司、分公司、办事处等。
总部为集团控制和管理中心，负责统一领导和管理。
各级子公司、分公司、办事处等实行公司制经营管理。
（二）组织关系各级单位按照职能和区域进行划分，各司其职，协调一致，形成高效的组织关系。
（三）职责划分各级单位依据公司章程和业务需要，明确各自的职责和权限。
（四）集团领导机构1. 董事会：是集团的最高决策机构，负责制定公司的决策和计划。
2. 总裁办公会：是总经理的工作会议，负责协调和决定集团的重大事项。
3. 管理委员会：是集团的执行机构，负责审议并执行董事会的决策。
第二节管理制度（一）制度建设华润集团建设了健全的公司章程、管理条例、操作办法等制度文件。
（二）管理模式实行经济公司制管理模式，在符合国家法律法规的前提下，充分调动各级单位员工的积极性和创造性。
（三）管理流程严格执行管理流程，规范各项管理活动，确保高效运行。
（四）管理职能各级单位根据公司章程规定，明确各自的管理职能，履行相应的管理责任。
华润年度绩效合同价值观考核
华润年度绩效合同价值观考核华润年度绩效合同价值观考核引言：绩效评估作为企业管理中的重要环节，不仅能够促进员工的成长与发展，还能够推动整个组织的提升与进步。
华润作为一家以价值观为核心的企业，注重员工的道德、品德和人格魅力等方面的综合评估，将绩效评估与价值观考核相结合，旨在通过全面深入的评估来激发员工的潜能，提升团队的凝聚力和协作能力，实现企业和员工的共赢。
一、华润的价值观及其重要性1.1 华润的价值观：以诚信为本，追求卓越，创造价值。
华润秉持着以诚信为本、追求卓越、创造价值的价值观，这一价值观不仅是企业对自身发展的要求，也是每一位华润员工的行为准则和追求目标。
1.2 价值观的重要性：价值观是企业文化的灵魂，它指导着企业及其员工的行为方式、决策和价值选择。
华润将价值观作为核心理念融入到企业管理的各个环节中，从而在实现企业目标的培养和激励员工的道德品质和价值观念的塑造。
二、华润年度绩效合同的概念与意义2.1 概念：华润年度绩效合同是华润公司根据员工个人能力、职位要求和团队目标等因素制定的绩效考核协议，是双方共同约定和努力实现的目标及相关绩效指标。
2.2 意义：华润年度绩效合同的制定和执行，一方面可以明确员工的职责和目标，提高员工的工作动力和责任心；另也可以为企业提供有效的绩效管理手段，实现员工绩效的评估与激励，推动整体绩效的提升。
三、华润年度绩效合同价值观考核的特点3.1 全面评估：华润年度绩效合同价值观考核不仅仅关注员工的工作成果和完成度，更注重员工在工作中所展现的道德品质、价值观念和职业操守等方面的表现，全面地评估员工的价值观与绩效水平。
3.2 深度探究：华润对于员工的价值观评估不仅仅停留在表面现象上，更进一步探究员工背后的动机和意愿等内在因素，挖掘员工的潜能，并给予相应的激励和指导，以实现个人和组织双赢。
3.3 广度展望：华润年度绩效合同价值观考核不仅关注单一员工的表现，还更加注重员工在团队协作和组织发展中所扮演的角色和贡献。
华润电力江苏分公司全员绩效管理体系(试行)
使价值分配真 正向为公司创 造价值的人员 倾斜，以充分 调动他们的积 极性
年终奖的发放 绩效考核结果 的应用
员工的培训
员工薪酬 级别的调整
员工工作岗 位的调整
SMD-CRP 2010
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目 录
1. 原则与总体框架
2. 江苏分公司BSC设计 3. 江苏分公司BSC应用 4. 工作进度安排
SMD-CRP 2010
1.原则与总体框架 （1）评价体系框架 （2）激励体系框架 2. 江苏分公司BSC设计 3. 江苏分公司BSC应用 4. 工作进度安排
SMD-CRP 2010
8
绩效计划
绩效辅导
绩效评估
绩效激励
1.1 BSC/KPI指标 1.1.1企业绩效指标 1.1.2部门绩效指标 1.1.3员工绩效指标 1.2 绩效标准
SMD-CRP 2010
20
江苏分公司平衡计分卡（月度）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 KPI 利润总额完成率 利用小时优势率 供电煤耗 入炉标煤单价 行动计划执行率 安全综合评价 单位可控固定成本 非基本电量边际贡献 电价系数 供热目标完成率 综合排放目标达成率 协同满意度 培训计划完成率 标准分 15 10 10 10 10 8 7 5 5 5 5 5 5 评价部门 运营部 运营部 运营部 运营部 行政与人力资源部 运营部 运营部 运营部 运营部 运营部 运营部 行政与人力资源部 行政与人力资源部
3
SMD-CRP 2010 3
目 录
1.原则与总体框架 （1）评价体系框架 （2）激励体系框架 2. 江苏分公司BSC设计 3. 江苏分公司BSC应用 4. 工作进度安排
SMD-CRP 2010
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华润目标与绩效管理
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
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华润目标与绩效管理
HR系统与企业实战（案例）
道家的理论： l 有阴就有阳； l 有黑就有白； l 有上就有下； l 有来就有往。 关键词： l 管理不能违反自然规律！
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华润目标与绩效管理
•HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 •关键词： •管理不能违反原则！
•自己的目标
•关键词： •管理不能违反人性！
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•公司的目标 •团队的目标
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华润目标与绩效管理
• 管理系统的意识基础
• 规章制度 • 工作流程 • 考核机制 • 薪酬体系 • 吐故纳新 •主人公意识？ •危 机意识？
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华润目标与绩效管理
管理变革的认同错位
l 决策层感受到市场的变化； l 决策层感受到竞争的压力； l 决策层感受到生存的危机； l 决策层感受到变革的必须。 问题： l 企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： l 层次不同、角度不同、感受也不同！
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华润目标与绩效管理
绩效管理与员工
l 员工也需要了解绩效管理； l 如果不了解他们将不会合作； l 向员工阐述绩效管理的步骤和益处。 绩效管理是： l 经理与员工就工作职责和工作绩效持续
进行的沟通过程。
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华润目标与绩效管理
绩效管理的工作方法
l 定期的书面报告； l 选择方法和形式； l 定期的经理—员工会议； l 进行一对一的会见； l 小组讨论会议。
•行为的改变：20%；
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导的行动：20%；
•企业的作用：80%；
•顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
•个人的利益：20%。
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•32 华润目标与绩效管理
一、目标绩效管理概述
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华润目标与绩效管理
企业不同层级的关注点
l 企业高层： l 品牌信誉、市场份额、持续发展； l 企业中层： l 完成任务、地位认同、待遇增加； l 企业基层： l 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： l 市场只对企业高层的关注点有反应！
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华润目标与绩效管理
HR系统的作用力
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华润目标与绩效管理
21世纪管理者必须具备的素质
l “前瞻性”的判断能力; l 领导“团队”的能力； l 推动“项目”的能力； l 有效“授权”的能力； l 360度“沟通”的能力； l 解决“问题”的能力。
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华润目标与绩效管理
绩效评估与绩效管理
l 不能将绩效评估等同于绩效管理； l 绩效评估只是绩效管理的一部分； l 只做评估而忽略其他环节—失败！ 关键词： l 绩效评估不等于绩效管理！
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•战略定位
华润目标与绩效管理
咨询顾问公司能力判断
l 具业务专业的能力（权重20%）； l 有项目推动的能力（权重30%）； l 与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： l 重专业、轻推动、欠沟通——失败！
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华润目标与绩效管理
HR系统导入成功要素
•观念的改变：80%；
l 注重表格，填完表后就以为万事大吉。
关键词：
l 过多注重表格：很可能将事情干得更糟！
l 最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！
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华润目标与绩效管理
绩效考核排名法
l 评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别； 如果你的员工都很出色：
l 评级：你可能会给他们都评为好； l 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差：
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华润目标与绩效管理
目标和标准考核法
在绩效目标计划过程中： l 经理和员工就目标和标准达成一致； l 经理和员工对目标和标准进行检查； l 确定员工是否达到了目标。 在目标和标准评价法中： l 绩效评价会议不仅仅是为了评价； l 要讨论哪些绩效没有达到目标； l 诊断存在的问题、提出解决的建议。 关键词： l 最好的评价绩效法：目标和标准衡量法！
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华润目标与绩效管理
绩效管理是什么
l 绩效管理是一个持续的交流过程； l 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； l 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
目标绩效管理的效益
l 哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用 目标绩效管理的公司，比起没有采取目 标绩效管理的公司，具有较高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市 值。
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华润目标与绩效管理
绩效管理成功的要素
l 合作各方应明白为什么会成为合作伙伴； l 告诉员工绩效管理的益处以获取支持； l 不要将绩效管理同绩效评价混淆起来； l 评价只是绩效管理系统的一个环节； l 管理绩效必须将所有环节结合起来使用。
l 构筑共同的愿境——企业的引导力；
l 健全管理的体系——企业的推动力；
l 创造纳新的环境——企业的吸引力；
l 建立吐故的机制——企业的优化力；
l 形成学习型团队——企业的源动力 。
关键词：
l 渗透企业目标、建立管理回路；
l 倡导团队学习、构筑共同愿境！
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华润目标与绩效管理
HR系统与“回路管理”
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华润目标与绩效管理
员工最烦恼的问题是什么
l 不了解他们的工作好还是不好； l 不知道他们有什么样的权力； l 工作完成很好时没有得到认可； l 没有机会学习新技能； l 发现上司对自己不满但不知怎么办； l 自己不能做任何简单的决策； l 管得过细，喘不过气； l 缺乏完成工作所需要的资源。
l 评级：你可能会给他们都评为差； l 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词：
l 谨慎和不轻易使用这种方法！
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华润目标与绩效管理
排名法使用问题实例
Hale Waihona Puke 销售房屋： l 业务员只干能助其排名第一的事情； l 他们为争取每一个新客户而竞争； l 他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话； l 他们停止了合作，道德观念消失了； l 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； l 短期看，某些业务员的销售增加了； l 长远看，公司团队精神和凝聚力下降。
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华润目标与绩效管理
二、绩效考核方法评估
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华润目标与绩效管理
绩效考核评级法
优点：
l 简单方便，短时间内轻松完成评价工作；
l 完成典型的表格一般只要十到十五分钟；
l 然后就交上去满足人力资源部门的要求。
缺点：
l 评级方法最大的弱点来源于它的优点；
l 因为易于使用、忘记为什么要做这项工作；
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华润目标与绩效管理
绩效管理的实用性准则
l 越简单越好；
l 文字工作越少越好；
l 尽量减少官僚程序；
l 越节省时间越好；
l 它需要最大限度的愉快；
l 或者是尽量减少不愉快。
l 它应满足员工和组织的需要；
l 如大家认为浪费时间，它就可能无效。
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华润目标与绩效管理
绩效管理同企业的关联
l 公司战略计划和发展方向； l 公司年度计划和目标； l 工资、奖金和福利； l 各级员工的升降调离； l 人力资源开发计划； l 财务计划的预算过程。
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华润目标与绩效管理
绩效计划中经理的作用
l 制定计划时经理的作用就是同员工一起决策； l 经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急； l 经理必须帮助员工共同制定目标和标准； l 必须要有将口头协议制成文档的过程； l 由员工完成计划的最终稿双方在上面签字； l 如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。
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华润目标与绩效管理
目标和标准评考核法优点
l 容易将个人和团队目标联系起来； l 减少绩效评价双方意见分歧的可能； l 使员工和经理在一条船上（不同评级和
排名法） l 对评价结果具法律保护作用。
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华润目标与绩效管理
目标和标准考核法缺点
l 需要比评级和排名法花费更多的时间； l 经理和员工需具备制定目标和标准的技能； l 以保证这些目标和标准有意义且可以度量； l 同评级和排名法相比要做更多的文字工作。
华润目标与绩效管理
各级管理者工作侧重
l 企业高层： A、发展规划；B、结果检验； l 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； l 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： l 正本清源、克服管理错位！
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华润目标与绩效管理
“目标”与“任务”
l 什么是“目标”？ l 什么是“任务”？ l 什么是“计划”？ 问题： l 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！
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华润目标与绩效管理
评级法与目标标准评价法对比实例
华润目标与绩效管理
以往企业管理的重心