华润内部培训课程之目标与绩效管理
绩效管理培训计划目的(2篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，企业对人才的需求越来越高。
绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工工作效率、优化企业资源配置、提升企业核心竞争力具有重要意义。
为了更好地推动企业绩效管理工作，提高员工绩效意识，本文将详细阐述绩效管理培训计划的目的。
二、绩效管理培训计划目的概述1. 提高员工绩效意识绩效管理培训计划旨在通过系统性的培训，使员工充分认识到绩效管理的重要性，明确个人在组织中的角色和价值，从而激发员工的工作积极性和主动性。
2. 优化绩效管理体系通过培训，使企业能够建立健全的绩效管理体系，明确绩效目标、考核标准、激励措施等，为员工提供公平、公正、公开的绩效评价。
3. 提升员工能力绩效管理培训计划旨在提高员工的专业技能、沟通能力、团队协作能力等，为员工在职场中的成长和发展提供有力支持。
4. 促进企业文化建设绩效管理培训计划有助于营造积极向上的企业氛围，增强员工的归属感和凝聚力，促进企业文化的传承和发展。
5. 提高企业核心竞争力通过绩效管理培训，使企业能够优化资源配置，提高员工工作效率，降低成本，从而提升企业的核心竞争力。
三、具体培训目的1. 理论知识培训（1）使员工了解绩效管理的概念、原理、方法和流程。
（2）使员工掌握绩效评估的指标体系、评价标准和权重设置。
（3）使员工熟悉绩效管理的各种工具和技巧。
2. 实践操作培训（1）使员工掌握绩效管理软件的操作方法。
（2）使员工能够运用绩效管理方法对自身和团队进行评估。
（3）使员工能够针对绩效评估结果制定改进措施。
3. 沟通与协作培训（1）使员工掌握有效的沟通技巧，提高沟通能力。
（2）使员工学会团队合作，提高团队协作能力。
（3）使员工能够在团队中发挥积极作用，共同实现团队目标。
4. 激励与约束培训（1）使员工了解激励与约束的概念、方法和原则。
（2）使员工能够根据绩效评估结果制定合理的激励措施。
（3）使员工能够自觉遵守企业规章制度，提高自律意识。
华润超市绩效管理规定
目录第一部分：绩效管理规定（一）目的（二）绩效评估原则（三）适用范围、评估类型及时间（四）绩效管理规定（五）附则第二部分：绩效管理流程绩效管理流程图第三部分：附件１、绩效评估表（１）职能部室人员绩效评估表（２）配送中心人员绩效评估表（３）门店人员绩效评估表２、转正评估表３、项目评估表４、门店员工绩效工资比例第一部分：绩效管理规定（一）目的１、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；２、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；３、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；４、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；５、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二）绩效评估原则１、客观公正：各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
２、公平：对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
３、双向沟通：向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
４、认真负责：评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
５、尊重差异：评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
６、尊重及保密：尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；2、年/半年/季/月度绩效评估：1) 年度评估职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；2) 半年度评估门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；3) 季度评估综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；4) 月度评估标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
目标设定与绩效管理
目标设定与绩效管理美国心理学家洛克认为，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，而绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长。
因此，通过双向有效沟通，组织的目标与组织成员目标达成一致，最终实现企业收益的提升。
然而，对于如何实现有效的目标管理与绩效考核，许多管理者对此依然深感困惑——如何判定目标的合理性？如何使直属主动把目标的定的合适？如何构建企业的绩效管理体系？如何量身定做员工的绩效计划，并在实行过程中加以改进？针对以上问题，特邀原微软大中华区培训经理姚琼女士，为我们带来《目标设定与绩效管理》的精彩课程，运用“课斯维”国际室内体验式课程教学方式及道具，将枯燥的理论知识的讲解更立体化、可视化、生动化，帮助您全面掌握用预设绩效目标来实现目标管理的方法，掌握目标管理的步骤，掌握量化评估目标和标准等，从而实现学以致用，解决工作所遇问题。
陈述企业绩效关键流程及流程改良的方法运用有效的目标管理的概念和具体操作方法叙述战略管理的概念及战略管理与目标绩效的关系运用指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法【第一天上午】一、破冰活动:体验式培训环节:《一箭双雕》1、通过小组比拼箭头的活动，去体会目标管理在工作中的重要性二、利用目标与绩效管理实现企业战略1、什么就是战略管理？战略管理的目的就是什么？2、什么是平衡计分卡（bsc）与目标管理（mbo）？3、什么就是绩效管理？绩效管理的目的就是什么？4、战略管理及绩效管理、关键绩效指标（kpi）有什么关系？5、区分部门主管与hr专业人员之责任6、案例分析：企业战略与目标＆绩效管理的问题与分析三、全面重新认识目标管理1、目标管理的基本思想2、目标管理的原则3、目标管理的推行4、制订目标的smart原则5、设定目标的七个步骤6、现场演练：总公司年度目标水解/部门目标水解/个人年度目标水解四、目标分解与关键指标（kpi）设定1、运用均衡计分卡水解目标2、财务指标如何设定？3、客户指标如何预设？4、内部运营指标如何设定？【第一天下午】5、学习与发展指标如何设定？6、案例分析：500弱企业目标管理kpi模板互动五、目标值如何确定1、怎样排序目标达成一致率为和确认员工最后的些分值？2、定性指标如何有效量化？3、资源相同、能力相同对目标的制订存有什么影响？4、如何让下属主动把目标定的最合适？5、如何确认kpi指标的权重？6、实战演练：现场制订与讨论关键kpi设置六、目标管理空战问题1、目标是否可调整？2、目标变化了怎么办？3、多少条目标比较合适？4、如何推论目标合理不合理？5、员工只关注考核目标怎么办？6、体验式培训环节:工作驿站，通过卡片活动，化解目标任务。
华润超市员工绩效管理的激励机制存在的问题及建议
选题的意义:力(F)=期望值(E) +效价(V)，即人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对于行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计，作为激励力一个重要因素的效价说明在设计激励方案时需要充分考虑激励的标的对被激励对象的价值。
此外在制定具体激励方案时需要考虑目标的适度，太高的目标值将使员工望而生畏，激励方案毫无意义，太低的目标值又会让员工感觉到缺乏挑战，没有任何成就感而言，激励方案也可能演变成一种集体福利。
David.Buchanan and Andrezj.Huczynski(2006)在部分研究中也指出⑷：根据哈佛大学的威廉.詹姆士教授的调查结果发现，一般部门的工作人员仅能发挥百分之二十左右的能力，如果他们收到充分的激励，他们的工作能力就能发挥出百分之八十左右，美国学者T. MA mabile(2003)也提出了知识管理激励的内在激励原则，并倡导自我激励，因情况而异的奖励对那些渴望的行为具有“积极正强化作用”，内在动机和外在动机最基本的差别就是，内在动机是指由于内在的兴趣或者喜爱而去做事情，外在动机是因为能造成可分离的结果而去做事情[5]0耶鲁大学的Adefu(2000)教师针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需求层次改为ERG!论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长⑹°Adefu 继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。
这些早期和近期的激励理论提出了一些激励方法，并在实践中得到了一定程度的应用。
随着统计学发展和管理实践的丰富，具有相当确凿支持性材料的当代激励理论不断产生，例如有Adefu 的ERG1论、麦克莱兰德的需要理论、认识理论、期望理论。
华润集团基于6S系统的战略绩效管理
提升客 户价值
•新的收入来源： •提高现有客户的 新的产品、客户 利润率 和市场
生产率提升战略
改善成 本结构
提高资 产利用
率
•减少现金费用
•减少次品、提 高产出
•提高现有资产管 理能力
•通过增加投资消 除瓶颈
客户层面
财务 层面
客户 层面
•客户盈利率
•市场份额 •特定客户特定产品的占有率
产品(或服务)特征
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略图 价格
产品 / 服务特性 品质
战略管理
1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理
公司治理：集团控股层面
6S战略管理系统
公司管理：利润中心层面
6S的总体思路
6S
华润的核心管理体系
为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况
管理法人企业 分别多元化管理
管理主要业务和资产 各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
6S的理论基础
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内部审计体系
内部审计类别
6S审计 常
实现形式 核心理念 构成要素 战略框架
业绩合同（PC) 增值利润（EVA） 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）
02组报告书华润万家绩效考核
中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：华润万家绩效考核组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师：陈红2013-2014 年度第二学期目录1 华润万家背景分析 (1)1.1 华润万家企业简介 (1)1.2 企业文化 (1)2 华润万家战略目标与人力资源管理目标 (2)3 华润万家绩效管理设计原则、目的及思路 (3)3.1 设计原则 (3)3.2 设计目的 (3)3.3 设计思路 (4)3.4 华润万家组织结构 (4)4 绩效管理的流程（时序性） (6)5 华润万家(广州店)绩效考核指标体系设计 (6)5.1 门店总经理绩效考核指标体系 (6)5.2 休闲食品区经理绩效考核 (9)5.3 华润万家门店普通销售员 (10)6 总结 (11)1 华润万家背景分析1.1 华润万家企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“以大卖场为主力业态，依托根据地驱动多业态、全渠道扩张；通过均好运营及高效增长，成为行业领导者”的发展战略，以持续改善大众生活品质为己任，引领时尚、健康的生活方式。
多种业态优势互补，以客户需求为导向，为消费者提供高品质的商品与服务。
截止目前，华润万家已进入全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2013年全国自营门店实现销售924亿元，自营门店总数达到3835家，员工人数超过20万人。
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
目标和绩效管理(华润)
（华润超市专题培训课程）
企业导入HR系统 的难点和问题
几个关于HR系统的问题
为什么： 中国很多企业导入《人力资源
管理系统》往往是“成效甚 微”？ 为什么： 中国很多企业导入《绩效考核 系统》往往也总是“事与愿 违”？
管理系统的意识基础
规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识？ 危 机意识？
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
评级法与目标标准评价法对比实例
评级法：
销售能力评估
很差 较差 一般
尚好 很好
大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！
即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。
目标标准评价法：
目标：销售收入提高10%。
标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能 实现目标。
使用目标和标准，评估过程就简单了；
绩效管理的实用性准则
越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 它需要最大限度的愉快； 或者是尽量减少不愉快。 它应满足员工和组织的需要； 如大家认为浪费时间，它就可能无效。
绩效管理同企业的关联
公司战略计划和发展方向； 公司年度计划和目标； 工资、奖金和福利； 各级员工的升降调离； 人力资源开发计划； 财务计划的预算过程。
企业内训课程精选
企业内训课程精选各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢一、企业励志课程1．《职业人正确的观念和心态》1．1课程大纲正确观念和心态的重要性问题一：管理是靠经验还是靠方法？思考、提问、回答讲解：管理靠方法而不是靠经验方法正确一切OK正确的方法来自正确的观念和心态案例1：问题：一位从未见过扫描仪的人能否成为扫描仪厂的制造部经理？思考、提问、回答、案例讲解什么是正确的观念和心态？问题二：回顾你的职业生涯，你认为正确观念和心态是什么？思考、提问、分组讨论，选代表发表心理健康与正确观念与心态问题三：“每个人都有或多或少的心理健康的毛病“这话你同意吗？为什么？思考、提问、回答讲解：常见的心理健康/不健康的表现心理不健康是可以预防和治疗的调整心态的正确作法做人的正确观念与心态问题四：回忆自己的职业生涯，有那些做人成功的心得？思考、提问、分组讨论，选代表发表讲解：客观评价自己和别人积极的心态去面对挫折和压力选择利已又利人的处世态度学会多方法多角度观察问题只管耕耘不问收获培养乐观的态度建立良好的人际关系做事的正确观念与心态问题五：回忆自己的职业生涯，有那些做事成功的观念和心得？思考、提问、分组讨论，选代表发表讲解：做实实在在的事，先干再说，边干边说做观念方法对路之事做有责任心，有利于社会之事做事必做成案例2：问题：对部门之间的灰色地带的事该不该管，如何管？思考、提问、回答讲解：你管的事越多越累，你的进步就越快只要管的正确，和方法对路，管事越多你的晋升越快。
总结、回答学员问题1．2课程目的让参与者了解在企业中要成功关键在于是否有正确的观念和心态。
并通过参与讨论，自己总结出应该有哪些正确的观念和心态。
由此能客观的评价自己和别人，了解只有“只管耕耘不问收获”的人才可能有更大的收获。
知道怎样积极的面对工作中的挑战和挫折，由此而激励员工士气，从而提高绩效。
企业内训课程推荐指数：★★★★★该课程在近30家企业的内训时采用，效果良好，深受BOSS和全体员工的好评。
浅谈全员绩效管理
浅谈全员绩效管理时至今日，绩效管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且成为现代企业发展的重要助推手段。
当然也就为成为考验ＨＲ经理和组织各层级管理的重大难题之一。
绩效管理在国内也经历了从舶来时的风光无限到“水土不服”遭遇“滑铁卢”，再从失败中崛起落地生根的发展历程。
随着绩效管理的落地及作用的不断发挥，“升级版”全员绩效管理也为越来越多的企业引入和应用。
为了建立系统、科学、激励性的全员绩效管理体系，总部也于今年5月份印发了《华润雪花啤酒全员绩效管理制度》，为各区域公司建立全员绩效管理体系、实施全员绩效管理，明确方向，提供了操作指导。
现结合本区域公司绩效管理工作实践，谈谈本人对全员绩效管理的粗浅认识。
一、全方位与绩效目标设定绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
它由绩效内容和绩效标准构成，绩效内容界定了被评估者的工作任务，由绩效项目和绩效指标构成；绩效标准则是相应工作任务应达到的绩效要求。
由此可见，绩效目标是绩效管理的基础，绩效目标设定的好坏直接关系绩效管理成功与否。
华润雪花啤酒全员绩效管理的“全方位”是指既包括对组织层面的绩效管理，又包括对员工个人层面的绩效管理，组织的绩效目标是员工个人绩效目标的出发点，员工个人绩效目标服务组织绩效目标。
绩效目标如何设定呢？不管是组织绩效目标还是员工个人绩效目标，都是基于公司发展战略和管理重心的。
因此，分解企业战略和管理重心是设定绩效目标的第一步。
企业战略和管理重心分解到各级组织，然后由组织分解到下属机构，最后由机构分解到员工个人。
完成自上而下的战略和管理重心的分解后，提炼出绩效指标；杜绝自下而上地报绩效指标，从而避免注重“小圈子”而忽略公司“大盘子”、避重就轻等缺陷。
绩效标准应针对提炼的绩效指标根据公司战略目标、经营目标和公司所处的发展阶段确定相适应难度，通俗地讲“踮一踮脚能够到”就是适宜，过高过低都会失去绩效管理的意义。
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核 ppt课件
• “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
亚洲经理人管理能力调查结果：
➢目标与标准设定 最突出
75
➢ 计划与工作安排
67
➢ 决策与风险衡量
59
➢ 倾听与组织信息
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
如何设计KPI？
外向导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors
综合平衡记分卡—Balanced Scorecard
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
华为内训绝密资料：绩效者的作用
弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持
管理者的能力
倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
组织绩效测评 ➢ 明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格 绩效管理
中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
华为内训绝密资料：绩效管理与 绩效考核
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
【领导力】华润高级人才管理干部培养项目
华润集团“60班”
项目背景
领导者转型
从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型
企业转型
从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型
此处信息来源：华润集团网站
项目简介
华润集团高级人才发展计划（“60班”）作为华润集团未来之星工 程的首个项目，培训对象目前大部分为“60后”，因此称为“60班”。 项目以领导力素质培养为基础，目标是打造一批符合国际水准和华 润未来发展需要的高管。 项目持续18个月（2009年2月－2010年8月），华润董事长亲自担任 班主任，与HAY咨询集团合作。 “60班”融教育、发展与继任功能为一体的领导力全面提升计划。 整合多方资源，集中优势，综合使用课堂授课、主题任务、管理实践 项目、高管教练、同业国际考查等五种高管人才的发展手段。
此处信息来源：华润集团网站
附件二：华润集团领导力素质模型
第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership
为客户创造价值(Creating Value for Customer) 战略性思维(Thinking Strategically) 主动应变(Acting Proactively)
正直坦诚(Acting with Integrity) 追求卓越(Driving for Excellence)
方法五：企业最佳实践交流
国际和国内同业考察，避免一般意义上的企业交流，深入 系统地沟通和借鉴，着眼于国际和国内优秀的标杆企业的 最佳实践。 在考察结束后形成行动计划或方案。
华润电力江苏分公司全员绩效管理体系(试行)
使价值分配真 正向为公司创 造价值的人员 倾斜，以充分 调动他们的积 极性
年终奖的发放 绩效考核结果 的应用
员工的培训
员工薪酬 级别的调整
员工工作岗 位的调整
SMD-CRP 2010
10
目 录
1. 原则与总体框架
2. 江苏分公司BSC设计 3. 江苏分公司BSC应用 4. 工作进度安排
SMD-CRP 2010
1.原则与总体框架 （1）评价体系框架 （2）激励体系框架 2. 江苏分公司BSC设计 3. 江苏分公司BSC应用 4. 工作进度安排
SMD-CRP 2010
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绩效计划
绩效辅导
绩效评估
绩效激励
1.1 BSC/KPI指标 1.1.1企业绩效指标 1.1.2部门绩效指标 1.1.3员工绩效指标 1.2 绩效标准
SMD-CRP 2010
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江苏分公司平衡计分卡（月度）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 KPI 利润总额完成率 利用小时优势率 供电煤耗 入炉标煤单价 行动计划执行率 安全综合评价 单位可控固定成本 非基本电量边际贡献 电价系数 供热目标完成率 综合排放目标达成率 协同满意度 培训计划完成率 标准分 15 10 10 10 10 8 7 5 5 5 5 5 5 评价部门 运营部 运营部 运营部 运营部 行政与人力资源部 运营部 运营部 运营部 运营部 运营部 运营部 行政与人力资源部 行政与人力资源部
3
SMD-CRP 2010 3
目 录
1.原则与总体框架 （1）评价体系框架 （2）激励体系框架 2. 江苏分公司BSC设计 3. 江苏分公司BSC应用 4. 工作进度安排
SMD-CRP 2010
绩效管理培训计划的目的和主要内容
绩效管理培训计划的目的和主要内容绩效管理培训计划的目的和主要内容绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它可以帮助组织评估员工的工作表现，并为其提供必要的反馈和指导。
为了确保绩效管理能够有效地实施，许多组织都会制定绩效管理培训计划，旨在帮助员工和管理者理解和掌握绩效管理的核心概念和技巧。
本文将深入探讨绩效管理培训计划的目的和主要内容，并分享对该主题的观点和理解。
一、绩效管理培训计划的目的1. 增强员工对绩效管理的认识和理解：绩效管理培训计划的首要目的是帮助员工了解绩效管理的概念、原则和流程。
通过培训，员工可以清楚地了解绩效管理对个人和组织的重要性，以及如何参与和配合绩效管理的工作。
2. 培养员工的绩效管理技能：绩效管理需要员工具备一定的技能和能力，如目标设定、工作计划制定、反馈与沟通等。
培训计划通过提供必要的培训和实践机会，帮助员工掌握绩效管理所需的技巧，提高他们在绩效管理中的参与度和表现。
3. 促进员工与管理者之间的互动和合作：一个有效的绩效管理系统需要员工和管理者之间的密切合作和互动。
绩效管理培训计划可以提供一个平台，让员工和管理者一起学习并讨论绩效管理的最佳实践，促进双方之间的沟通和理解，建立良好的合作关系。
二、绩效管理培训计划的主要内容1. 绩效管理基础知识的介绍：培训计划通常以对绩效管理基础知识的介绍开始。
包括绩效管理的定义、目标和原则，以及与绩效管理相关的术语和概念。
通过这一部分的学习，员工可以建立对绩效管理的整体认知。
2. 绩效目标设定和工作计划制定：绩效目标的设定是绩效管理的关键环节。
培训计划会引导员工学习如何制定SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）目标，并梳理工作任务的具体计划。
培训内容还包括如何与上级共同制定目标，并设置监控和考核机制。
3. 绩效评估和反馈：绩效评估是核心内容之一。
培训计划将教授员工如何评估自己的绩效，并学习如何进行有效的绩效反馈。
华润集团内控手册-人力资源管理
华润集团内控手册-人力资源管作者: 日期:1人力资源管理1.1职能框架图：人力资源管理职能框架1.2总部部门定位与职责华润水泥控股总部人力资源部定位：制定控股人力资源战略、政策与制度，统筹水泥控股关键岗的选用育留，制定与管理控股人力资源预算，对区域和基地人力资源工作进行指导和统筹，负责控股总部人员的人力资源管理与服务工作。
华润水泥控股总部人力资源部定位：1.4职能与流程对应关系表：人力资源管理职能与流程对应关系流程清单表：人力资源管理流程清单1.5管控流程1.5.1HR-01定薪/调薪管理1.流程图图：定薪/调薪管理流程图2.流程说明1.5.2 HR-021.流程图图：年度调薪管理流程图2.流程说明1.5.3 HR-031.流程图图：劳动纠纷管理流程图2.流程说明1.5.4 HR-04敬业度管理1.流程图2.流程说明表：敬业度管理流程说明1.5.5 HR・051.流程图2 .流程说明1.5.6 HR-061.流程图2.流程说明表：员工休假管理流程说明1.5.7 HR-071 .流程图人力资源管理(HR)HR ・07员工禹联管理图：员工离职管理流程图2 .流程说明表：员匚离职管理流程说明控股总部 /区域/基地 人力资源部1.5.8 HR-081.流程图流程内容 详细说明适用范围 .适用于规范水泥控股组织架构变更流程目标•确保水泥控股部门及岗位设置标准化和合理化 •确保水泥控股部门及岗位调整经过有效审批责任部门.控股总部-人力资源部 .区域-人力资源部 .基地-人力资源部主要风险点 .组织架构设计风险重点活动说明• 1.提出基地组织架构变更申请/9.提出区域组织架构变更 申请/II.提出控股总部部室组织架构变更申请：提交的组织结 构变更方案应包括如下内容：原组织结构图、原闵位设置及编 制、原人员配备情况、新组织结构图、新岗位设置及编制、组 织架构变更原因；• 5/10/13.审核（HR-08-01）：总经理/人力总监对基地、 区域及控股总部各部室提交的组织架构变更申请进行审核，审 核时需综合考虑岗位编制及人效水平：• 6.是否为工段及以上：对于基地提交的组织架构变更申2.流程说明图：组织架构变更流程图表：组织架构变更流程说明1.5.9 HR-091.流程图图：增岗增编流程图2.流程说明表：增岗增编流程说明1.5.10 HR-10L流程图厂/L 图：组织绩效管理流程图2.流程说明1.5.11 HR-11L流程图图：关健岗绩效管理流程图2.流程说明1.5.12 HR-12培训项目管理L流程图图：培训项目管理流程图2.流程说明1.5.13 HR-131.流程图图：课程管理流程图2.流程说明表：课程管理流程说明1.5.14 HR-14L流程图图：内部讲师管理流程图2.流程说明1.5.15 HR-151.流程图图：关键岗任免流程图2.流程说明表：关键岗任免流程说明1.5.16 HR-161.流程图图：中层任免流程图2 .流程说明表：中层任免流程说明1.5.17 HR-171.流程图图：招聘计划流程图2.流程说明1.5.18 HR-181.流程图人力资源管理（HR ）HR-18社会招聘图：社会招聘流程图2 .流程说明表：社会招聘流程说明护股总部/区域 /基地 人力资淑部流程内容详细说明力资源、行政）中层社会招聘人员由基地总经理和区域审核，上报控股总部审批确定，基地非四类中层社会招聘人员由基地总经理审核，区域审批；区域四类中层社会招聘人员由区域总经理审核，上报控股总部审批确定，区域其他社会招聘人员由区域总经理审批确定；控股总部中层以下社会招聘人员，由人力资源总监审批确定，控股总部中层及水泥控股关键向社会招聘人员由人力资源总监审核，董事长审批确定；相关文档•临时招聘计划.华润水泥管理手册一人力资源管理篇一华润水泥控股有限公司招聘管理制度.华润水泥管理手册一人力资源管理篇一华润水泥基地公司招聘管理制度1.5.19 HR-19校园招聘1.流程图图：校园招聘流程图2 .流程说明表：校园招聘流程说明1.5.20 HR-201.流程图人力资源管理（HR ）HR-20内部招崂控JR 总部 /区域/基地 人力资源部图：内部招聘流程图2 .流程说明流程内容 详细说明适用范围 .适合于水泥控股中层及以下员工的内部招聘流程 流程目标 .促进内部人才规范化流动，优化人力资源配置 责任部门.控股总部-人力资源部 .区域-人力资源部 •基地-人力资源部主要风险点 •人力资源政策和程序风险重点活动说明• 2.审核（HR-20-01）：重点审核用人部门的招聘需求是 否符合定编标准及实际业务需要：• 4.按权限审批：控股总部发布的内部招聘信息由控股人 力资源部审批，其中运营部、市场部、物流部、采购公司及技 术研发中心需经部室人力资源分管领导审核；区域及基地发布 的内部招聘信息由区域人力资源负责人审批；• 7.组织开展笔试、面试：遵循公开、公正、公平的原 则； •9.开展背景调查：需对晋升为中层的拟录用员工开展流程内容详细说明360测评:和关WfJ・11.按权限审批录用结果（HR-20-02）：控股总部人力资源部对总部各部室所有岗位、区域及基地四类中层负责人岗位的内部招聘录用结果进行审批：区域人力资源负责人对区域所有岗位及基地中层岗位（除四类中层负责人外）的内部招聘录用结果进行审批；基地负责人对本基地中层以下岗位的内部招聘录用结果进行审批。
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员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
“目标”与“任务”
什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：程）
企业导入HR系统 的难点和问题
几个关于HR系统的问题
为什么： 中国很多企业导入《人力资源
管理系统》往往是“成效甚 微”？ 为什么： 中国很多企业导入《绩效考核 系统》往往也总是“事与愿 违”？
管理系统的意识基础
规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识？ 危 机意识？
现代企业管理的重心
教导（领导）——学习、人力资源； 团队（理解）——均衡、共同的愿景； 创新（经验）——应变、危机管理； 绩效（公平）——测评、考核； 能力（资格）——甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。
以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 关键词： •管理不能违反原则！
自己的目标
关键词： •管理不能违反人性！
公司的目标 团队的目标
各级管理者工作侧重
企业高层： A、发展规划；B、结果检验； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！
绩效评估与绩效管理
不能将绩效评估等同于绩效管理； 绩效评估只是绩效管理的一部分； 只做评估而忽略其他环节—失败！ 关键词： 绩效评估不等于绩效管理！
绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
管理变革的认同错位
决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。 问题： 企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： 层次不同、角度不同、感受也不同！
企业不同层级的关注点
企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展； 企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加； 企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导的行动：20%；
•企业的作用：80%；
•顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
•个人的利益：20%。
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一、目标绩效管理概述
以往企业管理的重心
领导——服从命令； 理解——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
HR系统与企业实战（案例）
集团
研发
人力资源 财务
战略定位
品控
销售
生产 市场
咨询顾问公司能力判断
具业务专业的能力（权重20%）； 有项目推动的能力（权重30%）； 与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： 重专业、轻推动、欠沟通——失败！
HR系统导入成功要素
•观念的改变：80%；
•行为的改变：20%；
目标绩效管理的效益
哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用 目标绩效管理的公司，比起没有采取目 标绩效管理的公司，具有较高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市 值。
绩效管理成功的要素
合作各方应明白为什么会成为合作伙伴； 告诉员工绩效管理的益处以获取支持； 不要将绩效管理同绩效评价混淆起来； 评价只是绩效管理系统的一个环节； 管理绩效必须将所有环节结合起来使用。
HR系统的作用力
构筑共同的愿境——企业的引导力； 健全管理的体系——企业的推动力； 创造纳新的环境——企业的吸引力； 建立吐故的机制——企业的优化力； 形成学习型团队——企业的源动力 。 关键词： 渗透企业目标、建立管理回路； 倡导团队学习、构筑共同愿境！
HR系统与“回路管理”
道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。