战略性人力资源管理概念演示教学

战略性人力资源管理概念P1-2内涵1明确“战略”与“策略”的差异。

战略是事关全局发展的大政方针，策略是根据形势变化制定的行动方针和斗争方式.战略大于策略。

2人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的内涵不同。

前者指企业对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理作出的总体策划。

后者是对前者进行全方位指挥、监督、协调、和控制的过程。

3有学者认为它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”“把人力资源实践活动与战略联系起来的过程”，它包括实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

特点1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新管理理念，“以人为本”2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

突出人力资源方向性、整体性、时空性、规划性。

适时制定规划，集中全力实施规划，全方位监督、控制，及时反馈、修订规划。

3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的跟高阶段。

实践和理论都有进步。

4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高更新要求，不但应进步战略规划管理知识和能力，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，就人力资源管理提升到企业战略管理的高端，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

现代企业人力资源管理各个历史发展阶段特点P2-7重要发展时期1经验管理时期。

19世纪末的前一历史时期。

罗伯特.欧文“现代人事管理之父”在苏格兰创建工作绩效评价系统2科学管理时期。

199世纪末到20世纪20年代中期。

“科学管理之父”泰勒倡导“动作与时间研究理论，”开创现代劳动定额学及工业工程学先河。

从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率。

3现代管理时期。

梅奥（哈佛大学教授）创立人际关系学说。

“社会人”的员工及其社会需要的满足问题。

后期40年代以后，赫茨伯格创立激励-保健双因素理论，马斯洛提出需要层次理论。

麦格雷戈X-Y理论三个具体发展阶段1传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段（20世纪20年代-50年代后期）有影响迈克尔.朱休斯主编《人事管理学》。

特点：(1)人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理制度体系逐步趋于完善，建立了人事档案、员工规则、人事统计和员工记录（2）管理规工作范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的的薪资福利管理。

（3）企业雇主的认知发生了重大变化，由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，奖励员工积极性。

（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门2现代人力资源管理替代传统人事管理阶段（20世纪60年代-70年代）（1）人事管理范围继续扩大如工作分析与岗位评价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励方案、发展计划培训与开发、关系管理、士气调查、薪资结构设计、工资测算、劳动力生产调查、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮食服务、员工住房保障、证书管理（3）不但人事部门承担员工责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念-----人力资源是一种把人力当做财富的新观念3现代人力资源管理由初级向高级发展阶段。

20世纪80年代以来，人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，日益受到人们普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

90年代以来，又从初级推向更高更新阶段，即战略性人力资源管理阶段。

在此阶段，人力资源管理的实践和理论、管理的理念和目标、性质和深度、角色和职能、方式和方法、等诸方面都凸显了新的变化和特色。

战略性人力资源管理特征P8-121将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业整体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。

2集当代多学科、多种理论研究最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法。

3人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。

有以下特点（1）组织性能的转变。

早期管理阶段人事部门是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。

初级管理阶段，每层级人事部门除受直线部门的指挥和监督外，还直接件隶属于上一层级的领导。

人事部门具有半独立性地位，既有参谋性又有决策性。

强调了人力资源管理的控制性，以保障各层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性。

战略性人力资源管理完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。

（2）管理角色变化从管理程序、对象、期限、性质四个维度剖析（3）管理职能的转变战略性人力资源管理职能的扩展纵向是以经营性能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性。

横向扩展由过去强调“提升员工职业生活质量，注重员工劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，提倡企业与劳动者双赢，与社会同步发展。

”（4）管理模式转变采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想境界。

“运用正确的方式方法做正确的事情”战略性人力资源管理衡量标准P12-131基础工作健全程度2组织系统完善程度3领导观念更新程度4综合管理程序程度5管理活动精确程度人力资源战略规划概念P13战略的特点目标性全局性计划性长远性纲领性应变性竞争性和风险性人力资源战略规划是依据人力资源战略发展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。

定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利益、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

特点：除具有企业战略一般属性和特征外，还具有一精神性二可变性、可调整性。

制定人力资源战略规划的重要意义1有利于使企业明确在未来相当长一段时期内人力资源管理的重点。

2有利于界定人力资源生存环境和活动空间3有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5有利于增强领导者的战略意识6有利于全体员工树立正确奋斗目标，鼓舞员工的士气，增分员工的信心，努力进行工作。

人力资源战略规划构成P181时限上分长期（5年以上）、中短期（3-5年）2层次和内容上分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养与选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略员工激励与发展策略、劳动关系管理策略3性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略人力资源战略规划主要影响因素P25（一）企业外部环境和条件1劳动力市场的完善程度2之父劳动法律法规的健全程度3工会组织的作用（二）企业内部环境和条件1企业文化2生产技术3财务实力人力资源战略规划设计要求P29应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

企业集团定义p36：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体企业集团的基本特征P371是由多个法人企业组成的企业联合体2是以产权为主要联结纽带3是以母子公司为主体4具有多层次结构。

企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。

集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。

第一层是集团公司，是指上是控股公司、母公司性质，也称核心企业，第二层包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。

控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业有母公司持有股份但未达到控股的若干全资子公司、控股公司组成；协作层企业由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。

第四层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

以此类推，母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股。

企业集团的作用P381是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。

2是国家技术创新体系的支撑主体。

3是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间过度竞争、无序竞争。

4能够很快形成在国际市场竞争中的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

企业集团的优势P391规模经济的优势。

2工协作的优势强。

3集团“舰队”优势。

4“垄断”优势。

5，无形资产资源共享优势。

6战略上的优势.7迅速扩大组织规模的优势。

8技术创新优势企业集团的产权结构P39第一层是法人股东和个人股东间的结构。

第二层是法人股东内部结构企业集团的治理结构P401股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排2股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法4企业出现危机时，法人股东的行为方式股东大会是最高权力机构，董事会决定公司一切重大问题，在现代经济生活中，它的职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用。

经理班子负责日常经营活动。

监事会不仅有在财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权。

企业集团管理体制的特点P421管理活动的协商性2管理体制的创新型3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性与多层次性。

管理体制内部的民主决策与监督制衡机制。

坚持正确处理集团利益关系的原则1坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则4坚持平等互利原则企业集团管理体制类型：P45 1欧美型母公司（集团本部）--子公司（事业部）--工厂，母公司主要职能（1）生产、经营、计划的协调与控制（2）组织管理与协调（3）财务管理（包括税后利润分配）（4）投资的协调与控制（5）子公司高级职员的聘任2日本型经理会—公司—工厂，经理会的职能（1）在集团成员公司之间进行调整组合（2）决定集团成员公司组成共同投资公司（3）决定集团的对外活动，包括其他集团的关系或对集团外企业的投资（4）决定成员公司领导层的人事问题，韩国集团会长—营运委员会—子公司国外企业集团内部集权与分权P481母子公司型集权与分权首先,母公司对子公司的投资决策权高度集中。