中国零售业供应链分析

中国零售业供应链分析

在过去十年间，中国现代零售业发展迅猛，已经达到了相当的规模，今天，超级市场和大卖场在城市中随处可见，但是，著名的战略管理咨询公司罗兰·贝格最近针对中国本土企业的一项研究表明：迅速的扩张对零售运营带来的并不都是正面的影响。越来越多的零售商抱怨日益激烈的竞争，残酷的价格战和日渐走低的利润率。特别是在一级城市，对多数中国企业来说，零售业的回报并没有设想的那样丰厚。而与此同时，那些在国际市场上不断扩张的跨国公司却加紧抢滩中国的步伐，并凭借其在管理、流程和技术方面的丰富经验，在中国市场赢得了更高的营业额、利润率和顾客满意度。

中国的零售企业如果想在长远的竞争中获得成功，就必须在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。目前它们大多把战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将运营管理的重要性放在较低的位置。中国零售企业要想生存发展必须开始重新构建运营体系，改善运营能力，否则其中一些企业会在不久的将来被淘汰出局。

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的网络, 即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手重, 这一完整过程中所涉及的企业和企业部门所组成的网络。作为一种集成体效率为目标, 在整个供应链系统, 包括了产品从原材料阶段一直

到最终交付用户这一过程中, 对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制等的管理活动。

未来市场竞争, 将不再是企业与企业之间的单体竞争, 而是供应链与供应

链之间的竞争。近十年来, 中国的零售企业基本上实现了规模化、连锁化经营模

式, 零售市场稳步发展, 各种零售业态相继涌现。一方面传统百货业虽已趋向饱和, 但是仍然在零售业中占据重要份额; 另一方面各种新兴零售业态( 超市、购物中心、便利店等) 正在迅速崛起, 成为零售业中的重要力量。然而与发达国家相比, 中国零售业在经营规模、资本实力, 尤其是在管理水平上仍然存在着巨大的差距。如何利用先进的供应链管理思想, 尽快提高自身的竞争力, 已经成为我国零售业迎接国际挑战的重要课题。

中国零售企业供应链管理现状：

1、供应链管理观念落后，大部分企业不理解供应链和供应链管理，或者有的企业根本没有设置供应链管理部门，就少数具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

2、与供应商的伙伴关系尚未建立，零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

3、物流系统效率低下，生产企业和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，而且很少利用第三方物流。

4、支撑技术应用不足，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

中国零售业企业加强供应链管理的对策：

1、转变观念

传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情,就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。

2、与供应商建立战略联盟

传统的观点认为供应链渠道成员之间,是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

3、进行业务流程重组

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。

（1）企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。

（2）部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。

（3）企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行ＢＰＲ，以实现对整个供应链的有效管理。

4、优化物流配送系统，加强库存管理

如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下,降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下：（1）建立配送中心的中央管理运送模式。

集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为明显。

配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。

（2）供应商管理库存。

供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务。