零售企业供应链建设的挑战和方向

推广供应链管理的方向探讨

国务院总理温家宝7月11日主持召开国务院常务会议，研究部署深化流通体制改革加快

流通产业发展，会议讨论通过《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》，明确

了主要任务、支持政策和保障措施。在意见中第二条明确说明“（二）推广供应链管理，加快发展电子商务，打造农产品产销一体化流通链条。”

零售企业的供应链，往往有不同于工业企业的特点：1）零售企业的供应链大部分是成品，是可以正常销售的商品的管理，不同于工业品原材料和半成品的管理；2）除了自有品牌外，零售商和供应商之间的相互依赖性并不如工业品强，因为从生产企业的角度而言，某

个零售商的销售量占其产品的市场份额是比较低的，而从零售商的角度而言，也不希望某

个品类的销售额集中在一两个品牌上。3）从品类管理的角度而言，快速消费如超市大卖

场往往销售几百上千种品牌，分类多，面对的对象也比较繁杂，需求供应的规律不尽相同；从品类管理的角度而言，往往从以上几点点来看，除了自有品牌外，零售企业的供应链很

难建成象丰田那样紧密型的供应链的关系。

目前零售企业的供应链面临着相关的挑战：1）质量管理的挑战，零售企业是产品的销售

终端，如果产品出现问题，往往是从零售企业开始发酵的，比如蜜饯事件，馒头事件：2）市场需求波动的挑战，比如日本海啸时期的食盐抢购风潮，导致零售企业会囤积很多虚增

库存，还有非典时期的消毒液，2008年奥运会导致的很多运动品牌的商品积压。3）价格

管理/增值链的挑战，无论是通道费，物流费用，促销费用，所有流通企业产生的费用，

表面上由供应商来承担，但供应商会将这些费用反应在供货价格上，最终由消费者买单，

而消费者已经成为价格敏感者，最终会反应在企业的销售额上，所以如果零售企业不对价

格形象做监控，在整个供应链环节不做价值链的分析，整个供应链体系就是一个黑洞，企

业转型提升也无法落实，因为不知道哪一个环节可以节省成本和作为改善的方向。

目前零售企业在管理供应链上有这样几个遗憾：

1.仅从物流的角度来规划和管理供应链：虽然会设置供应链总监或物流总监，但这些

管理岗位往往负责供应商送货到配送中心，然后由配送中心配送到门店的过程，对

于门店内部收货－销售货架比较少的创新；

2.关注内部的流程，零售企业往往关注内部的供应链建设，但很少以协作的眼光来管

理供应商－零售商这一端；

3.对于供应商的合作，只注重信息的交换甚至单项传递，不看重流程的整合

4.很少以价值链的眼光来评价管理整个供应链

5.对供应商以通道费用来作为主要谈判目标，缺少优化整个供应链成本和效率的动力

及迫切性

6.供应链的信息化认为是ERP 的一部分，而不是独立的SCM 架构

零售企业的供应链建设应该放在整个流通产业背景和信息技术背景下，以增加零售企业供

应链整体过程中创造的价值，是零售企业供应链应该突破的方向。

《新零售新商业趋势下的供应链系统性变革技巧》

新零售新商业趋势下的供应链系统性变革技巧课程背景：零售行业经过四次变革，每一次变革对供应链模式的设计规划都有质的改变，随着世界进一步深度数字化，新零售时代已经到来，新零售所倡导的，以消费者为中心，依托大数据，人工智能等驱动，对商品生产，流通，与销售过程进行梳理，改造和重组，其真正依托的就是供应链系统性变革。早在2012年3月12日，时任美国总统签署了《全球供应链安全国家战略》，在2017年10月13日，我国国务院办公厅发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，国家层面尚如此重视，企业建立一支精通新零售行业运营，有能够将思想通过搭建合理的供应链系统，并持续对供应链系统优化改进的员工团队，是企业面对的最大问题。通过学习本课程，将能够从新零售的特点，需要解决的问题、痛点以及零售发展的不同阶段，依据实际地使用系统性的搭建模型和提供工具方法，让学员掌握突破性的思维，改造单一供应链思维，能够依据企业实际去搭建自身的供应链体系，对供应链进行系统性变革。课程收益： ●了解零售行业4次变革过程及供应链体系演变 ●解读新零售的未来趋势及供应链体系化变革策略 ●掌握新零售趋势下供应链体系化变革的检验标准 ●结合典型案例解析企业供应链体系创新模式课程模型：

课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、供应链总监、物流负责人与骨干员工课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练课程大纲破冰开场故事：美宝莲两小时卖出10000支口红后第一讲：零售业的发展一、零售行业的四次革命 1. 百货商店案例：法国乐蓬马歇Le Bon Marche 2. 连锁店案例：万家百货 3. 超级购物中心案例：沃尔玛超市 4. 全业态，全渠道，新零售案例：京东-无界零售二、新零售行业发展 1. 行业发展催生概念，概念反哺行业发展 1）全渠道案例：阿里全渠道 2）无人超市

2、零售流通企业供应链库存管理与案例(行喜欢)

例，介绍几个理论与实践在IT系统辅助下得以实现的情况。借此，构筑“理论-实践-IT系统”相互打通，互为支撑、交相辉映的独特场面。一、存储型物流中的库存管理在存储型物流模式中，有四种需求类型：稳定性需求、尖峰性需求、季节性需求、终止性需求，其中稳定性需求是大多数货品在正常情况下的表现，而尖峰性、季节性、终止性需求属于不规则需求的类型。本文分别讨论几类需求中的库存管理与微案例。

（一）稳定性需求的存储型物流中的库存管理在稳定性需求的存储型物流管理中，以下一些问题是关键的，包括多层级库存、虚拟库存、仓库资源的最佳投入产出效益、库存成本、滞销品的库存管理、科学的补货管理方法。它们对库存管理水平有重要影响。 1.多层级库存与总体库存管理方法高层管理者的库存决策策略往往从总体库存管理着眼，通过统一计划供应渠道中多个层级的库存水平，来达到比单独计划带来的总体库存量低的目的。在实践中，多层级库存规划是一个极难解决的问题。根据海鼎经验，在一些方法上面进行的改善可为管理者所用。案例：（1）用仓库周转天数加门店周转天数，作为渠道总的周转天数。即“渠道总体库存周转天数=仓库库存周转天数+门店库存周转天数”，比起单独考核任一个指标，能准确地体现高层管理者管控总体库存的管理思路。湖南佳惠应用两指标相加来考核总体库存管理水平。

烟草行业供应链管理实施模式

烟草行业供应链管理实施模式摘要：本文从采购、销售、仓储、配送四个方面阐述了烟草行业采用的供应链管理实施模式。关键字：烟草供应链管理正文中国是世界上最大的烟草生产和消费大国，烟草工业在国民经济中占据着举足轻重的地位。目前，我国烟草自动化加工生产的自动化程度已经很高，但是供应链管理实施还有很大额挖掘、完善和发展的空间。烟草行业供应链管理要保证所有的业务流程摆脱过去繁杂的流程，与现代烟草改革进程相结合，将烟草供应链上的每个企业、每个伙伴甚至是每个客户连接起来，更好的与市场的需求相衔接，更好的降低成本，进而提高烟草流通企业的核心竞争力。一、采购——集配式供应链（一）集配式供应链的特点供应商将原辅料先送至集配点的仓库，集配点根据烟草企业的准时制要求将原辅料直接送至企业的生产线旁。在供应商、集配点及烟草企业之间通过网络互联，以提高各成员之间信息共享和通信能力，烟草企业将需求预测数据定期发送给供应商，而原辅料的配送过程则根据烟草企业的实际需求进行拉动。在信息充分共享的支持下，实现了快速、高效、低成本的目标。（二）采购的运行过程烟草企业根据市场需求制定采购订单，并向供应商和集配点发出请求，供应商在得到请求后，迅速制定供应计划，同时向集配点请求服务；集配点根据双方的请求制订采购订单。根据用户的需求，三方做出同步反应：供应商安排供应计划，准备货物；集配点准备采购订单并进行采购准备；烟草企业进行生产准备。供应商在货物备齐后由集配点提供物流服务，烟草企业收到货物后付款。（三）集配式采购供应链的优点在集配模式中，采购的信息是共享的。供应商、集配点、烟草企业处于同一个信息网络中，实现了信息共享，保证了在订货过程中三者之间信息不断地反馈，对订货计划不断地调整，保证订单与需求同步。在集配模式中，能够实现供应商、烟草企业和集配点三者之间的长期稳定的供应关系。供应商为了促使自己扩大市场占有份额，必定为烟草企业提供质量保证的原辅料。同时，集配点会联系供应商和烟草企业，运用现代化的物流运输工具及合理的包装方式，使货物能够及时、安全地送往烟草企业。在集配模式中，供应商、集配点、烟草企业三方建立了长期的战略合作伙伴关系，这样大大简化了供应合同的签订，极大地降低了交易成本。

2019新零售下的智慧供应链思考

客户在新时代下，新零售、新商业需要做到四点：第一，要满足全渠道；第二，最低库存；第三，极速响应；第四，数据赋能，不应该成为成本物流，要成为战略物流，为厂家、商家提供C2M。谈到物流，好像和新零售不搭边，其实物流的产生本身就是对商流的支撑。所有新商业模式的产生，背后都是物流的变革。为大家举个例子，双11大促人数在五六万，产生的包裹是4000多万，我们一个项目平时也就100个人，双11时候仓库运营可以到3000人，所以操作难度不一样。我们有亚洲最大的仓库，在天津；有500多个AGV的算法调度。为中国几乎所有新型的商业模式提供第三方仓配服务方案。所谓的“第三方”是我们不介入商流，商家得到的服务、数据是安全的。上面是新零售的变革，下面是物流的产品线，包括直销线、猫超仓配线。客户在新时代下，新零售、新商业需要什么？我认为，第一，它要满足全渠道，也就是线上、线下，to B、to C全渠道生产；第二，最低库存，这也是物流的使命；第三，极速响应；第四，数据赋能，不应该成为成本物流，要成为战略物流，为厂家、商家提供C2M。服务的创新主要围绕四方面：第一，仓配一体化。（PPT图示）这是全渠道线上线下一盘货，仓配一体化，极速响应。新零售是讲“人-货-场”，马总在一个场合说过，新零售的人货场重构不太全面，应该是人、货、场、仓重构，这是仓配线的各种模式。为什么说以仓为节点的供应链数据？因为只有仓才能有产品的属性和维护，仅仅运输不知道包裹里的东西，所以只有仓才能产生数据。其次，仓会越来越核心，大的超市或者大的卖场在城市中心非常大，大概在2-3万的SKU，但我们大的仓可以达到8万个SKU，并且做到3分钟配货。第二，数据在线化。有时候我们在思考，讲人工智能的时候有个场景数据、算法，倒不是它要做物流，而是要讲场景，智慧城市很难以人的生命做试验，但如果降低一下或者简约一下物流场景，是场景的减缩版。以前我们为了达成一盘货，一盘货是降低物流的条件。但我们做全渠道时，很多商家是物理性的隔离，这是不能打通的。当数据一旦打通，它的作业模式难度是加大的。不同的SKU有不同的拣选方式、不同的存储方式、不同的操作方式，有上存下拣，有摘桃播种，有边选边拣，这是整个仓配协同的核心点。

浅析新零售模式下的供应链发展

新零售模式下以消费者的需求为核心,以为消费者提供高质量的服务为目的,共同建设具有良好实体业态、高效运营效率、全渠道订单处理等能力的高品质服务,能满足消费者需求的新型零售门店,拓展更智能化、网络化的全渠道布局,为消费者提供创新体验服务。本文从新零售模式下的供应链角度分析在零售业发展形态改变的情况下,如何改革供应链的管理来适应新的零售运营模式,以及在改革过程中遇到的挑战。一、新零售的产生与发展随着电子商务市场的快速发展,线上电商已逐渐走向瓶颈阶段,向移动电子商务靠拢,线下传统零售也在电商的冲击下萎靡不振。在新环境下,线上和线下融合是必然的发展趋势,线下门店和线上电商从对立面走向互惠互利、合作共赢的发展模式(即新零售模式),线上带动线下实体门店的客流量,线下体验服务又给线上带来销售额等。实体店学习线上电商经验,将信息技术与经营管理结合起来,给顾客提供更满意的服务;对于线上电商平台来说,通过实体店带来的可靠数据,可以更加智能化地管理供应商,提供更优质的产品和服务,实现电商平台的创收。新零售模式是用线上、线下和现代的物流技术相融合的发展方式来增强自身的发展优势。新零售作为一个刚提出不久的新理念,人们还在初步的认识阶段,对新零售的概念还没有形成统一的认识。笔者就阿里巴巴、京东等实行新零售模式的几个企业进行战略分析后认为,新零售即线上线下相结合,以广大的数据为依托,实现对消费者更智能化的服务。例如,淘宝的“猜你喜欢”功能,会根据你浏览过的痕迹,给你推出相关的商品,高效智能地找到合适的东西。阿里是将新零售模式发展得最好的企业,阿里推动着新零售模式的发展,新零售的模式使阿里发展得越来越好。马云说:“线上的企业必须走到线下去,线下的企业也必须走到线上去,线上线下加上现代物流,才能实现真正的新零售。”阿里巴巴与百联分别是线上和线下的最大零售企业,两家企业的联合或为我国零售业发展进入新时代的领头羊。二、新零售模式下的供应链新零售是线上线下和物流紧密结合的产物,搞好新零售离不开高效的供应链。新零售模式下的供应链必须依照新零售的数字化属性进行变革,新零售适应新的顾客群体和新的服务需求,供应链必然也要迅速应变以适应新的零售模式。从客户、物流、支付、服务等数字一体化到零售商品在商品时尚化、个性化、更新率、动态化、性价比等方面的各种要求都要现代的供应链模式来支撑。 (一)挑战在新零售模式下,销售渠道的界限已经模糊化,传统企业必须改变运营模式,改变传统零售模式下按渠道划分的经营管理和业绩考核形式,实现零售企业的跨渠道融合。在零售过程中,消费者对购物的选择方式很重要,是选择线上购物线下体验,还是线上选择线下购物,都是消费者对购物的价值体验最大化的过程。在新模式下,企业的竞争战略应侧重于与消费者的互动,提升顾客的消费体验,满足顾客的消费需求,因此传统的零售企业必须思考什么是新零售,如何推行新零售,推进全渠道。在激烈的市场竞争环境中,新零售呈现出很多问题,如市场波动较大、消费渠道多样化、消费者对订单交付的个性化需求不断上升等,导致了库存失衡、物流体系成本高等问题。物流是供应链的流通渠道,想提升供应链的协同能力,物流中心不能一味地跑,配置协同是当下供应链面临的重大挑战。零售行业的标志就是零散,如何将碎片形式的商品有序、高效而精准地配送管理,也是应该考虑的问题。 (二)库存管理新零售模式下的供应链运营体系,不仅指物流内部的库存管理,还包括物流渠道内的末端库存库和在途物资的管理和控制等。库存管理渠道由传统单一渠道模式转变为上下游多渠道协同的全渠道库存管理,多渠道库存强调的是库存的共享。库存共享就是当线上有顾客需求的时候,如果物流中心没有现成库存,可调拨区域末端门店的库存,末端门店根据订单信息快速执行订单处理并进行物流配送。要实现库存的协同共享需要强大的数据和信息系统支撑。全渠道零售模式下实现库存充分共享,需要线上线下的高度协同能力。而协同需要强大的信息系统作为基础,同时还需要熟练的业务体系的支撑。物流中心在供应链库存控制中对库存高效的流浅析新零售模式下的供应链发展樊丽瑶摘要:随着当前经济快速发展和不断转型,电商在经历了多年快速发展之后,也面临着用户数量饱和、增长速度滞缓等现实问题,人们生活水平的提高,零售业从价格型消费向价值类消费、体验式消费、个性化消费转变,新消费时代需要新零售模式。传统实体店在电商的冲击下纷纷陷入了困境。在线上格局稳定、线下利润暴跌的情况下,新零售模式应运而生。新零售模式是通过线上、线下和现代物流相融合的方式增强自身的竞争优势,满足顾客在任何地点、任何时间的购物需求。关键词:新零售;供应链中图分类号:F274 文献标识码:A 作者单位:河北科技大学运营指南

烟草供应链物流建设及发展

烟草供应链物流建设及发展本研究从我国烟草市场环境分析，通过烟草供应链物流建设发展现状，进而探寻烟草供应链发展策略和创新路径。通过对我国烟草行业发展现状和趋势进行深入透彻的分析，为我国烟草行业的经久发展，提供了有利契机。在肯定我国烟草供应链物流取得突出成绩的同时，还要密切关注国内外市场发展环境和动态，以为烟草供应链各行业实现互惠互利提供借鉴。标签：烟草；供应链；物流；建设；发展烟草供应链，是烟草从生产到销售整个相关利益主体形成的链条。它为原材料、辅料和设备供应商供应工业企业、商业企业，乃至批发零售终端的整个销售运输环节间，提供了利益。从整个国际市场的战略利益出发，卷烟商业企业供应，在整个链条中处于举足轻重的地位。为争取客户满意，实现服务增值增收提供了可能。 1 烟草市场环境分析我国自加入WTO以来，经济运行整体态势良好，无论是开局还是高位平稳，整体来说作用明显。从卷烟产品结构来看，产销大幅度增长的同时，也带动了产品结构的明显上升。以“中华烟”为代表的品牌香烟，在国内外市场迎来了丰厚的利润。我国税收制度的改革，有效的降低了企业的生产成本。由于卷烟为我国带来了较高的财政收入，加之烟民的增多，我国烟草种植面积，有日益增加趋势。国家相关政策的落实，激发了烟民种植烟草的积极性和主动性。在烟草形势一片大好的情形下，烟草市场所带来的成绩值得肯定。行业经济的运行发展，还面临着一系列现实问题，需要烟草行业不断调整。世界卷烟企业降低成本的压力下，拥有国际品牌的卷烟市场份额正在冲击国内市场，尤其是发达国家向发展中国家的过渡。 2 烟草供应链建设现状烟草供应链上，包括商业企业、供应商和零售户。 2.1 供应链各方的发展预期脱离实际低档卷烟的生产销售呈连年下滑趋势，产销双方都得不到利益最大化。卷烟是日常消费品，价格几近统一。目前我国的大部分卷烟都是产大于销，供过于求，这无疑为供应链上的各方面现金流量带来了巨大的冲击。 2.2 供应链上各方发展不平衡的加剧目前卷烟的关税，制约着卷烟进口。国外以合资形式出现的合作，给卷烟企业带来新的收益，但与此同时，自身的广告支出和零售终端将带来新的竞争。商

2、零售流通企业供应链库存管理与案例(行喜欢)

零售流通企业供应链库存管理与案例文/上海海鼎信息工程股份有限公司行喜欢很多年前，人们就提出了未来市场竞争将不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。首席供应链执行官、供应链信息系统SCM、供应链平台等概念的出现和发展，体现了企业界对未来趋势的追随与实践。供应链竞争的关键点在什么地方？企业如何借此战略获得商机与先机？IBM通过调研全球25个国家、29个行业、约400名供应链主管，发布了《2009全球首席供应链官调查报告——智慧的未来供应链》，指出当前供应链主管们面临的最大机遇是通过智能化的设备和一体化的ERP 系统实时自动地监测日程交付、订单、渠道存货，以及发货生命周期状态等事物。自动化的智能化实施监测系统能够提高供应链的灵活性、运行速度和准确性，使管理者的决策得到优化，并协助预测和管理风险。供应链咨询是IBM和埃森哲等知名咨询公司的高端产品，软件供应商也已在供应链系统上加强跟进，ERP、WMS软件供应商均自动在现有产品基础上，发展供应链管理系统，如国际上的ORACLE、SAP、MA、Infor等，有对应的供应链信息系统产品。无论是ERP厂商在ERP系统中延伸出来，还是WMS厂商向供应链系统延伸，都说明供应链已然是大家重视的热点，也会是未来的发展趋势。海鼎公司在多年发展过程中，逐步为零售流通企业打造了一体化的供应链解决方案，链接了总部、物流、门店、供应商，提供互连、互通、开放、有竞争力的供应链协同与运营管理。本文将重点研究供应链上的库存管理问题，并结合海鼎HDPOS系统和HDWMS系统，介绍一些客户应用案例。在现有文献资料中，最常见的库存管理是针对单个存储点的单品库存，这类库存控制的研究相当广泛，针对不同问题的研究方法也很多。但是，高层管理者往往关注的是总体库存，因为他们需要控制总体库存投资，包括多地点、多层级的库存管理问题，而不仅是单项库存管理问题。因此，本文从一个广泛的视角，从全局寻找库存管理值得关注的多方面问题。在研究方法上，力争理论联系实际，将商业逻辑与业务内涵讲通，然后通过若干个小案例，介绍几个理论与实践在IT系统辅助下得以实现的情况。借此，构筑“理论-实践-IT系统”相互打通，互为支撑、交相辉映的独特场面。

我国烟草行业一体化供应链模式探析

我国烟草行业一体化供应链模式探析本文分析了我国烟草行业现有供应链模式存在的问题，提出了一体化的解决思路：规范信息统计标准，完善电子商务体系；优化设计物流配送网络；完善销售终端服务制度；推进企业改革，提升烟草企业核心竞争力；集成供应链，促进工商协同。同时，对一体化供应链模式的经济效益进行了分析，分析结果表明，一体化供应链模式可以有效节约资源、实现系统化管理及提升行业整体竞争力。标签：烟草行业；供应链；一体化；信息化随着经济全球化的发展，以网络信息为特征的时代到来。特别是中国入世以来，市场开放程度越来越高，市场的发展也越来越离不开信息。然而，我国传统的烟草行业供应链模式尚未完善，信息流短缺，各方面面临着巨大的挑战。由此，探索我国烟草工业企业供应链模式，不断优化升级内部系统，寻找科学有效的管理方法，对增强我国烟草行业总体竞争实力，提高经济效益，发挥着重要作用。一、我国烟草行业供应链模式存在的问题我国烟草供应链是指从烟草原材料，辅材料的供应到工业企业的卷烟生产，再到商业企业的销售，最后至零售户，消费者的整个过程，中间还包含了复杂的物流运输与管理。整个供应链模式在国家实行的统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制下，形成了烟草行业独特的垄断地位。供应链的好坏，直接关系到烟草企业未来的发展方向，下面就我国烟草行业现行的供应链模式中存在的问题作以简单分析。 1、行业信息分散，未能形成完整统一的电子商务体系虽然商业企业的客户管理系统对零售户和消费者都有不同程度的涉及，但这些数据一般根据地方性商业企业的统计需求而建立，很难按产品供应链的逆方向，反馈到国家一级。全国烟草行业供销网络涉及的信息量较大，不同地区之间，不同级别之间的数据统计口径不一致，统计方法不一致，使得信息的共享功能降低。供应链上信息流不畅通，使得物流，资金流不能协同有效地运行，无法获得全行业统一的需求、销售、仓储和物流等信息，影响烟草行业进一步的发展方向[1]。 2、供应链环节衔接不良作为一个完整的烟草供应链，从卷烟的生产到产品的最终销售应该是一个整体，但就现行的烟草业网络建设模式和覆盖范围而言，国家和企业对供应链上游

中国零售业供应链分析

中国零售业供应链分析在过去十年间，中国现代零售业发展迅猛，已经达到了相当的规模，今天，超级市场和大卖场在城市中随处可见，但是，著名的战略管理咨询公司罗兰·贝格最近针对中国本土企业的一项研究表明：迅速的扩张对零售运营带来的并不都是正面的影响。越来越多的零售商抱怨日益激烈的竞争，残酷的价格战和日渐走低的利润率。特别是在一级城市，对多数中国企业来说，零售业的回报并没有设想的那样丰厚。而与此同时，那些在国际市场上不断扩张的跨国公司却加紧抢滩中国的步伐，并凭借其在管理、流程和技术方面的丰富经验，在中国市场赢得了更高的营业额、利润率和顾客满意度。中国的零售企业如果想在长远的竞争中获得成功，就必须在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。目前它们大多把战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将运营管理的重要性放在较低的位置。中国零售企业要想生存发展必须开始重新构建运营体系，改善运营能力，否则其中一些企业会在不久的将来被淘汰出局。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的网络, 即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手重, 这一完整过程中所涉及的企业和企业部门所组成的网络。作为一种集成体效率为目标, 在整个供应链系统, 包括了产品从原材料阶段一直到最终交付用户这一过程中, 对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制等的管理活动。未来市场竞争, 将不再是企业与企业之间的单体竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。近十年来, 中国的零售企业基本上实现了规模化、连锁化经营模

式, 零售市场稳步发展, 各种零售业态相继涌现。一方面传统百货业虽已趋向饱和, 但是仍然在零售业中占据重要份额; 另一方面各种新兴零售业态( 超市、购物中心、便利店等) 正在迅速崛起, 成为零售业中的重要力量。然而与发达国家相比, 中国零售业在经营规模、资本实力, 尤其是在管理水平上仍然存在着巨大的差距。如何利用先进的供应链管理思想, 尽快提高自身的竞争力, 已经成为我国零售业迎接国际挑战的重要课题。中国零售企业供应链管理现状： 1、供应链管理观念落后，大部分企业不理解供应链和供应链管理，或者有的企业根本没有设置供应链管理部门，就少数具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。 2、与供应商的伙伴关系尚未建立，零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。 3、物流系统效率低下，生产企业和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，而且很少利用第三方物流。 4、支撑技术应用不足，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。中国零售业企业加强供应链管理的对策： 1、转变观念

电商新零售及供应链系统流程详解

电商新零售系统划分及供应链系统流程详解

「以下故事情节及人物均为作者杜撰，若有雷同，纯属巧合：小Q：某医药互联网公司后台产品经理，着手规划重构公司的电商及供应链系统；飞哥：小Q领导，后台产品部总监；云老师：CTO，掌管整个技术体系；浩子：产品经理，小Q的小弟，协助小Q推进大后端重构项目。」经过小Q和浩子两人从周末开始，每天晚上加班到10点的奋力拼搏，系统划分和交互流程终于在周三前全部梳理完毕。周三下午17点，还是上周五的会议室，技术部核心骨干如数到位，小Q约了今天给云老师和各位技术骨干汇报药健康后台系统规划的系统流程设计方案。飞哥因为会前临时被仓储部门同事拉着聊了一个需求耽误了2分钟，按照会议惯例，乖乖发了200红包给参会者，小小福利给大家带来了无限欢乐，汇报会就在一片喜悦中开始了。 01 电商后台系统功能概述 “按照上周五会议上的决议，我们会根据业务条线将后台系统划分为多个子系统来规划，这是确定的系统方案，大家再回顾一下。”，小Q先对上次说结论做了累述，并让大家回顾了一下整体系统规划方案：

▲一个典型电商新零售的产品架构（参考） “小Q，你能给我们讲讲这每个系统的主要工作职责吗？”，公司的元老阿绅指着架构图提问道。很多从传统行业出身的同事，都是一套ERP走遍天下，对这种互联网式的打法不太了解。 “好的，那我们就对着图逐个说明吧！”，小Q拿起桌子上的激光笔，对着PPT上的系统逐一描述。 “1.基础数据主要用于咱们日常所有的基础数据的创建和维护，并对公司其它系统提供唯一数据来源服务，这是所有业务沟通以及业务子系统开展的基础。比如商品和供应商的首营

烟草公司供应链管理与物流优化

李老师一三六二七一零四二九八扣扣五七二八七八六课程名称烟草公司供应链管理与物流优化适合对象卷烟物流配送中心及烟草商业企业中高层管理人员学习天数 2天学习收获◆改善管理人员学习新兴的市场模式和对烟草配送人员的管理方法； ◆提升管理者对物流管理的认识和物流管理的优化。课程背景课程是针对烟草商业企业在“十二五”规划期间，如何在“卷烟上水平”的行业背景下转变发展模式，增强竞争力，提高烟草商业企业供应链管理及物流运作水平而专门研发设计，是一门极具前瞻性和指导价值的培训课程。通过对“卷烟上水平”的目标、总体要求、基本原则，以及五个方面的实施意见，十一个具体配套政策措施等文件的解读，结合烟草行业运营模式与国际先进企业管理理念，从烟草商业企业和卷烟物流配送中心两个层面提出了具体应对策略和实施建议。课程大纲一、新形势下烟草商业企业发展方向解析 1、国家“十二五规划”与“卷烟上水平”解读概览 2、“卷烟上水平”目标的传递：由行业竞争力到企业竞争力 3、坚持深化改革：发展模式与管理模式的转变 4、坚持市场导向：客户服务机制的转变 5、坚持科技进步：实现手段的创新和优化 6、坚持共同发展：烟草行业价值链分析 7、烟草商业企业管理核心要素分析 8、正确的战略方向选择 9、高效的组织资源配置 ◆改革的办法：定位◆创新的思路：方向◆统筹的方法：途径二、我国现行卷烟物流配送模式分析 1、烟草商业企业供应链运营模式 2、卷烟物流配送中心的定位：烟草公司成本中心 3、卷烟物流配送特点：多品种，小批量，高频度 4、卷烟物流运营不确定性分析 5、卷烟物流配送流程优化策略 6、卷烟物流网络布局分析及资源优化配置 7、卷烟物流成本构成及优化 8、卷烟物流资源运行效率提升 9、卷烟物流的目标：第三方利润源三、优化物流配送体系，降低物流配送成本 1、以客户需求为出发点，以优质服务为中心 2、选择适合自身的卷烟物流配送模式 3、合理布局物流网络，优化选择物流节点 4、整合卷烟配送流程，优化烟草供应链 5、合理规划配送活动，加强卷烟在途管理 6、整合物流资源，减少成本投入 7、降低配送网络层次，减少整体库存水平 8、发挥物流规模化优势，提高物流运作效率 9、规范作业流程，提高服务水平 10、配送中心数量确定及选址优化

“新零售”背景下的农产品供应链发展研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/875277423.html, “新零售”背景下的农产品供应链发展研究作者：赵哲来源：《中国市场》2018年第03期 [摘要]农产品供应链在维持我国整体社会安定、促进国民经济持续健康发展方面有着重要作用。随着“新零售”时代的来临，传统的农产品供应链已经无法满足市场需求。文章结合“新零售”的产业背景，引入基于消费者需求的农产品供应链协同整合模式等新的发展模式，以现有的市场规模为基础，整合线上需求商和线下供应商资源，实现供应链的整体性控制，提高产业流通效率，实现农产品产业的可持续发展。 [关键词]“新零售”；农产品供应链；可持续发展 [DOI]10.13939/https://www.360docs.net/doc/875277423.html,ki.zgsc.2018.03.031 1 引言进入21世纪，我国农产品市场整体呈现出稳定的趋势，但也存在价格波动大、运输成本高居不下等的问题。导致我国农产品供应链建设缓慢，难以满足市场需求。农产品供应链通过控制农产品流通过程中的物流、信息流、资金流，实现供应商到消费者的利益均衡，以农产品生产资料为开端，完成种植、加工、销售等过程，包括农产品生产、收购、运输、存储、装卸搬运、流通加工、包装、配送、销售等一系列环节。[1] 2016年10月13日，马云在云栖大会上正式提出“新零售”的概念，未来纯电子商务的模式将不复存在，而是线下线上与物流结合的“新零售”模式。新零售业态的出现将为传统行业的发展创造新的活力，而传统的农产品供应链也将借助新业态焕发盎然生机。目前，尽管人们对“新零售”这个概念还很模糊，但它已经有了一个广为接受的定义，即与传统零售相区别，以重构供应链和升级物流方案为基础和前提，推动线上服务、线下体验以及多方跨界融合的零售模式。 [2] 2 农产品供应链的传统模式目前，农产品供应链的传统模式可概括为三大主流：以超市为核心的供应链模式、以批发市场为核心的供应链模式和以深加工企业为核心的供应链模式。（1）以超市为核心的供应链模式。现阶段，我国农产品供应链以此种模式为主，作为整条供应链核心企业的超市，通过多种途径将农产品引入市场，实现采购方式多样化。同时，超市具有区域集聚效应，对促进农产品流通，方便区域内人们的生活有一定的作用。但是超市辐射范围有限，质量准入门槛高。需要更多的研究和探索，弥补以超市为主导农产品供应链的缺陷。

供应链零售

零售业的可持续供应链管理摘要：随着零售业市场竞争的日趋激烈，消费者期望的提高，简单的依靠扩大销售额很难保证零售企业的稳定健康发展。因此，有效控制成本是零售业发展的重要途径。而合理的供应链管理是零售业控制成本的战略选择。传统的供应链管理过于偏重经济方面，积累了大量的环境和社会问题，严重影响了企业的稳定健康发展。这就要求把可持续发展理念贯穿到供应链管理中，实施可持续的供应链管理，这对于零售业供应链各主体企业的发展具有战略意义。本文结合零售业特点，对实施可持续供应链管理的必要性做出分析，提出了零售业传统供应链管理的不足，为确立正确的可持续供应链管理提供理论依据，并依此提出了重塑供应链管理的策略。关键词：可持续供应链；零售业；战略 1 引言供应链管理兴起的主要原因在于企业所面临的市场环境发生了巨大转变：由过去供应商主导的、静态的、简单的市场环境变成了现在消费者为主导的、动态的、复杂的市场环境。传统的企业各部门各组织之间缺少有效的信息沟通和集成，相互独立管理，这种缺乏系统性和综合性的企业运作模式己经无法适应新的市场环境，因此企业必须从全局和整体角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这是供应链管理提出的实际背景(沈厚才，2000)。进入21 世纪以来，经济全球化和企业竞争的加剧，以及资源环境和社会问题的日益突出，可持续发展已被许多企业纳入战略理念。只有那些既能提供公众认可度高而又对环境无害和的产品的供应链，才会有可持续的竞争力和随之而来的经济效益。曾经对英国五家大公司进行研究调查的结果表明，通过采取一些对环境无害的方法，供应链确实能够从中获利。与此同时，家乐福、沃尔玛等涉嫌价格欺诈以及高额进场费等频发的社会责任危机，也表明了供应链企业盲目追求经济利润最大化目标和作为企业公民应负社会责任的割裂。近年来，有环境和社会责任意识的消费者的数量随着经济不断的速发展越来越多。现在，无论是来自消费者的压力，还是来自投资市场对一个公司表现的关注，都使得承担企业社会责任、促进可持续发展成为现代企业的经营法则之一。零售业因为一端直接面对消费者，另一端连接制造商或供应商，是商贸流通领域的主体与核心，同时也是一个高度依赖供应链的行业，因此提升其供应链管理业绩、建立可持续供应链管理显得尤为必要。 2 相关文献综述最早研究可持续供应链起始于上世纪90 年代，Drumwrigt（1994）提出了企业应该具有社会责任意识来组织购买、生产、消费，同年Murphy 提出了在物流管理中要注重环境问题。在可持续方面，Elkington（1998）首先提出企业追求自身发展的过程中，需要同时满足经济、环境、社会三重底线（Triple BottomLine）的平衡。Linton（2007）等人提出了可持续性与供应链的衔接和延进。Craig R.Carte 和Dale S.Rogers（2008）界定了可持续供应链管理的定义：为增加企业和企业所在的供应链的长期经济效益，通过系统协调跨组织的核心业务流程，对组织的社会、环境和经济目标进行战略的、透明的集成和实现。可持续供应链管理作为一个新兴的理论出现并且在各个行业和领域引起学者广泛的研究兴趣，但如何将可持续供应链管理与零售业两者真正的融合将是今后研究的重点。由于可持续供应链管理在我国的研究只是处于起始阶段，还没有达成统一的共识。目前国内研究的重点主要集中在可持续供应链管理内涵上，未能突破上述可持续供应链管理概念。对于零售业供应链管理，国内外学者都从不同角度进行了研究和探讨。同时也认识到了传统供应链管理的不足，提出了对零售业供应链管理的修正和再构。吴锦峰（2007）认为从战略的视角来研究零售业供应链管理是现实

对烟草行业“订单供货”的理解和认识

对烟草行业“订单供货”的理解和认识【摘要】“订单供货”是烟草行业在坚持和完善专卖制度下，遵循市场经济规律和专卖制度下特殊规律，打破原来的自上而下的产销经营模式，努力克服非市场因素，坚持推行市场化改革的重大举措。坚持以市场需求为导向，推行自下而上的“订单供货”经营模式是烟草行业继工商分离后的又一次重大变革，将会对现行管理体制、运行方式提出新的要求。推行“订单供货”模式成功与否，将直接影响整个行业的改革成败和生存发展。【关键词】按“订单组织货源”工业企业商业企业一直以来，国内烟草行业的销售状况是完全采用上级计划总量、逐级分配销售。这种传统的烟草商业销售模式随着中国烟草市场的逐步放开而逐渐显示出市场的不适应性，出现了产销脱节的局面。工业企业负责生产，商业企业负责销售。工业企业按照分配的指标生产产品，即使这种产品是消费者青睐的产品，产量也不能超出生产指标，而那些不受消费者欢迎的产品却没有退出市场。旺销的产品，工业企业不能满足商业企业的需求，而滞销的产品，商业企业又必须搭配销售。工业、商业和消费者之间的矛盾丛生。在没有外力的情况下，这个循环仍能进行下去，但是我国烟草市场正在逐步开放，国外烟草企业正逐步进入中国市场，必将对原来封闭的循环产生冲击。如仍按部就班，国内烟草

行业将失去竞争的优势，国家局提出“按客户订单组织货源”是对烟草行业的一次重大革命。 1、按订单组织货源的概念订单供货，是一种市场导向型的生产经营模式，对烟草商业企业来讲，是指烟草商业企业按照客户的实际需求来组织有效货源，安排市场供应，对烟草工业企业来讲，是指烟草工业按照商业企业反映的客户实际需求来组织生产，实现按需定制，柔性化生产。说得通俗一点，就是烟草公司按照广大零售户的订单组织货源投放市场，烟厂按烟草公司的订单组织生产。订单供货的实质，就是通过订单的形式来反映市场需求，引导卷烟工商企业遵循市场规律，按照市场需求进行生产和经营活动，实现依据市场需求、以订单为中心、自下而上的运作模式而不是传统的以卷烟计划为中心的自上而下的运营模式。 2、“按订单组织货源”的内涵。按客户订单组织货源，对烟草商业企业来讲，是指烟草商业企业按照广大零售客户的实际需求来组织有效货源，安排市场供应；对烟草工业企业来讲，是指烟草工业按照商业企业反映的零售客户的实际需求来组织生产，实现按需定制，柔性化生产。按客户订单组织货源的实质，就是通过订单的形式来反映市场需求，引导卷烟工商企业遵循市场规律，按照市场需求进行生产和

新零售模式下生鲜产品供应链管理策略研究

新零售模式下生鲜产品供应链管理策略研究内容摘要本文首先用生鲜供应链管理的可视性、人工智能性、消费者驱动性三个特点以及使用SWOT法分析生鲜电商行业现状作为铺垫，综合HM鲜生的新零售商业模式，主要从生鲜供应链管理的供应商管理、物流配送管理、库存管理以及信息管理这四个方面进行探讨，分析其生鲜产品供应链管理存在的问题并提出优化建议。在供应商管理方面，打造“新零售、新零供”关系，建立买手制，供商良性协同化发展，优化HM鲜生与新农人的关系；在物流配送管理方面，优化物流配送模式，改善分拣人员结构，不断提高线上履约能力；在库存管理方面，优化智能库存系统，引入RFID周转箱管理；在信息管理方面，优化生鲜供应链信息管理系统，加强对冷链物流人才的培养。关键词：新零售；供应链管理；供应链；生鲜产品供应链

一、绪论（一）研究背景随着我国经济的不断发展和人们生活水平的提高，人们消费需求已发生新的变化，越来越注重食材的新鲜度和安全性，促进了消费升级，引来新零售时代。由于生鲜产品具有保质期短、易变质的特性，对储存的温度环境要求极高，必须要提高企业的生鲜供应链管理能力。传统零售业的供应链管理体系较弱，传统供应链主要局限在供应链后端且中间环节繁杂，无法满足人们新的消费需求。但在新零售下的生鲜供应链管理，出现了以HM鲜生为代表企业的生鲜电商业态。随着消费场景由线上或线下的单一场景走向多元化场景，商品、价格、物流、消费者等信息每时每刻都在变化，HM鲜生要求一切以消费者为中心，必须集成和协同供应链中的采购、生产、配送、营销等各个职能，主动为前端消费者提供精准的优质服务。（二）研究意义传统零售业正逐步进入一个追求消费体验和服务升级的新零售时代，消费需求发生新变化，消费者开始对商品价格的敏感度下降，更关注商品服务的“好”品质，对时间的敏感度上升，更在意商品配送的“快”。由于生鲜产品具有易变质和易腐烂的特点，此时连锁零售生鲜超市的发展正好为周边居民购买生鲜产品提供合适的场所。生鲜新零售新结构的核心是消费者关系重组、供应链管理和营销，其中供应链管理是重中之重，因此在新零售模式下如何优化生鲜供应链管理成为了企业的必修课。为了确保可持续发展，企业必须拥有强大的供应链管理能力，并不断提高供应链效率，达到降低运营成本的目的。（三）研究内容及方法 1.文献研究法通过查阅在新零售下国内外生鲜产品供应链管理的相关文献，在此基础上形成自己的研究思路和观点，对HM鲜生存在的生鲜供应链管理问题进行分析并提出改善建议。

零售业供应链管理

零售业供应链管理 [摘要]：对我国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，面对加入WTO以后零售业的开放和国际零售业巨头的竞争，我国零售业企业应该通过转变观念、与供应商建立战略联盟、业务流程重组、优化物流系统、加强库存管理、实行信息化管理来加强供应链管理，形成核心竞争力，从而使得整条价值链增值。 [关键词]：零售业、供应链管理、业务流程重组、第三方物流、核心竞争力、需求链 1 国际零售业企业和我国零售业企业现状分析近年来，美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆中国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了中国消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与中国国内大型零售业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。如今我国已成功加入ＷＴＯ，可以预料未来国外零售企业会大举登陆中国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。 1.1 国内零售业企业现状分析我国由于历史的原因，传统商业主要是以国营百货商店为主体，国内目前零售业50强中，百货商店占到60%，且零售业中绝大多数企业都是中小型企业且单体经营，它们占到我国商业企业的85%左右，虽然大型百货商店与西方国家一样处于成熟期，但连锁店、超级市场、购物中心等正处于创新期，经验欠缺，尤其是在多种业态的组合运用更是如此。而在西方国家历时130年的五次零售业革命，(即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售)，使零售商品流通领域已经由业态单一的状态转变为多种业态组合的格局，并且各种业态布局有序，分工明确，各具特色，共同发展。随着美国和欧洲的几大实力雄厚的商业集团进入我国商业零售领域，这势必会对我国商业零售业带来巨大的压力。尤其是给国内商业企业带来的心理压力远远大于实际的压力。面对国外大型零售企业的进入，我国内零售企业从2001年年底开始加速规模扩张，2002年是我国零售行业整合的年头，继2001年上海联华携手西单、华润入主万佳之后，开始向更深层次的合作竞争迈进，连续三年位列中国零售业榜首。联华从2001年4月启动全国战略，已经一气把5个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。接下来又在东部走廊和中部地区的25个省市，联华又各开了20个大卖场。按照战略规划，到2005年，目前的600多家联华便利店将再增长5倍，3200家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北，其中华东1900家、华南800家、东北300家、西北200家。联华图谋让便利网覆盖几乎所有一级城市，联华便利店平均每天有一家开张，去年的开店数达到350家以上，但过度的规模扩张使很多问题也随之出现。目前国内零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从友谊或银行拿来的有限资金和每年2%左右的利润回报来支持自己的高速扩张，难度不小。在这样的竞争态势下，资金短缺曾数度影响联华超市的网络扩张与营业收入，使其叫苦不迭。而去年华融超市的关门就向市场发出了一个信号。在1997年曾经盛极一时的华融超市由于在资本金不足的情况下疯狂扩张，导致了资金链断裂破产。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平年前在天津对国内零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行动提出警告。她说，规模扩张与效率提升同等重要，零售企业在防止被饿死的同时，更要防止被撑死，必须避免盲目扩张。她提醒企业不要盲目连锁。扩张决不仅是量的增加，更重在质的提高。如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，也依然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。因此，国内零售企业在扩张的同时必须加强自身的管理，跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，我国的零售企业，做大，情结很重，但规模不等于效益，规模也不是成功的

构思国家级烟草供应链体系

构思国家级烟草供应链体系为什么要引入供应链概念我国烟草行业的发展目前主要面临两个难题：一是行业垄断力度不够。没有形成全国性规范化的统一市场，地区封锁，区块经营，原辅料供应、卷烟生产、销售价格难以协调控制，内耗严重，行业结构存在缺陷。这是过去长期困扰行业发展的关键障碍。二是企业竞争力不足，缺乏可以抗衡域外竞争对手的生产企业。资料显示，菲利普?莫里斯烟草公司卷烟年销售1782万箱，收入545亿美元，其品牌“万宝路”销售收入132亿美元。英美烟草公司年销售1100万箱，收入249亿美元。我国云南红塔集团年产量386万箱，收入237亿元人民币(折合约30亿美元)，差距巨大。可以预见，在市场竞争条件下，国内各生产企业处于劣势。这是未来我国烟草行业生存和发展要面临的主要问题。如何解决这两个难题决定着行业的生存与发展。关于垄断，我们知道，我国烟草行业在“烟草专卖法”的框架模式下运行，属于政策性垄断经营。我国烟草行业的发展不是要消灭垄断，而是要主动调整结构，使我烟草行业

从政策性垄断转变为市场条件下的优势性垄断。加入世贸组织之后，我们面对的是134个遵守开放原则的国家和地区、近11亿烟草消费人群，我们不但要巩固国内市场份额，还要走出国门，参与国际竞争，而前提就是要有世界级的品牌和能与国外垄断巨头抗衡的竞争实力。如果把我国全行业看作一个生产实体，事实上我们拥有全世界30%的生产规模，约是菲利普?莫里斯烟草公司与英美烟草公司的总和。因此，关键是能够把全行业整合为事实上的管理整体，打破区块界限，大尺度调整行业结构，整合行业资源，鼓励兼并，组建大的企业集团。针对我国烟草行业现状，可以引入行业供应链概念。怎么解决烟草两大难题供应链管理概念是1985年由美国经济学者迈克尔?波特提出的。我国烟草行业经过多年的发展，已经形成了烟叶生产、原料物资采购、工业生产销售、卷烟分销、市场专卖管理等集农业、工业、流通、业户管理一条龙的行业运作模式。在每一个领域，都有众多的独立经营单元。这是典型的供应链应用环境。通过供应链管理，能够实现行业各种资源的整合、