6西格玛-六个标准差(6_Sigma)
到底什么是六西格玛？
到底什么是六西格玛？基本概念六西格玛又称为“六式码”，也可以写成6 Sigma。
西格玛是希腊字母“σ”的译音，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度或者个体偏离平均值的程度。
企业可以用西格玛的不同等级作为对比，来衡量自身的流程管理水平。
说究竟，“六西格玛”就是最低的失误率，代表着一个较高的标准差水平。
这是一个什么概念呢？相当于在100万个机会里只存在三个或者四个失误和瑕疵。
近几年，在我所走访和调查的那些企业中，他们对于品质的要求通常都处在三到四西格玛之间，也许是一个不高不低的水平，既不至于让企业活不下去，又与优秀的程度相去甚远。
那么不行避开的，在他们的企业管理和运营中，假如有100万个机会，就会消失6210到66800次的误差。
这是一个很浩大的数据，足以消损更多的成本、时间和精力；反之，假如这部分的误差不存在或者可以降到最低，企业就会节约下一大笔资源，甚至能获得更高的胜利率。
“六个西格玛”，从另一方面来说，就是“最高胜利率”的代表，由于在100万个机会里只有3.4次失误，这几乎是人类能够达到的最高水平了。
六西格玛因此也被称为完善的西格玛水平。
这个水平对于流程管理而言，就像《蒙娜丽莎》在美术界的地位，让人觉得遥不行及，代表着最高境界。
假如我们将西格玛水平换算成合格率的方式，那么通常企业所介于的三西格玛水平，就表示合格率为99.73%，余下的0.27%是不合格产品，也就是说每1000个产品中仅有2.7个不合格的产品、次货。
在许多人看来，这几乎已经是接近完善的状态，但它是否真的就不需改进了？明显并非如此。
假如你心满足足地保持这样的合格率，止步不前，将会发生以下事情：每天有72个手术失误，有48000个邮件被邮寄到错误的地址；每个月有600个新生儿由于失误被掉在地上，有1600个错误的药物配方产生；每年有6个小时没有水电供应，有1500次的机场事故发生。
当我们将这个失误率进行量化时，你是不是感觉到很可怕呢？回到企业管理中，假如你的企业每年生产100万件产品，将意味着有66800件的产品不合格，假如产品成本为100美元，那将意味着在一年中企业损失了6680000美元。
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛理论
六西格玛随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
6σ(六西格玛) 工作流程
6 Sigma/Lean (6 西格玛/精益)1. 六标准差(Six Sigma) 是要为您确定什麼是您不知道的、并且强调什麼是您必须知道的，同时须采取那些措施减少错误，以及重新整合、组织您浪费的时间成本、金钱、成功机会及错失的客户。
2. 六标准差(Six Sigma) 利用统计学的概念来衡量流程中的瑕疵。
达到六标准差，即意味著您的生产流程中仅会有百万之3.4 的不良率(Defects per Million Opportunities, DPMO) ；换句话说，这表示已经接近完美状况。
Sigma (σ) 是希腊字元，为「标准差(Standard Deviation)」的衡量。
在商业术语中，其代表「流程」与「完美」的偏差值3. 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
4.一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的5. 6 Sigma 流程图6σ的DMAIC方法最初是作为一种质量绩效测量方法而引入的，现在已经演变成为一种制定发展战略、降低生产成本、提高产品质量和改进经营业绩的管理模式，并在一些企业中获得得到成功，于是被普遍重视和采用。
6个标准差的涵义六西格玛意义
k
( Cp 值 )
(ni 1)
i1
Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
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品质 ( Q ) 过程能力汇总表
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A (Analyze)
依据「过程能力汇总表」，可参考 Ca ／Cp在过程能力改善方向图上之落点 位置，初步分析每一个质量问题应归 属在那一类
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过程能力与 改善
如果落入T区，则表示 一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区， 那就是一个比较棘手 的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则 解决工具则如下页图 表所示
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
11
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不 及黑带深度知能)
Team Member ( 对６σ技术有基本认识 )
22
C (Control)
在 6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此 GE 在推动6σ时，就 早已将Control的意思导引到更积极而前瞻 的方向──「促成精益求精」
6西格玛-六个标准差(6_Sigma)
3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 與 6 ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力 。
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Motorola 與 6 (一)
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6
2. 6 的優勢
3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6
唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的 分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移 程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
六西格玛(6sigma)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、 检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。
一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑ma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）
6西格玛-六个标准差(6_Sigma)
投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。
而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。
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3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤
銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯
每年8.6小時的水電供應失常
當今世界知名的質量與利潤領先公司。
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Motorola 與 6 (二)
1979 – 管理階層的承諾與了解 1981 – 品質喚醒，並訂出 5 年內 10 倍改善的
目標
1986 – 企業標竿及品質訪查
1987 – 6 遠景
1989 – 10 倍之品質改善
1991 – 100 倍之品質改善
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Motorola 與 6 (一)
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收 音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市 場。1985年，公司面臨倒閉。
一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。 經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只 有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技 術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。
13
6 改善專案系統圖
14
M (Meaቤተ መጻሕፍቲ ባይዱure)
六西格玛管理-6 sigma 基础必备 精品
%P/TV 0~10% 10~30% >30%
P/T Ratio 明显分类数
0~10%
>10
10~30%
5~9
>30%
<5
过程能力的效果 Cpk高的过程可承受较大的测量误差
在规格边缘的部件较少将减少错判的机会
Cpk非常小的过程不能承受任何测量误差
在规格边缘的部件较多将增加错判的机会
计量型测量仪器分析-用Minitab—GR&R分析
Operator Oper*Part Part-To-Part Total Variation
VarComp StdDev 5.15*Sigma 0.004437 0.066615 0.34306 0.001292 0.035940 0.18509 0.003146 0.056088 0.28885 0.000912 0.030200 0.15553 0.002234 0.047263 0.24340 0.037164 0.192781 0.99282 0.041602 0.203965 1.05042
测量系统指标
确定测量系统是“好”还是“坏”，需要将产品规格或过程变异与 测量系统变异相比。（对客户重要）
将σ２与公差相比较： 精密度/公差比例 将s2与过程变异比较：（对过程重要） 重复性和再现性 区别指数
精密度/公差比例（P/T)
表示测量误差所占公差的百分比 ５.１５σ MS代表９９%的测量 最佳状况：<１０% 勉强可接受：<３０% 包含重复性和再现性 P/T=5.15* σMS /Tolerance (T=USL-LSL)
计数测量系统应注意事项
计数值通常在筛选产品中产生 100%产品筛选通常是在过程不能以高比例生产合格产品时实施 因此，将生产大量的边界产品（合格或不合格产品） 很多测量系统、检验和运作过程都存在变异，这导致大量合格产品 的拒收或大量不合格产品的接受。
六西格玛六个标准差
n 製程標準差 ( Pp 值 )
六西格玛六个标准差
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 )
Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移
當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
六西格玛六个标准差
Control 所應負有的五大功能
在GE的想法中Control至少要發揮五大功能， 這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果
六西格玛六个标准差
2020/11/6
六西格玛六个标准差
課程內容
1.什麼是 6 2. 6 的優勢 3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
六西格玛六个标准差
什麼是 6
n 唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” n 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的
分散程度 n 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移
六西格玛六个标准差
6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
六西格玛六个标准差
6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
六西格玛六个标准差
6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 )
PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM
6西格玛-六个标准差(6_Sigma)解析
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是6
2. 6 的优势
3. 6 的影响 4.Motorola与GE
2
什么是6
念 “ 西格玛 ” 或 “Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分 散程度 对计量值而言，用 来度量与目标值的偏移 程度，6 表示分散程度只占规格公差的一半 对计数值而言，用 来度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率为3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
11
6在经营管理上的成效
市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变
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6的做法-- MAIC
Measure (由感觉到事实 ) Analyze (由事实到分析 ) Improve (由分析到改善 ) Control (由改善到一流 )
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C (Control)
在6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此GE在推动6σ时，就早 已将Control的意思导引到更积极而前瞻的 方向──「促成精益求精」
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Control所应负有的五大功能
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6改进的好处
如果一个3企业将其所有资源投入改进 过程，大约每年可以提高一个 的水平， 并可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
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6 改善專案系統圖
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M (Measure)
6σ 的精神在持續改善，既然改善是 重心，那麼任何推動 6σ 的公司就一 定要先搞清楚那些品質必須優先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清 這些問題，所以首先必須建立一個可 持續追蹤品質成果的量測平台── 「品質(Q)製程能力彙總表」
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品質 ( Q ) 製程能力彙總表
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A (Analyze)
依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca ／Cp在製程能力改善方向圖上之落點 位置，初步研判每一個品質問題應歸 屬在那一類
17
製程能力 與改善
如果落入T區，則表示 一個相對容易處理的T 型問題，反之落入X區， 那就是一個比較棘手 的X型問題，至於T、A、 X三型問題的分類原則 解決工具則如下頁圖 表所示
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6 2. 6 的優勢 3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6
唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的
n
製程標準差
(xi x)2
( Pp 值 )
i1
(n 1)
6
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 )
Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移
當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移
程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率，
6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
3
6 的源起
全球化經濟的推波助瀾 全球產業鏈的重新整合 3 品質管理的不足 摩托羅拉與奇異的成功 6 引進成效的顯著 廠商的要求
SPC
22
Control 所應負有的五大功能
在GE的想法中Control至少要發揮五大功能， 這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果
23
推動6成功的組織運作方式
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6 的工具
階段
關鍵步驟
分析工具
MEASUREMENT 選擇製程／產品特性(了解顧客需求)
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6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
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6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
❖在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事
❖每週有500次失敗的外科手術
❖每小時弄丟2,000份郵件
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6 改進的好處
如果一個3 企業將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提高一個 的水 平，並可獲得下述收益：
利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%
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6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 )
PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM
6 (不良率 2 PPB)
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的計算
估計標準差
( 有組數的觀念 )
kn
(xij xi )2
i1 j1
k
( Cp 值 )
(ni 1)
i1
Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
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QIT (Quality Improve Team)
盟主 Champion ( 企業內部資源的擁有者 ，負成敗責任 )
黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業知識， 提供技術支援，能以文字和統計來溝通。)
黑帶 Black Belt ( 通過嚴格評鑑者，負責訓練 綠帶和監督 )
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3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
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3 的不足(二)
❖每年20,000次的醫生藥方發生錯誤
❖銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯
❖每年8.6小時的水電供應失常
綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不 及黑帶深度知能)
Team Member ( 對６σ技術有基本認識 )
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C (Control)
在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是 Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期 的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就 早已將Control的意思導引到更積極而前瞻 的方向──「促成精益求精」
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問題類型與改善系統
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I (Improve)
當每一問題經過分析與確認之後，即可 指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶 戰士成立品質改善專案小組(Quality Improve Team -- QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程之部 門主管(資源擁有者)，而黑帶戰士則是 QIT的執行者(解決問題專家)，權能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
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投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。
而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。