六西格玛六标准差
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本书志在让你了解六标准差是什么（既复杂又单纯的问题）？为何它堪称长久以来改进企业绩效的最佳解答？以及如何让它在你的专门组织环境中发挥功效？在我们替高阶主管和专业人士掀开六标准差之谜时，期望读者能看到，它不仅重视统计和电脑运算，也强调服务顾客的热情，以及对新观念的期望。六标准差的价值除了适用于制造和工程，也适用于行销、服务、人力资源、财务和销售。最后我们期望能让你完全了解，六标准差那个系统如何能大幅增加你坚持成功的胜算，即使你眼见有些公司享受了一波荣景，但下一波便惨遭灭顶（我们第一个也是最后一次以冲浪做比喻）。
六标准差能够看似是另一个“热门新答案”，但若认真观看，便能发觉其中变异极大：六标准差不是只靠单一方法或策略的企业风潮，而是能改善企业领导和绩效的弹性系统。它奠基于许多重要的治理观念和过去业绩的经营典范，替二十一世纪企业成功打造出新的方案。它不讲理论，而以行动为重。
六标准差方法的强效，由一些知名和非知名企业所猎取之重大成效便可得到证明，稍后我们会一一检验。而在建置能坚持长久成功的新架构和做法上，六标准差亦属举足轻重。
——奇特董事长威尔许（John Welch）
当声誉卓著的企业领导（即威尔许）开始使用“失衡的”、“疯子”这类用语来形容公司的以后——你或许会以为这家公司的股价要大跌了。但六标准差背后的热情和动力，却替奇特带来极为正面的成效。
具体的数字改变只说出奇特执行六标准差新政一部分的故事。从推行当年或从想打平开始，回报惊人：一九九八年底是七亿五千万美元，一九九九年底预估为十五亿美元，以后更有几十亿可期。华尔街的分析家推测在本世纪初期，这番努力将有五十亿美元的获利。
AlliedSignal的高阶主管认为六标准差“不仅仅只是数字——而是追求杰出标准的意志表现；用尽可能的工具，追求创新工作方式，绝不迟疑。”
如同AlliedSignal一位处长所言：“它改变了我们的思维模式及沟通方式。过去我们专门少谈到流程和顾客，现在我们开口闭口都谈这些主题。”
AlliedSignal的六标准差领导让它荣登最多元（《富比士》杂志全球版）及最受推崇（《财星》杂志）的全球型航太公司。
六标准差成功的故事
看看六标准差给几家知名公司带来的效应，便可一窥它对贵企业可能带来的阻碍。当我们把这些效应相互连结时，也将一并回忆六标准差成为关注焦点的过程。
奇特电子公司
六标准差永久改变了奇特。每位职员——从黑带训练营出来的六标准差狂热分子，到工程师、查帐员、科学家，以及要带领奇特进入新世纪的高阶主管——差不多上六标准差的忠实信徒；这家公司正在实践六标准差。
六标准差浪潮
如同我们曾提到，要不是六标准差替采纳它的公司屡创佳绩的话，我们大可用这只是是个风潮贬之。事实上，几乎是在一股反风潮的心态下，从金融服务、到运输到高科技产业界的一些知名公司，都悄悄地开始施行六标准差，加入那些曾大声宣扬自我成就的公司行列，包括了艾波比（Asea Brown Boveri）、百工(Black&Johnson)、杜邦(Dupont)、陶氏化学公司(Dow Chemical)、联邦快递(FedEx)、娇生(Johnson&Johnson)、柯达(Kodak)、宝丽莱(Poliad)、希捷(Seagatar Techologies)、新力(Sony)、东芝(Toshiba)和其他许多公司。
六西格玛六标准差
第一章坚持成功的良策
新世纪中企业领导和主管面临最具挑战性的问题，不是“我们如何成功”，而是“如何坚持成功”。
当前的企业界充斥着一家又一家公司、一位以一位领导、一项又一项的产品，甚至整个产业界，在风光一时后便黯然褪色的奇特现象。即使像IBM、苹果电脑、柯达这般举足轻重的企业，也历经了濒临死亡到再生的剧烈循环。消费者喜好、科技、财务状况、竞争生态的多变难测，就像命运轮盘（译注：Wheel of fortune，为美国电视之益智游戏，参与者用力转动轮盘以决定题目或奖金）般快速转动。在此危机四伏的环境中，妄图取得优势、停止转动（因此是自己的公司停在高处）、预知下波变动的方法是炙手可热。只是热门的新答案如同抢手的新公司一样来去平常。
摩托罗拉——与六标准差小故事
今天，摩托罗拉这家电子大厂的存在和成功，都与六标准差息息相关。是这家公司发明了这些概念，并将其进化成那个周延的治理系统。奇特使用六标准差强化先天体质强健的公司，而摩托罗拉则是用来解除那个危机——“我们如何活下去？”。
1980到1990年代，摩托罗拉和许多美欧企业一样，面临市场逐步被日本公司腐蚀的逆境。摩托罗拉的高阶主管坦承自己的产品品质粗劣。用一位六标准差资深人士的话来说：“他们四处挨打。”就像当时的许多公司一样，摩托罗拉没有单一的品管方案，而是多头马车。到了1987年，摩托罗拉的通讯部门在弗雪（George Fisher，他后来接任柯达执行长）主导下，提出一项崭新的做法——它们被称为是六标准差。
依照新的工厂设计，顾客订单改成电子订单，并使用“虚拟设计”以求加快回应速度。这些创新的变革，加快了整体的周期，从几天变成几小时，也改善了产能与原料治理。
讯息传送快而廉
一家通信服务公司处理订单的方式常遭顾客诟病。每项要求——不管是要求几分钟的上链卫星时刻或长时段使用——在获准前都要历经多重法律和技术的审核。这种流程不但得罪顾客，也十分耗费资源和金钱。
尽管金钱和统计工具看起来是最受注目的项目，但强调顾客的重要性可能才是奇特执行六标准差最显著的部分。威尔许说明说：
最佳的六标准差专案并非从企业内部开始，而是由外而内，重点在于回答下列问题——如何让我们的顾客更具竞争力？顾客成功的关键是什么？我们能够确定的是，只要能助顾客成功者，最后都会让我们的荷包满载而回。
股价每年成长21.3%（注：摩托罗拉的股票在2001年随着美科技股重挫）。
这些成效全都发生在一个于1980年代前期前途暗淡的企业身上（尽管1990年代末带给摩托罗拉相当艰困的挑战——要紧是在手机与卫星通讯事业上受到竞争和挫折——但在1999年末看起来反转成功，多数部门的数字双由红转黑）。
摩托罗拉总公司取得的成效，因此是旗下所有事业部门进行了上百项个别努力的结果，包括产品设计、制造和服务的改进。拉森（Alan Larson）是摩托罗拉早期推行六标准差的内聘顾问，他随后并将这些概念引进奇特与AlliedSignal。他说，一些专案阻碍了数十个治理和交易流程。举例来说，在顾客支援与产品运送上，在衡量方面的改进以及将目标锁定在更进一步了解顾客需求上，再配上新的流程治理架构，使得服务和准时交货大幅改善。
一个六标准差小组衡量和分析此问题。尽管所提的解决方案与“一试辩真伪”(tried and true)的作法相左，但小组能够靠着可靠的顾客需求资料和知识来改变意见。通过六个月的整顿后，流程变得精简，也省了一百万美元。
即时回应
一个信贷中心使用六标准差小组来分析和改善服务中心的运作。重心放在两项目标：1）减少平均回话时刻；2）增加顾客一通便解快情况和问题的比率。该小组把回答顾客来电系统“中央化/简单化”，将平均时刻由五十秒缩为十四秒。“一通问题解决”的比率由63%提高到83%。
♦奇特资融公司金融服务部的一位编制内律师（也是六标准差小组召集人）精简了合约检验审核流程，使交易速度加快——也确实是更快回应顾客，而且每年省下百万美元。
♦奇特的电力系统团队只是是更进一步了解顾客需求，并改进新电力设施所附带的记录，便解决了与各电力公司之间的不愉快。结果：电力公司能更有效地回应主管机构规定，奇特与电力公司每年都因此省下数百万美元。
当时六标准差（现在差不多演化出更多功能）提供给摩托罗拉一个简便、连续的方法，可追踪和比较企业达成顾客要求的绩效（六标准差衡量），以及达成完美操作的远大品质目标（六标准差目标）。
公司开始全面使用新做法，而在董事长盖尔文（Bob Galvin）的强力支持下，而六标准差让摩托罗拉有如神助般，去推展当时看来是不可能任务的品质改善目标：原本1980年代初期预定在五年内改善十倍（称之为10X）的目标，被每两年要成长十倍——也确实是四年达成100X——的目标给狠狠地比了下去。在强调六标准差的目标之际，摩托罗拉集中更多心力在流程和产品的改进幅度上。
跳脱思想窠
一家替航太公司做零件行销和仓储的集团试图减少服务顾客的成本和时刻。零件包装是一项要紧开支。制造工厂整批运来货品，解装、送到仓库架上，然后包装、再包装，最后送给顾客。
多年来奇特的经营获利都在10%左右，但现在每季迭创新高。目前数字坚持在15%，有些时候还不止于此。在奇特高阶主管眼中，屡创新高的获利因此成了六标准差带来财务回馈的最佳期铁证。
服务与制造业的改进
财务“大饼”，只反映了奇特执行六标准差措施成功的一面。例如：
♦奇特照明公司的六标准差小组，改正了与要紧客户——威名百货（Wal-Mart）——间的一项问题，减少了98%的发票错误和争吵，加快了付款速度，更提高了两家公司的生产力。
AlliedSignal于1990年代初期推展自成一家的品质改进措施，到了1999年，在让许多职员同意训练并推行六标准差规范后，全年节约了六亿美元。AlliedSignal的六标准差小组不仅降低了因误差而重做的成本，也将同套规范运用到飞机引擎等新产品设计，缩短了设计到核验发照的时刻，由四十二个月减为三十三个月。公司将1998年生产力提高6%、获利提高13%的成就，归功于六标准差。打从推行六标准差起到1998年的会计年度为止，公司市值每年攀升27%。
摩托罗拉不把六标准差只当成一套工具，更视其为企业转型的方法，一个由沟通、培训、领导、团队合作、衡量、以顾客为重所驱动的方法（这些主调将贯彻全书）。如同拉森所言：“六标准差终究依旧文化产物——一种行为方式。”
AlliedSignal/汉威
于1999年合并后改名为汉威（Honeywell）的AlliedSignal，是个综合摩托罗拉与奇特的成功故事。是执行长波西迪（Larry Bossidy原为奇特的资深高阶主管，于1991年出掌AlliedSignal）说动威尔许同意六标准差（威尔许是80年代和90年代初期，少数不受全面品质治理诱惑的最高主管）。
♦奇特的医疗系统部门（GEMS）使用六标准差的设计技术，在医学扫瞄科技上制造了突破性的成就。现在病患只要花30秒就能做完全身扫瞄，而旧技术需要三分多钟。医院提高了器材使用率，同时也降低了单次扫瞄成本。
♦奇特资融公司的放款部门分析了绩效最佳分行的流程，并将这套作业典范扩用到其他四十二家分析，将顾客与客服人员的通话率由76%提高到99%（注：在美国，企业大量使用录音，使顾客专门难与服务员直截了当通上话）。除了方便以及善待顾客这两个好处之外，此一流程改进还给新事业带进了数百万美元。
摩托罗拉经长时刻努力才咸鱼翻身，奇特没几年便成效显著，两个成功的体会都相当杰出。在推行六标准差两年后，摩托罗拉便获颁美国国家品质奖，公司职员数从1980年的七万一千人，扩张到今日的十三万人。同时，自1987年到1997年的十年六标准差推行期，成效如下：
每年销售成长五倍、净利成长近20%。
节约的成本达140亿美元。
这些公司和其他六百度文库准差公司成就了各种令人刮目相看的改进绩效，同时嘉惠了顾客和股东。兹从全球各个组织所进行的数百项六标准专案中，取一些具代表性的个案如下：
研发新产品
一家电信公司透过六标准差设计技术，使其要紧生产设备弹性大增、周转时刻加快。该工厂能够在同一条生产线上制造数个特定产品。由于每张顾客订单所要求的线路板都不同，因此关键在于幸免因为不同的订单而重组装备。从顾客要求、产品设计，到流程规格，这一路整合下来，大幅减少了装备重组的工作量。另一方面，该工厂也能采取平行的生产流程，如此假如生产线某部分功能中断，进行中的工作能够轻易地重新接上而不增加周期时刻。
成效背后的措施
奇特成功归功于热情的投入和努力。威尔许这么说：“在奇特近四十年的岁月中，从没见过一项新措施让职员如此自愿、这么快速地投入大方针。”奇特数万名主管和职员都同意了六标准差的训练，投入了大笔时刻和金钱（已从上述之获利中扣除）。训练早已不限于“黑带”和小组，而涵括了奇特各级主管和专业人员，以及许多第一线职员。在顾客、流程和衡量等方面，他们也引入许多新词。
六标准差能够看似是另一个“热门新答案”，但若认真观看，便能发觉其中变异极大：六标准差不是只靠单一方法或策略的企业风潮，而是能改善企业领导和绩效的弹性系统。它奠基于许多重要的治理观念和过去业绩的经营典范，替二十一世纪企业成功打造出新的方案。它不讲理论，而以行动为重。
六标准差方法的强效，由一些知名和非知名企业所猎取之重大成效便可得到证明，稍后我们会一一检验。而在建置能坚持长久成功的新架构和做法上，六标准差亦属举足轻重。
——奇特董事长威尔许（John Welch）
当声誉卓著的企业领导（即威尔许）开始使用“失衡的”、“疯子”这类用语来形容公司的以后——你或许会以为这家公司的股价要大跌了。但六标准差背后的热情和动力，却替奇特带来极为正面的成效。
具体的数字改变只说出奇特执行六标准差新政一部分的故事。从推行当年或从想打平开始，回报惊人：一九九八年底是七亿五千万美元，一九九九年底预估为十五亿美元，以后更有几十亿可期。华尔街的分析家推测在本世纪初期，这番努力将有五十亿美元的获利。
AlliedSignal的高阶主管认为六标准差“不仅仅只是数字——而是追求杰出标准的意志表现；用尽可能的工具，追求创新工作方式，绝不迟疑。”
如同AlliedSignal一位处长所言：“它改变了我们的思维模式及沟通方式。过去我们专门少谈到流程和顾客，现在我们开口闭口都谈这些主题。”
AlliedSignal的六标准差领导让它荣登最多元（《富比士》杂志全球版）及最受推崇（《财星》杂志）的全球型航太公司。
六标准差成功的故事
看看六标准差给几家知名公司带来的效应，便可一窥它对贵企业可能带来的阻碍。当我们把这些效应相互连结时，也将一并回忆六标准差成为关注焦点的过程。
奇特电子公司
六标准差永久改变了奇特。每位职员——从黑带训练营出来的六标准差狂热分子，到工程师、查帐员、科学家，以及要带领奇特进入新世纪的高阶主管——差不多上六标准差的忠实信徒；这家公司正在实践六标准差。
六标准差浪潮
如同我们曾提到，要不是六标准差替采纳它的公司屡创佳绩的话，我们大可用这只是是个风潮贬之。事实上，几乎是在一股反风潮的心态下，从金融服务、到运输到高科技产业界的一些知名公司，都悄悄地开始施行六标准差，加入那些曾大声宣扬自我成就的公司行列，包括了艾波比（Asea Brown Boveri）、百工(Black&Johnson)、杜邦(Dupont)、陶氏化学公司(Dow Chemical)、联邦快递(FedEx)、娇生(Johnson&Johnson)、柯达(Kodak)、宝丽莱(Poliad)、希捷(Seagatar Techologies)、新力(Sony)、东芝(Toshiba)和其他许多公司。
六西格玛六标准差
第一章坚持成功的良策
新世纪中企业领导和主管面临最具挑战性的问题，不是“我们如何成功”，而是“如何坚持成功”。
当前的企业界充斥着一家又一家公司、一位以一位领导、一项又一项的产品，甚至整个产业界，在风光一时后便黯然褪色的奇特现象。即使像IBM、苹果电脑、柯达这般举足轻重的企业，也历经了濒临死亡到再生的剧烈循环。消费者喜好、科技、财务状况、竞争生态的多变难测，就像命运轮盘（译注：Wheel of fortune，为美国电视之益智游戏，参与者用力转动轮盘以决定题目或奖金）般快速转动。在此危机四伏的环境中，妄图取得优势、停止转动（因此是自己的公司停在高处）、预知下波变动的方法是炙手可热。只是热门的新答案如同抢手的新公司一样来去平常。
摩托罗拉——与六标准差小故事
今天，摩托罗拉这家电子大厂的存在和成功，都与六标准差息息相关。是这家公司发明了这些概念，并将其进化成那个周延的治理系统。奇特使用六标准差强化先天体质强健的公司，而摩托罗拉则是用来解除那个危机——“我们如何活下去？”。
1980到1990年代，摩托罗拉和许多美欧企业一样，面临市场逐步被日本公司腐蚀的逆境。摩托罗拉的高阶主管坦承自己的产品品质粗劣。用一位六标准差资深人士的话来说：“他们四处挨打。”就像当时的许多公司一样，摩托罗拉没有单一的品管方案，而是多头马车。到了1987年，摩托罗拉的通讯部门在弗雪（George Fisher，他后来接任柯达执行长）主导下，提出一项崭新的做法——它们被称为是六标准差。
依照新的工厂设计，顾客订单改成电子订单，并使用“虚拟设计”以求加快回应速度。这些创新的变革，加快了整体的周期，从几天变成几小时，也改善了产能与原料治理。
讯息传送快而廉
一家通信服务公司处理订单的方式常遭顾客诟病。每项要求——不管是要求几分钟的上链卫星时刻或长时段使用——在获准前都要历经多重法律和技术的审核。这种流程不但得罪顾客，也十分耗费资源和金钱。
尽管金钱和统计工具看起来是最受注目的项目，但强调顾客的重要性可能才是奇特执行六标准差最显著的部分。威尔许说明说：
最佳的六标准差专案并非从企业内部开始，而是由外而内，重点在于回答下列问题——如何让我们的顾客更具竞争力？顾客成功的关键是什么？我们能够确定的是，只要能助顾客成功者，最后都会让我们的荷包满载而回。
股价每年成长21.3%（注：摩托罗拉的股票在2001年随着美科技股重挫）。
这些成效全都发生在一个于1980年代前期前途暗淡的企业身上（尽管1990年代末带给摩托罗拉相当艰困的挑战——要紧是在手机与卫星通讯事业上受到竞争和挫折——但在1999年末看起来反转成功，多数部门的数字双由红转黑）。
摩托罗拉总公司取得的成效，因此是旗下所有事业部门进行了上百项个别努力的结果，包括产品设计、制造和服务的改进。拉森（Alan Larson）是摩托罗拉早期推行六标准差的内聘顾问，他随后并将这些概念引进奇特与AlliedSignal。他说，一些专案阻碍了数十个治理和交易流程。举例来说，在顾客支援与产品运送上，在衡量方面的改进以及将目标锁定在更进一步了解顾客需求上，再配上新的流程治理架构，使得服务和准时交货大幅改善。
一个六标准差小组衡量和分析此问题。尽管所提的解决方案与“一试辩真伪”(tried and true)的作法相左，但小组能够靠着可靠的顾客需求资料和知识来改变意见。通过六个月的整顿后，流程变得精简，也省了一百万美元。
即时回应
一个信贷中心使用六标准差小组来分析和改善服务中心的运作。重心放在两项目标：1）减少平均回话时刻；2）增加顾客一通便解快情况和问题的比率。该小组把回答顾客来电系统“中央化/简单化”，将平均时刻由五十秒缩为十四秒。“一通问题解决”的比率由63%提高到83%。
♦奇特资融公司金融服务部的一位编制内律师（也是六标准差小组召集人）精简了合约检验审核流程，使交易速度加快——也确实是更快回应顾客，而且每年省下百万美元。
♦奇特的电力系统团队只是是更进一步了解顾客需求，并改进新电力设施所附带的记录，便解决了与各电力公司之间的不愉快。结果：电力公司能更有效地回应主管机构规定，奇特与电力公司每年都因此省下数百万美元。
当时六标准差（现在差不多演化出更多功能）提供给摩托罗拉一个简便、连续的方法，可追踪和比较企业达成顾客要求的绩效（六标准差衡量），以及达成完美操作的远大品质目标（六标准差目标）。
公司开始全面使用新做法，而在董事长盖尔文（Bob Galvin）的强力支持下，而六标准差让摩托罗拉有如神助般，去推展当时看来是不可能任务的品质改善目标：原本1980年代初期预定在五年内改善十倍（称之为10X）的目标，被每两年要成长十倍——也确实是四年达成100X——的目标给狠狠地比了下去。在强调六标准差的目标之际，摩托罗拉集中更多心力在流程和产品的改进幅度上。
跳脱思想窠
一家替航太公司做零件行销和仓储的集团试图减少服务顾客的成本和时刻。零件包装是一项要紧开支。制造工厂整批运来货品，解装、送到仓库架上，然后包装、再包装，最后送给顾客。
多年来奇特的经营获利都在10%左右，但现在每季迭创新高。目前数字坚持在15%，有些时候还不止于此。在奇特高阶主管眼中，屡创新高的获利因此成了六标准差带来财务回馈的最佳期铁证。
服务与制造业的改进
财务“大饼”，只反映了奇特执行六标准差措施成功的一面。例如：
♦奇特照明公司的六标准差小组，改正了与要紧客户——威名百货（Wal-Mart）——间的一项问题，减少了98%的发票错误和争吵，加快了付款速度，更提高了两家公司的生产力。
AlliedSignal于1990年代初期推展自成一家的品质改进措施，到了1999年，在让许多职员同意训练并推行六标准差规范后，全年节约了六亿美元。AlliedSignal的六标准差小组不仅降低了因误差而重做的成本，也将同套规范运用到飞机引擎等新产品设计，缩短了设计到核验发照的时刻，由四十二个月减为三十三个月。公司将1998年生产力提高6%、获利提高13%的成就，归功于六标准差。打从推行六标准差起到1998年的会计年度为止，公司市值每年攀升27%。
摩托罗拉不把六标准差只当成一套工具，更视其为企业转型的方法，一个由沟通、培训、领导、团队合作、衡量、以顾客为重所驱动的方法（这些主调将贯彻全书）。如同拉森所言：“六标准差终究依旧文化产物——一种行为方式。”
AlliedSignal/汉威
于1999年合并后改名为汉威（Honeywell）的AlliedSignal，是个综合摩托罗拉与奇特的成功故事。是执行长波西迪（Larry Bossidy原为奇特的资深高阶主管，于1991年出掌AlliedSignal）说动威尔许同意六标准差（威尔许是80年代和90年代初期，少数不受全面品质治理诱惑的最高主管）。
♦奇特的医疗系统部门（GEMS）使用六标准差的设计技术，在医学扫瞄科技上制造了突破性的成就。现在病患只要花30秒就能做完全身扫瞄，而旧技术需要三分多钟。医院提高了器材使用率，同时也降低了单次扫瞄成本。
♦奇特资融公司的放款部门分析了绩效最佳分行的流程，并将这套作业典范扩用到其他四十二家分析，将顾客与客服人员的通话率由76%提高到99%（注：在美国，企业大量使用录音，使顾客专门难与服务员直截了当通上话）。除了方便以及善待顾客这两个好处之外，此一流程改进还给新事业带进了数百万美元。
摩托罗拉经长时刻努力才咸鱼翻身，奇特没几年便成效显著，两个成功的体会都相当杰出。在推行六标准差两年后，摩托罗拉便获颁美国国家品质奖，公司职员数从1980年的七万一千人，扩张到今日的十三万人。同时，自1987年到1997年的十年六标准差推行期，成效如下：
每年销售成长五倍、净利成长近20%。
节约的成本达140亿美元。
这些公司和其他六百度文库准差公司成就了各种令人刮目相看的改进绩效，同时嘉惠了顾客和股东。兹从全球各个组织所进行的数百项六标准专案中，取一些具代表性的个案如下：
研发新产品
一家电信公司透过六标准差设计技术，使其要紧生产设备弹性大增、周转时刻加快。该工厂能够在同一条生产线上制造数个特定产品。由于每张顾客订单所要求的线路板都不同，因此关键在于幸免因为不同的订单而重组装备。从顾客要求、产品设计，到流程规格，这一路整合下来，大幅减少了装备重组的工作量。另一方面，该工厂也能采取平行的生产流程，如此假如生产线某部分功能中断，进行中的工作能够轻易地重新接上而不增加周期时刻。
成效背后的措施
奇特成功归功于热情的投入和努力。威尔许这么说：“在奇特近四十年的岁月中，从没见过一项新措施让职员如此自愿、这么快速地投入大方针。”奇特数万名主管和职员都同意了六标准差的训练，投入了大笔时刻和金钱（已从上述之获利中扣除）。训练早已不限于“黑带”和小组，而涵括了奇特各级主管和专业人员，以及许多第一线职员。在顾客、流程和衡量等方面，他们也引入许多新词。