6西格玛-六个标准差

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西格玛管理-6sigma每日学习

西格玛管理-6sigma 每日学习前言时值公司质量年，6SIGMA 活动已进入调研阶段，“6SIGMA ，我们的工作方式”等主题已深深地影响着我们。

纵观质量管理的发展，已到质量文化变革时期，文化的变革才是管理变革的根本，质量也不另外，作为公司的重大战略，以GE 、MOTOLORA 等国际知名公司的经验给全世界务实的企业带来全新的6SIGMA 文化和战略，而我司6SIGMA 的即将实施将为公司带来全面的流程变革。

为了更全面的普及6SIGMA 知识，特设每日6SIGMA 专题供参考学习。

学习6SIGMA 不是目的，大家一起营造变革的氛围，将6SIGMA 活动开展下去，使6SIGMA 成为我们的工作方式。

学习之一：6SIGMA 是什么？产品的质量或我们所做的任何事情皆会受客观、主观条件影响，产生变异，这种变异具有统计规律，正态分布是常用的统计规律之一，产品质量分布常常服从正态分布。

概率统计中希腊字母σ表示“标准偏差”。

六西格玛意为“六倍标准偏差”，就是每百万故障率（parts per million ，简称PPM ）少于3.4。

也可用阴影面积占总面积的比例来确定σ水平（如下图）。

μ一、σ（SIGMA ）是什么？1. σ是一个希腊字母；它是一种评估我们产品、服务和生产过程的统计度量，用于衡量其缺陷。

2. σ代表“标准方差”3. 1)(2--=∑n X X σ二、σ前面数字(Z)的意义σT USL Z -=Z=3(3σ)表示有99.7%的产品达到要求；Z=6(6σ)表示有99.99966%的产品达到要求；Z越大表示符合客户需求的产品比例越大学习之二：6SIGMA的核心一、统计学的概念1、统计学的概念（见学习之一）2、统计上的不同Z值的影响（下表）：二、提高产品质量（客户的满意度）的行动6σ将提高产品的质量或客户的满意度，它集先进管理理念、方法和工具于一身的突破性的管理思想。

1、6σ与ISO/QS-9000的关系（图一）目标6过ISO-9000系统科学方法变化顾客导向σ程控制QS-9000要素/流程存在品质图一图二2、6σ与零缺点的关系(图二)三、一种提高企业竞争力的战略6σ强调的是持续改进，企业需要不断改变（改进与创新），通过一个不断完善的改进圈，最终使企业达到完美。

六西格玛理论

六西格玛随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。

它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。

由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。

6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

六西格玛(6σ)管理简介

六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。

σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。

我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。

现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。

对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。

6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。

那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。

第一，它是一种衡量的标准。

从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。

即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。

因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。

6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。

第二，6σ是一个标杆。

管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。

6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。

进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。

第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。

”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。

不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。

6西格玛(6σ)管理方法

6西格玛（6σ）管理西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。

6西格玛（6σ）即6倍标准差。

在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。

6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。

尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。

美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）1.工业控制方式的进展20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，Cp=0.67。

20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。

而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。

到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。

这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。

美国摩托罗拉公司的设计标准摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。

而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。

其中K=2ε/T ；Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。

将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为P（7.5σ）。

查日本《统计数值表》，JSA-1972中的正态分布表知P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.0000034 = 3.4PPM 、P（7.5σ）= 0.01331909 。

六西格玛质量管理体系

六西格玛质量管理体系六西格玛（Six Sigma）是一种全面的质量管理体系，以精益的方法、数据驱动的分析和持续改进为基础，旨在减少变异、提高质量水平并实现业务的全面优化。

本文将针对六西格玛质量管理体系展开详细论述，从定义、原理、方法以及实施步骤等方面进行阐述。

一、定义六西格玛质量管理体系是一种以减少缺陷和变异为目标，通过使用统计方法和项目管理的原则来改进业务过程的管理方法。

它将关注点放在了减少质量问题、提高产品和服务质量以及降低成本上。

这一管理体系的核心目标是将过程的极限变异控制在六个标准差之内，以确保质量的稳定和一致性。

二、原理六西格玛质量管理体系遵循了一系列原理和理念，包括：1. 以客户为中心：六西格玛强调将客户需求作为一切工作的核心，并通过不断改进来满足客户的期望和需求。

2. 数据驱动决策：六西格玛依赖于数据来支持和指导管理决策，通过统计方法和数据分析来解决问题，提高过程和产品的性能。

3. 过程优化：六西格玛将业务过程视为关键要素，通过流程分析和改进来提高效率和质量，并降低变异性。

4. 团队协作：六西格玛倡导团队合作和协作，通过多学科和跨职能的团队合作来实现改进目标。

三、方法六西格玛质量管理体系采用了一系列方法和工具来实现质量的改进和持续优化，其中主要包括：1. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛最常用的实施方法，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个步骤。

通过这一循环过程，团队可以识别问题、收集数据、分析原因并实施改进措施，最终达到质量改进的目标。

2. 流程映射：流程映射是用于显示和分析业务流程的工具，它通过绘制流程图和标识关键环节，有助于识别瑕疵和问题以及改进的机会。

3. 统计分析：统计分析是六西格玛中常用的工具之一，通过收集和分析数据，应用统计技术来了解过程的性能和变异性，并找到优化的机会。

4. 设计实验：通过设计实验来测试和验证假设，确定最佳的工艺参数和条件，以实现过程的优化和稳定。

6西格玛(6σ)管理方法

g.检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）。
4.5. DMAIC流程:DMAIC流程是6西格玛（6σ）管理中用于过程革新的方法。每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是：
a.D定义（Define）质量的标准源于用户，所以首先应确定用户认,为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。要更多的关注用户潜在的需求和期望。
4.1. 6西格玛（6σ）管理：西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。6西格玛（6σ）即6倍标准差。在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
4.2. 6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
4.4.6西格玛（6σ）管理的实施方法：摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（Seven—roblem and describe it clearly）。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。
一、目的：
制定教育训练相关资料，并整理成册作为部门技术资料，作为品保部在职员工及新进员工教育训练之依据，及其它相关单位职员工教育训练时作参考。
二、范围：
适用于公司品保部及各相关部门。
三、权责：
3.1品保部：负责相关资料的收集、整理及修正、资料的维护。
3.2各相关单位：资料的使用及维护。
四、内容：6西格玛（6σ）管理方法
c.黑带(Black Beit)：为全职6西格玛人员，具体执行和推广6西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。

6个标准差的涵义六西格玛意义

i1 j1
k
( Cp 值 )
(ni 1)
i1
Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
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品质 ( Q ) 过程能力汇总表
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A (Analyze)
依据「过程能力汇总表」，可参考 Ca ／Cp在过程能力改善方向图上之落点位置，初步分析每一个质量问题应归属在那一类
18
过程能力与改善
如果落入T区，则表示一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区，那就是一个比较棘手的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则解决工具则如下页图表所示
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改进过程，大约每年可以提高一个的水平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
11
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6 革新，每年可提高一个水平，直到达到4.7 ，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不及黑带深度知能)
Team Member ( 对６σ技术有基本认识 )
22
C (Control)
在 6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期的改善方案，因此 GE 在推动6σ时，就早已将Control的意思导引到更积极而前瞻的方向──「促成精益求精」

六西格玛理论

六西格玛随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

6西格玛-六个标准差(6_Sigma)

7
3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平，此一水平今後已經無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經相當完善，但就服務業而言，它的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應失常在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每週有500次失敗的外科手術每小時弄丟2,000份郵件
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠家來生產，他們的質量水平分別是3 與 6 ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力。
27
Motorola 與 6 (一)
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6
2. 6 的優勢
3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6

唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的分散程度對計量值而言，用來度量與目標值的偏移程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半對計數值而言，用來度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5

六西格玛管理

>>> 六西格玛管理六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以"零缺陷"的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

基本信息∙中文名称六西格玛∙∙外文名称Six Sigma∙内容制定质量方针和质量目标等∙∙应用领域折叠含义折叠简介六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。

[1]这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。

一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。

六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。

然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。

德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。

[2]折叠引申义其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。

如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。

{六西格玛管理}CPK及6西格玛

此处是大标题样稿字样十五字以内一般我们讲CPK时是指“制程能力指数研究”英文是：Process Capability AnalysisLSL USL制程能力研究包含以下两方面：•离散型与连续型数据能力研究•短期能力研究与长期能力研究製程能力是指製程的均一性,而製程能力分析就是逐步設法減少製程中的變異使製程能符合要求或規格.离散型数据数据收集在Excel 或Minitab 中分析能力表示方式DPU，PPM，%不良连续型数据数据收集在Minitab 中分析能力表示方式DPU，PPM，CP，CPK，PP，PPK数据类型数据分类客户要求1 2 3 4 5错误个数合格（X<=3)缺陷（X>3)客户要求90 装配时间(分钟)缺陷（X>80)合格（X<=80)离散型连续型計量值(Variables):連續性,即兩數值間有無限可能數字.計數值(Attributes):間斷性,即兩數值間只容許有限可能數字.名詞介紹:批(Lot):在相同條件下生產之一群東西的集合.樣本(Sample):要研究某種特性的部分個體之集合.不良率P=d/n=不良數/檢驗數良品率=1-不良率.影響度=(不良各數/不良總數)*100%.PPM(Parts Per Million):每百萬個單位的不合格數. SU:產品之規格上限.SL:產品之規格下限.u:規格中心值.X:平均數=∑X/n,所有數據集合之重心.σ:標準差= ∑(X-X)²/n 所有數據點與平均數之平均距離.公差概述1.平衡公差:18.0 +-0.5.2.不平衡公差:18.0 +0.5–0.2 or 18.0 +0.3 –0.53.單向公差:18.0 +0.2+0.8 or 18.0 -0.3-0.94.單邊公差:30以上,15以下5.T:規格公差=規格上限-規格下限为什么要研究CPK？我们在制程中收集数据进行分析时，经常会问到 “这个制程有足够的能力来生产合格品？”，“它有一个怎样的质量保证能力？”过程能力指数是度量一个过程加工质量方面的能力或度量一个过程满足客户要求的程度。

六西格玛(6sigma)

5、检查效果（(Evaluate effects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。
一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑ma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Select a problem and describe it clearly）

西格玛6个标准差精品课件

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为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
8
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
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9
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。

6西格玛-六个标准差(6_Sigma)

10
投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6 革新，每年可提高一個水平，直到達到4.7 ，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。
而當達到4.8 時，再提高水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時産品/服務的競爭力提高，市場佔有率提高。
7
3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平，此一水平今後已經無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經相當完善，但就服務業而言，它的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤
銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯
每年8.6小時的水電供應失常
當今世界知名的質量與利潤領先公司。
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Motorola 與 6 (二)
1979 – 管理階層的承諾與了解 1981 – 品質喚醒，並訂出 5 年內 10 倍改善的
目標
1986 – 企業標竿及品質訪查
1987 – 6 遠景
1989 – 10 倍之品質改善
1991 – 100 倍之品質改善
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Motorola 與 6 (一)
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。
一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。
13
6 改善專案系統圖
14
M (Meaቤተ መጻሕፍቲ ባይዱure)

六个西格玛简介

六个西格玛简介我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。

目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。

当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。

从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。

在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。

另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。

比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。

当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。

采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。

”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。

“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。

它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。

“西格玛”的数值越高，失误率就越低。

具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。

20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。

但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。

六西格玛(6σ)在护理管理中的应用

在统计学中，西格玛是一组样本的标准差，反映样本变量的离散程度；它是建立在管理方法和统计学原理之上，以事实数据为基础的统计学方法，着眼于寻找缺陷发生的根本原因。
“六西格玛”的实施步骤
界定（Define）测量（Measure）分析（Analyze）改进（Improve）控制（Control）
作为方法论的6σ：定-量-析-改-控
界定（Define）。确认问题和需求，规划项目资源
我们的目标是帮助该患者在四周内减重5公斤
作为方法论的6σ：定-量-析-改-控
测量（Measure）。收集数据，了解现有质量水平，设立项目目标
该患者的基线体重是87公斤，目标体重是82公斤
改进—翻身两小时音乐提醒
根本原因 C：未坚持两小时翻身法
改进措施
（1）…… （2）…… （3）医院广播系统每2小时播放一段特殊的音乐来提醒护士为患者翻身
改进—为改进措施划分优先顺序并首先做小规模试行
5
影
音
响4
乐提
3
醒
医院信息系统提醒
2
短
信
1
提醒
00
0
1
2
3
4
5
努力
改进—测量改进效果
上控制限1
有风险？
Y
N
N
可出院
Y
一期二期三期四期不可分期
疑似深部组织损伤
分值15-18（有风险）分值13-14（中度风险）
分值≤12 （高和很高风险）
患者出院
压疮事件报告
进行Braden 风险评估
按照分期和风险值执行压疮治疗方案
按照风险值执行压疮治疗方案

六西格玛六个标准差

n 製程標準差 ( Pp 值 )
六西格玛六个标准差
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 )
Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一個飄移
當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提出) ，其不良率 = 3.4 PPM
六西格玛六个标准差
Control 所應負有的五大功能
在GE的想法中Control至少要發揮五大功能，這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果
六西格玛六个标准差
2020/11/6
六西格玛六个标准差
課程內容
1.什麼是 6 2. 6 的優勢 3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
六西格玛六个标准差
什麼是 6
n 唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” n 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的
分散程度 n 對計量值而言，用來度量與目標值的偏移
六西格玛六个标准差
6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加顧客回頭率的提高成本降低周期降低缺陷率降低産品/服務開發加快企業文化改變
六西格玛六个标准差
6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
六西格玛六个标准差
6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 )
PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM

6西格玛-六个标准差(6_Sigma)解析

六个标准偏差(6 ) 中方国际集团达方软件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ

4σ
5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是6
2. 6 的优势
3. 6 的影响 4.Motorola与GE
2
什么是6

念 “ 西格玛 ” 或 “Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度对计量值而言，用来度量与目标值的偏移程度，6 表示分散程度只占规格公差的一半对计数值而言，用来度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率为3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
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6在经营管理上的成效

市场占有率的增加顾客回头率的提高成本降低周期降低缺陷率降低产品/服务开发加快企业文化改变
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6的做法-- MAIC

Measure (由感觉到事实 ) Analyze (由事实到分析 ) Improve (由分析到改善 ) Control (由改善到一流 )

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C (Control)
在6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期的改善方案，因此GE在推动6σ时，就早已将Control的意思导引到更积极而前瞻的方向──「促成精益求精」
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Control所应负有的五大功能
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6改进的好处

如果一个3企业将其所有资源投入改进过程，大约每年可以提高一个的水平，并可获得下述收益：利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%