(六西格玛管理)六标准差的实施步骤与成功关键

六標準差的實施步驟與成功關鍵

「6 SIGMA管理」是指高階主管視『追求零缺點』為其終身信仰，透過6 SIGMA理念的分享與全體員工溝通，再經由溝通而產生共識，藉由共識而凝聚成強大念力，提供高品質且不斷改進的產品及服務，在客戶中建立優質及物超所值的良好聲譽。在未來，企業實施6 SIGMA管理，會有如被要求通過ISO 9000品質系統認證一般，成為顧客要求供應商展現其穩定品質的一項手段。透過SIGMA指標，可將企業品質管理水準以『數據』真實的反映出來，任何一個企業只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其參與市場競爭的能力和實力，也是未來市場Benchmarking標竿競爭的參考。

6 Sigma 管理的實施條件

◎ 將6 Sigma作為企業經營管理的中心環節，並成為一種『規範化』的工作體系，才能有效地實施6 Sigma管理，真正實現『以顧客為中心的品質管理』和『以數據為依據的基本原則』。◎ 6 Sigma系統的推動，必須符合本身的企業文化，欲建構6 Sigma管理系統，領導者要發揮領導的功能，對於經營發展策略、企業核心流程加以承諾，勾勒出企業共同的願景。

建構6 Sigma 系統架構

Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關品保手法大同小異，重要的是如何應用及活用。本土企業推動不了6 Sigma，除了不是出於自發性的變革改善外（大多數都來自客戶的壓力而去做），其次就是因為他們用「功能別」來推動（例如由品保部門）或用「人」來推動（如管理代表），

未經整體人力、專業與施行技巧等全盤構思，沒有完備的推動架構，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最後走向失敗。

6 Sigma的推動架構大小需視公司規模而定，例如奇異公司，把6 Sigma管理視為日常活動，也將其視為管理者職務的一部份，因此指派專人負責。但以台灣中小企業的規模及體質，可運用現有ISO品質系統，建構符合企業文化的推動架構，下列為一般6 Sigma的推動架構，提供予各公司參考。

倡導者：

確定改善項目並領導6 Sigma行動的高級主管或事業單位的最高主管。主要工作是預算安排、協調解決糾紛與問題，並不需要專職負責品質專案計劃，但必須要投入必要的時間與精力，以確保計劃執行的成功。根據奇異公司的課程規劃，訓練時間要一個星期。

黑帶導師：

在一個事業單位中，只有一位黑帶導師，主要工作是專職的教師，負責稽核並指導黑帶工作。扮演黑帶導師的人員必須要有深厚的統計基礎及教學領導的特長，且必須要經過綠帶、黑帶的訓練，領有資格執照並有實務經驗，表現優異者才可，另外還需要指導至少10人獲得黑帶資格，經過該事業單位倡導者委員會評議通過，方可獲得黑帶導師的資格，且必須要專職工作至少二年的時間，所需要的課程訓練時間至少二星期。

黑帶人員：

在一個事業單位中，黑帶可視部門的需要設定，通常是每一個生產單位最好有一位。其主要工作是專職的行動具體負責人，帶領工作小組從事關鍵性生產環節的改善，及評估、分析、改善和監控影響顧客滿意度和生產

綠帶人員：

利用業餘時間參加黑帶培訓計劃的人員，主要目的是希望這些綠帶人員在受完訓練後，成為各單位6 Sigma的種子教師，將6 Sigma實施的手法運用在日常作業中，且每一位綠帶人員必須要完成一個專案項目才能結束培訓，通常課程訓練時間約二星期。

6 Sigma有效的實施程序

由6 Sigma推動委員會，建立全面品質保證體系，設定短、中、長期品質目標計劃，以策略管理展開方式分階段實施，並了解核心顧客真正的需求，最後透過全員參與及改善方式的展開，使員工熟悉6 Sigma品管方法運用在工作上，推動日常管理，建立標準化文件，提升企業競爭優勢，以下將簡介其各實施程序的作業重點及注意事項：

1. 依belt層級分級進行6 sigma 教育訓練

作業重點：視公司資源(人力素質、軟硬體設備)及產品特性，分層級施予必需及適合的基本統計運算、品管手法及品保工具。

2. 成立6 sigma推動專案及執行程序

(1)公司成立6 Sigma專案，可運用現有的ISO品質系統，以總經理為倡導者，管理代表為黑帶導師或黑帶人員，各部門主管為綠帶人員，現場品管圈為專案小組，建構成符合企業文化的改善架構。同時成立6 Sigma委員會，指派專案負責人（最好專職），定期審查推動成效，擬定相關獎勵辦法及舉辦期末觀摩，各部門主管為6 Sigma推動成效審查委員。

(2)各部門成立跨功能6 Sigma專案小組。

(3)活動由小組負責人推動，綠帶教導、黑帶指導。

【選擇專案計畫品質改善的議題原則】：

◎有意義且容易管理

◎議題範圍不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提

◎與公司營運目標一致

3. 重新審視公司作業鏈(working chain)

作業重點：

(1)以顧客需求為導向，審查提供顧客輸出物（quality、cost、delivery 及相關支援服務等）的工作流程價值，找出不符合顧客需求的工作環節。

(2)確認各部門輸出入界面需求、對象及訂定部門績效衡量指標，重新審視部門作業流程，應用QFD手法將顧客需求項目，轉換成各部門工程參數，透過細部的工作流程展開及分析，可發掘出工作大伙都在做卻相互重疊的部份，也會找到模糊不清沒人管的部份，據此可重新界定工作界面，劃分權責，將部門輸出與輸入明確定義，無論是樣件還是文件，都要交待的清清楚楚，都明瞭相互間的需求，才能做出顧客想要的產品。公司裡上游部門的產出，都會是下游部門的原料，上游部門視下游部門為顧客，抱持著好東西要與好朋友分享的理念去製作，下游部門視上游部門為優良供應商，原料進料免檢，內部的中衛體系自然成形，部門本位才能消除，整體戰力才能發揮。

4. 各部門提送6 sigma專案

作業重點：

診斷及發現問題點及訂定改善目標如：

◎研製成本、新產品開發週期、生產良率、人才召募、財務預測等----- 現況值

◎研製成本、新產品開發週期、生產良率、人才召募、財務預測等----- 目標值

5. 篩選6 sigma專案

作業重點：改善範圍選定（可能為普遍性各部門均發生）再專注以該部門作為代表範例◎與那些部門有關(業務、研發、生產、廠務、品保---等)

◎與那些工作道次有關

◎選擇這個部門及道次的原因，是否有代表性？改善方法能應用到相關部門

◎解析與確認和問題點相關之工作流程(細分至單位、場所、站別、人員等)

◎排列改善之優先次序

6. 各部門6 sigma專案活動

執行步驟：

Step1：確認您所產出的產品或所提供的服務

Step2：確認您的顧客及決定顧客真正關心的項目