《跨国并购》观后感原创仅供参考

《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》范文

《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、增强国际竞争力的重要手段。

然而，跨国并购过程中，文化差异的复杂性常常成为影响并购成功与否的关键因素。

本文旨在探讨跨国并购中文化差异对并购协同效应的影响，以期为企业进行跨国并购提供理论支持和实践指导。

二、文化差异的界定与分类文化差异指的是不同国家、地区之间在文化传统、价值观念、行为习惯、语言沟通等方面的差异。

在跨国并购中，文化差异的分类主要可以从文化背景、宗教信仰、社会习俗、语言沟通等方面进行。

这些差异往往会导致企业在并购后出现整合困难、沟通障碍、管理冲突等问题。

三、跨国并购中的文化差异与协同效应跨国并购的协同效应主要表现在市场协同、技术协同、管理协同等方面。

然而，文化差异会对这些协同效应产生显著影响。

文化差异可能导致并购双方在市场策略、技术发展和管理理念上的分歧，从而影响协同效应的实现。

四、文化差异对并购协同效应的具体影响1. 市场协同方面：文化差异可能导致市场策略的不一致，使得双方在市场定位、消费者需求等方面难以达成共识，从而影响市场协同效应的实现。

2. 技术协同方面：不同国家的技术发展水平、技术路径和技术团队的文化背景可能存在较大差异，这可能导致技术整合的难度增加，影响技术协同效应的发挥。

3. 管理协同方面：文化差异可能导致管理理念和方法的冲突，使得并购双方在管理整合过程中出现摩擦和矛盾，影响管理协同效应的实现。

五、应对文化差异的策略与建议为了降低文化差异对并购协同效应的负面影响，企业在进行跨国并购时，应采取以下策略：1. 提前进行文化尽职调查，了解并评估目标企业的文化背景和特点。

2. 建立跨文化沟通机制，促进双方的有效沟通，减少沟通障碍。

3. 制定灵活的管理策略，尊重并融合双方的文化差异，实现管理协同。

4. 加强员工培训，提高员工对文化差异的敏感性和适应能力。

5. 建立共同的企业文化和价值观，增强团队的凝聚力和向心力。

跨国并购论文六篇

跨国并购论文六篇跨国并购论文范文2跨国并购论文范文6(一)实行先合作后排挤的方式。

跨国公司先与我国一些企业特殊是一些具有竞争力的企业合资建厂，跨国公司供应管理，技术以及资金方面的支持，而中方往往出让自己的优良资产。

建立合资企业以后，跨国公司利用各种手段阻挠合资企业的进展，致使合资企业长期处于亏损的状态。

跨国公司相比于国内企业的一大优势就是其资本的国际化带来的资金充分。

中方资金来源单一，在跨国公司的这种策略下往往被拖垮，最终不得不退出合资企业。

跨国公司通过增资控股等方式掌握整个合资企业之后，利用其强大的资本以及丰富的管理阅历使整个企业在短期内扭亏为盈。

相反，中方企业在退出合资企业丢失企业的掌握权的同时还丢掉了本方企业以往有竞争力的产品的市场。

比较典型的例子就是西北轴承厂。

在与德国公司合资时，拿出了铁路轴承这一自己的优质资产，结果以后几年渐渐被德方拖垮丢掉了合资企业的掌握权。

德方掌握合资企业的经营权后快速实现盈利，不但掌握了整个合资企业还抢占了铁路轴承的市场占有率。

(二)利用一些地方政府将招商引资作为政绩考核的指标急于吸引外资的心态廉价并购当地的一些企业或提出各种有利于自己抢占市场占有率的条件，挤压当地企业的生存空间。

一些地方政府特殊是经济不发达的地区制定了各种优待政策来吸引跨国公司投资，对外资不区分善意还是恶意，甚至不惜代价地吸引外资，为恶意并购供应了难得的机遇。

这种盲目吸引外资导致的结果是地方企业的进展受到了极大地限制，一些国企趁机被外资以廉价收购，导致国有资产严峻流失。

而一些中小企业和民营企业在外资的舍命打压下难逃破产倒闭的命运。

杭州齿轮厂在与外资整体合资时双方由于控股权的争夺使得谈判一度陷入僵局，此时，外资威逼称“假如不控股，就不来杭州投资”，最终，在地方政府以及其它各方面的压力下，外资如愿以偿，胜利控股。

合资后，杭州齿轮厂的商标被外资禁止使用，其优势产品和研发力气以及大量技术成果也尽归外资全部。

跨国并购第六集观后感

跨国并购第六集观后感看了跨国并购第六集，那可真像一场商业世界里的超级大冒险。

这一集一开场，就像是拉开了一场紧张刺激的商战大幕。

那些企业大佬们在跨国并购的舞台上，各个都像是怀揣着绝世秘籍的武林高手。

他们要考虑的事儿那叫一个复杂，就像同时要玩转好几个超级魔方一样。

我印象特别深的是谈判环节。

那场面就像是两个绝顶聪明的棋手在对弈，每一句话，每一个表情，甚至每一次短暂的沉默，都像是下在棋盘上的棋子，背后都有着深思熟虑的战略意图。

一方想着怎么以最小的代价拿下最肥美的那块“蛋糕”，另一方呢，又在绞尽脑汁地让自己的企业在这场交易里实现价值最大化。

这谈判桌上的你来我往，比看一场悬疑大片还过瘾。

而且那些专业术语就像武林中的门派绝学一样，一会儿冒出来一个，什么“资产估值”“市场溢价”，虽然有些让人晕头转向，但又觉得特别高大上。

还有那些对不同国家商业文化的碰撞和融合的描述，也特别有趣。

就好像把不同口味的冰淇淋搅和在一起，有可能创造出全新的美味，也有可能搞成一团糟。

有的企业能巧妙地把不同文化融合起来，让新的公司既有原来的特色，又能适应新的环境，就像穿上了一件合身又时尚的新衣服。

可有的企业就没那么幸运了，就像是硬把两种格格不入的东西拼凑在一起，结果到处都是漏洞。

从这一集里，我还深深感受到了在跨国并购这条路上，风险就像隐藏在暗处的小怪兽，随时可能蹦出来给你一爪子。

可能前一秒还觉得一切都顺风顺水，下一秒就因为某个国家政策的突然变动，或者是全球经济形势的一阵小风，就把整个计划吹得七零八落。

这就像你在海上航行，看似平静的海面下可能藏着无数暗礁。

不过呢，这些企业家们勇往直前的精神也真让人佩服。

他们就像一群探险家，明知道前面有重重困难，却还是毅然决然地踏上这条充满未知的跨国并购之路。

看完这一集，我感觉自己像是跟着他们在商业的大江湖里闯荡了一番，不仅长了不少见识，也对这个充满挑战和机遇的跨国并购世界多了一份敬畏之心。

我都有点迫不及待想看看下一集又会有哪些新的精彩故事和商业智慧了呢。

跨国并购的启示

数控机床市场２００６年第０５期·２０·市场纵横Ｍａｒｋｅｔ　Ｓｃａｎｎｉｎｇ１９９８年的德国奔驰与美国克莱斯勒，优势互补。

跨多起并购案，金额达１２５０亿元人民６５亿元人民币。

截止到４４起，涉及金额１４■文／南方市场纵横Ｍａｒｋｅｔ　Ｓｃａｎｎｉｎｇ后成功地实施了跨国并购，迄今为止已有１０起跨国并购的成功案例。

正确认识跨国并购对我国产业发展的影响，合理适用跨国并购，提升我国企业的技术实力和进入国际市场的竞争力，是当前值得研究的问题。

１．海外企业对我国企业的并购一段时间，我们曾经以“让出一部分市场，换取先进技术”之说，来鼓励我国企业与海外企业的合资合作，应该说取得了一定收效。

但是，海外企业绝不满足于仅占有一部分市场，他们不满足于产品和技术对市场的占有，而以其资本优势力图控制整个市场。

最近在《中国工业报》特别策划的《见证装备工业合资变局》系列报道中，道出了我国装备制造业在跨国公司的“盛宴”中，面临着被逐个击破和歼灭的危险……。

这绝不是危言耸听，确是当前在国企改革和地方急于招商引资中存在的大问题，必须引起我们的足够重视。

吸引外商投资是一种相互利用、共同获利的事。

外资的引入，我们的确需要让出部分经济利益，与此同时，企业得到什么？是否值得？一定要认真考虑，切不要为了引资而引资，盲目地挂牌出售。

近年，海外企业在我国投资呈现以下趋势：一是投资结构进一步优化，对制造业和资金密集型项目的投资明显增加；二是更加注重本地化经营。

加快产业转移、建立制造基地、设立研发中心等；三是投资方式的多样化，突破三资模式，独资成为主要方式。

这一变化趋势，无疑给我国制造企业带来巨大压力，一方面我国制造业的排头兵企业被外商合资控股，受制于人，另一方面制造业中的其他企业尚不具备与外商企业竞争能力，市场就是这样被人家夺走了。

当然，跨国并购有利于吸引外资，有利于推进国有资产的有效退出，而更值得关注的是对国有企业改革的推动作用。

跨国并购第一集国家之门观后感

跨国并购第一集国家之门“把活力传给世界，把梦想带向远方”这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。

中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。

但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。

比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。

阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。

片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。

中远的董事长魏家福说：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。

魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。

该报纸客观报道了对魏家福的采访。

在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。

”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。

所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。

回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。

特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变。

22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。

跨国并购第六集观后感

跨国并购第六集观后感看完跨国并购第六集，那感觉就像是坐了一趟超级刺激的商业过山车。

这一集里，让我最惊叹的就是那些谈判桌上的博弈。

就像一场没有硝烟的战争，但又充满了智慧的火花。

双方你来我往，每一个条款的敲定都像是在走钢丝，稍微不小心，就可能满盘皆输。

我在屏幕前都忍不住为他们捏把汗，心里直嘀咕：“这可咋整呢？”那些大佬们的表情也是相当精彩，时而眉头紧锁，时而露出一丝不易察觉的微笑，感觉每一个表情背后都藏着无数的小心思。

还有那些关于文化差异的部分，简直是又好笑又让人心疼。

不同国家的人在合作的时候，那真的是鸡同鸭讲的感觉。

一方觉得理所当然的事情，另一方却觉得匪夷所思。

比如说工作时间这个事儿，有的国家习惯朝九晚五，雷打不动，可另一个国家呢，加班就像家常便饭，还觉得这是敬业的表现。

这就导致在整合公司的时候，各种矛盾就像爆米花一样“噼里啪啦”地冒出来。

看到他们为了共同的目标，努力去理解、去磨合的时候，又觉得特别励志。

就像一群性格迥异的小伙伴，为了一个宝藏，得学着互相包容。

从这一集里，我也深刻体会到了信息的重要性。

在跨国并购中，就像在黑暗中摸索一样，如果没有足够的信息，那简直就是盲人骑瞎马。

无论是对目标公司的财务状况、市场份额，还是当地的政策法规，每一个细节都可能成为决定成败的关键因素。

那些负责调研的人员感觉就像是商业世界里的侦探，一点点挖掘真相，稍有疏忽，那后果可不堪设想。

这一集就像是一本生动的商业教科书，不过可比那些干巴巴的文字有趣多了。

它让我看到了跨国并购背后的复杂性、挑战性，还有无限的可能性。

感觉就像是打开了一扇通往商业大世界的新大门，让我这个原本对跨国并购只懂个皮毛的人，开始对它的门道有了更深的好奇和探索欲。

真期待下一集又会给我带来什么样的惊喜和震撼呢！。

跨国并购案例分析及其对中国的启示

跨国并购案例分析及其对中国的启示跨国并购案例分析及其对中国的启示一、引言在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。

跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。

本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。

二、案例分析1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。

然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。

苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。

这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。

2. 腾讯收购Supercell的成功案例2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。

腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。

这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高并购的成功几率。

3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。

这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。

这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。

三、对中国的启示1. 建立跨国并购的文化融合机制在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。

可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。

对利用跨国并购改造国有企业的冷思考

对利用跨国并购改造国有企业的冷思考引言跨国并购作为一种重要的国际经济合作形式，对于改造国有企业具有重要意义。

本文将对利用跨国并购改造国有企业进行冷思考，探讨其潜在挑战和解决方案。

背景介绍随着全球经济一体化的不断深入，跨国并购成为国有企业改革的一种重要手段。

通过引入外部资本、技术和管理经验，国有企业可以获得快速发展和提升竞争力的机会。

然而，跨国并购也面临诸多挑战，需要进行冷思考和合理规划。

潜在挑战1.政策和法律风险：跨国并购涉及多个国家和地区的法律法规，不同的政策和法律环境可能对并购产生重大影响。

合作双方需要深入了解目标国家的相关政策，遵守当地法律法规，以避免不必要的法律风险。

2.文化差异：不同国家、不同企业之间存在着差异化的文化价值观和管理模式。

在进行跨国并购时，需要认识到这种文化差异，并及时采取措施进行文化整合，确保双方在管理理念、团队合作等方面的协调与一致。

3.经营风险：跨国并购往往需要投入大量的资金和资源，并且需要进行复杂的财务和经营管理工作。

如果管理不善，存在着经营风险，可能导致企业财务困境或业绩下滑。

4.领导和团队管理：跨国并购需要由企业的高层领导层来主导和推动，他们需要具备跨文化管理能力和全球视野。

同时，对于参与跨国并购的团队来说，也需要有一定的国际经验和团队合作意识。

解决方案1.全面调研：在进行跨国并购前，需要进行全面的调研工作。

包括对目标企业的财务状况、市场前景、法律环境等方面进行评估，并综合考虑各种潜在风险和问题。

2.文化整合：进行跨国并购时，需要重视文化整合工作。

可以通过组织文化培训、建立跨部门团队等方式来促进双方的文化融合，并营造良好的企业文化氛围。

3.有效管理：跨国并购后，需要建立一套有效的管理体系。

包括明确的职责分工、有效的沟通机制、合理的绩效评估体系等。

同时，还需要进行风险管理，及时发现和解决问题。

4.人才引进和培养：跨国并购需要吸引和培养具备跨国管理经验的人才。

可以通过引进外籍高级管理人才、建立培训体系等方式，提高企业的国际竞争力。

跨国并购之美丽的诱惑

跨国并购之美丽的诱惑跨国并购是指一个国家的企业收购、合并另一个国家的企业或在另一个国家建立分支机构的行为。

随着全球经济一体化的发展，跨国并购越来越成为各国企业发展壮大的重要战略选择。

虽然跨国并购具有一定的风险和挑战，但其中的美丽诱惑也是不可忽视的。

首先，跨国并购可以大大增强企业的国际竞争力。

通过收购或合并国外企业，企业可以获得更多的资源、技术和市场份额，提升自身实力，增加自己在全球市场的话语权。

在全球化的竞争中，拥有更多资源和优势的企业往往能够更好地应对各种风险和挑战，更好地发展壮大。

其次，跨国并购可以提高企业的创新能力。

跨国并购可以实现企业资源的整合和优化利用，不同企业之间的技术、制度、管理等方面的相互借鉴与交流，有助于推动企业创新能力的提升。

通过并购，企业可以快速获取先进的技术和专利，提高自身的研发能力，实现技术创新和产品升级。

这不仅能够提高企业的市场竞争力，还能够推动产业升级和创新发展。

第三，跨国并购可以扩大企业的市场份额和销售渠道。

通过并购，企业可以进入新兴市场或拓展既有市场，提高企业的市场占有率和销售规模。

跨国并购还能够帮助企业实现差异化发展，通过整合全球资源，满足不同国家和地区的需求。

在全球市场日益竞争激烈的情况下，通过并购拓展市场和销售渠道，对企业的发展至关重要。

此外，跨国并购还可以帮助企业降低成本，提高经济效益。

通过并购，企业可以在全球范围内实现规模经济效应，降低生产和采购成本，提高企业的竞争力和盈利能力。

企业通过并购还能够实现资源共享，减少浪费和冗余，提高生产效率和经营效益。

然而，跨国并购也面临着一些挑战和风险。

首先，跨国并购涉及不同国家的法律法规、文化习俗和政策环境的差异，对企业的经营管理提出了更高的要求。

其次，并购过程中可能面临比较大的资金压力和风险，不同企业的文化融合、管理合并也可能存在一定难度。

最后，跨国并购涉及的财务和税务问题也需要企业在并购前进行充分的分析和评估，以避免出现不必要的损失和风险。

跨国并购第五集观后感

跨国并购第五集观后感这一集里，那些跨国并购的事儿就像一场场超级刺激的商业大冒险。

我看到那些企业大佬们在谈判桌上你来我往，就像武林高手过招一样。

每一句话、每一个眼神、每一次报价，都暗藏玄机。

其中最让我印象深刻的是，在并购过程中遇到的那些文化差异的问题。

就好像两个来自不同星球的人要一起过日子，一方觉得理所当然的事儿，在另一方眼里简直就是天方夜谭。

比如说，一个国家的企业特别注重等级制度，开会的时候座位顺序都得严格按照级别来排；而另一个国家的企业呢，大家就比较随意，更在乎想法的交流。

这在并购整合的时候可就热闹了，就像把两条不同习性的鱼放到一个鱼缸里，刚开始的时候各种不适应，乱撞缸壁。

不过呢，这些企业也都有自己的妙招。

他们就像是高明的婚姻调解员，努力让两边的员工互相理解、互相适应。

有的搞文化培训，让大家了解对方的风俗习惯、工作方式；还有的搞团队建设活动，就像那种让大家一起玩游戏、做任务的活动，在玩的过程中拉近彼此的距离。

我觉得这特别像我们小时候在学校里，老师组织大家做小组活动，刚开始谁也不认识谁，做着做着就成好朋友了。

还有那些复杂的法律和财务问题。

我感觉自己就像个在迷宫里迷路的小老鼠，看着那些律师和财务专家们拿着一堆文件，讲着一些我似懂非懂的专业术语。

什么尽职调查啦，税务筹划啦，听起来就很头疼。

但是呢，这些可都是跨国并购里的关键环节，就像盖大楼的基石一样，少了哪一块都不行。

那些专家们就像建筑大师，小心翼翼地把每一块基石都摆放好，确保整个并购大厦不会倒塌。

这一集让我深刻地感受到，跨国并购可不是简单地把一家公司买下来就完事了，它就像一场精心编排的大型交响乐。

每个部门、每个环节、每个员工都是其中的一个音符，只有大家齐心协力，才能奏出美妙的乐章。

我这个小观众呢，就坐在台下，一边看一边感叹，商业世界可真是充满了无限的魅力和挑战啊！。

七集跨国并购观后感教学提纲

七集跨国并购观后感《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。

《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。

第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。

2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。

还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。

早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。

长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。

企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。

当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。

他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。

最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。

对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。

总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。

《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。

全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。

可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。

跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。

塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。

跨国并购纪录片观后感【最新】

跨国并购纪录片观后感【最新】跨国并购纪录片观后感【最新】纪录片《跨国并购》用国际化多维度视角,深度解读跨国并购经典案例,揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作,如下是相关的观后感。

跨国并购纪录片观后感【1】首先一下今天都做了什么。

早上起来继续读《任正非管理日志》，基本读完，并对华为有了大概的了解。

然后练习英语，最近发现英语听力和口语都有提高，琢磨着报个培训班再加强一下，然后快到中午的时候看了两集《跨国并购》，下午到公司一方面把我的超级电饭煲取回来，另一方面约了一个太平洋保险的人，咨询医疗保险的事情。

这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。

中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。

但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。

比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。

阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。

片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。

中远的董事长魏家福说:走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。

魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。

该报纸客观报道了对魏家福的采访。

在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是:“中远，我们的目的只是盈利。

”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。

高中观后感跨国并购纪录片观后感

跨国并购纪录片观后感小伙伴们有没有看过一部叫做《跨国并购》的纪录片，看过之后是否深有感触？下面是小编整理的《跨国并购》纪录片观后感，仅供参考。

随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。

《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。

第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。

2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。

还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。

早在10年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。

长滩拥有全美最大的集装箱港口,若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。

进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。

2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。

跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。

跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。

在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。

对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。

这些都是体现了入乡随俗的商务礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。

中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。

但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言,中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。

比如说，中石油等三大石油集团，海尔、TCL等混合型企业,万向等私营企业,都在跨国并购方面有着卓越的表现。

对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试,客观分析,中国企业在“走出去”方面,尚有一些挑战需要克服。

中国企业海外跨国并购的经验教训及建议

中国企业海外跨国并购的经验教训及建议中国企业海外跨国并购的经验教训及建议近年来，随着许多中国企业实力不断增强，业务在全球范围不断扩张，不少企业开始尝试跨国并购。

然而由于自身实力、外国保护主义政策干预等各种原因，这些并购完成之后往往事与愿违，没有达到预期的目标。

经验教训：一些企业所并购的跨国公司的业务和品牌，都是跨国公司的“非核心业务”，或者是已经没有任何竞争力的业务。

比如联想并购的IBM PC业务，IBM十年前就开始打算转型为一个“随需应变”的IT 服务企业，这样一来其PC业务就转化为IBM的非核心业务，而且这块业务已经出现了亏损，所以IBM才决定出售。

TCL并购的汤姆逊、阿尔卡特也是如此。

也就是说，中国企业买的大多是跨国公司自己认为已经“没落”的业务。

同样是国际并购，跨国公司在中国市场上的做法则完全相反，比如达能在中国市场的参股或并购的企业，像乐百氏、娃哈哈、光明等，都是国内行业名列前茅的企业，也都是具有高成长性的企业。

再比如AB公司并购部分股份的青岛啤酒，也是国内数一数二的龙头企业，将来的成长性也非常好。

可见，跨国公司并购中国品牌时所考虑的，主要着眼于市场进入，以及品牌在中国市场上将来有没有更好的发展前景。

这是中国企业和跨国公司在业务和品牌并购中最大的差异。

中国企业对外投资起步较晚，还缺乏经验，因此中国企业“走出去”整体上还处于起步阶段。

除了在技术、管理、资金等方面的差距外，不适应国际竞争环境、风险防范意识不强、不善于处理企业经济利益与社会效益的关系，已经成为‘走出去’的企业所面临的普遍问题。

对并购规则不尽了解是中国本土企业的一个通病。

本土企业是否要走并购之路，关键要看三个有利于：即是否有利于企业自身做强做大；是否有利于企业自主品牌提升和国际化水平提高；是否有利于投资回报快速增值。

建议：必须做好收购后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的，严谨地通过计划来完成，而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志便能完成。

国际并购观后感

《跨国并购》观后感经济全球化的进一步发展，中国企业的目标不再仅仅是国内市场，开拓海外市场成了接下来的战略目标。

跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。

可是中国企业在走向海外市场并不容易，国外各种门槛成了企业兼并的一道道屏障。

例如国外海外投资委员会以国家安全的名义，对海外投资进行审查，中国企业因此多次遭遇滑铁卢。

另外外国媒体的抵制，使中国企业不能在外走下去。

再有当我们完成并购，企业又该如何面对两国的文化差异，如何处理人事问题。

这一切都成了中国企业在国外“娶洋媳妇后组织家庭”后的难题。

企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。

魏家福——中国远洋集团董事长就以积极的态度应对国外媒体，让媒体重新看待远洋的跨国兼并。

跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70%是存在巨大风险的。

外国企业原本在财务或者科研方面存在巨大的缺陷，并购后历史遗留问题就需要中国企业帮助解决，如果处理方式不当就会赔了夫人又折兵。

并购曼哈顿的克洛菲中心就是日本三菱地产的噩梦，TCL对汤姆逊也是美丽的诱惑。

并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。

沃尔沃的李书福提出的让"沃人治沃"继续还是应该融合。

并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。

联想用12.5亿美元收购了IBM个人电脑业务，在人事问题上用价值3500万的联想的股票来置换这些高级管理团队手上的IBM的股票，这办法有效留住了企业的精英，成了企业借鉴的模式。

在资本运作运作中中联重科联合弘毅投资，曼达林和高盛咨询以雷厉风行的方式让国外企业没有退路也成了经典范例。

《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》范文

《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》篇一一、引言在全球化的大背景下，跨国并购已经成为企业实现国际化发展的重要途径之一。

然而，由于不同国家间的文化差异，往往会给并购带来一系列的挑战。

本文旨在探讨跨国并购中文化差异对并购协同效应的影响，分析其影响因素、影响程度以及如何应对。

二、跨国并购与文化差异概述跨国并购涉及到不同国家和地区的文化、语言、价值观、习俗等多元文化背景，这使得并购双方在整合过程中面临文化差异的挑战。

文化差异可能来自于不同的地域、民族、教育背景等方面，这些差异都会对并购的协同效应产生影响。

三、文化差异对并购协同效应的影响（一）积极影响文化差异在某些情况下可以带来积极的协同效应。

例如，不同文化的交流与融合可以带来创新思维的产生，促进企业在新市场、新产品、新服务等方面的探索。

此外，文化差异还可以帮助企业更好地理解当地市场和消费者需求，从而制定更符合当地市场的战略。

（二）消极影响然而，文化差异也可能导致并购双方在沟通、合作、管理等方面出现障碍，进而影响并购的协同效应。

例如，语言和沟通障碍可能导致信息传递不准确、不完整，使得决策效率降低；价值观和习惯的差异可能导致管理层的决策难以得到员工的认同和支持，从而影响员工的积极性和工作效果。

这些因素都可能阻碍并购后的整合进程，降低并购的协同效应。

四、影响因素及程度分析（一）影响因素文化差异对并购协同效应的影响受到多种因素的影响。

首先，双方企业的文化认知程度和沟通策略是关键因素。

如果双方能够充分认识并尊重彼此的文化差异，采取有效的沟通策略，那么文化差异带来的影响就会相对较小。

其次，并购后的整合策略和执行力度也是影响文化差异对并购协同效应的重要因素。

合理的整合策略和有效的执行力度可以帮助企业更好地应对文化差异带来的挑战。

（二）影响程度文化差异对并购协同效应的影响程度因企业而异。

这取决于双方企业的文化差异程度、双方的沟通策略、整合策略的执行力度等多个因素。

跨国并购第五集观后感

跨国并购第五集观后感这一集一开头就把我给牢牢抓住了。

它讲了一个企业打算并购国外一家超有特色的小公司。

这个小公司就像是那种藏在深巷子里的宝藏小店，有自己独特的技术，但是经营上又有点小麻烦。

咱们的并购企业呢，就像一个眼光独到的寻宝者，一眼就看中了它的潜力。

这并购的过程啊，可不像去商店买东西那么简单。

里面那些谈判的情节可太精彩了。

两边的人坐在会议室里，表面上都客客气气的，实际上那可是唇枪舌剑。

每一个条款都像是战场上的一个据点，双方都小心翼翼地争夺着。

咱们这边的谈判代表得既要表现出对对方技术和人才的尊重和渴望，又得为自己的公司争取最大的利益，那难度不亚于走钢丝啊。

我就想，这哪是谈判啊，简直就是一场没有硝烟的智慧大战。

还有啊，在处理文化差异这个点上，也让我印象深刻得很。

两边的员工有着不同的工作习惯和思维方式。

比如说，在对待工作时间这件事上，国内的企业可能更强调加班加点赶项目，而国外的员工就特别注重工作和生活的平衡。

这就像是两种不同的音乐风格，突然要合奏一样，得慢慢磨合。

不过看着他们从互相不理解到逐渐找到一个和谐的节奏，还真有点小感动呢，就像看到两个性格迥异的人最终成为好朋友一样。

这一集还让我意识到跨国并购背后要做的功课实在是太多了。

不仅要了解对方公司的财务状况、市场前景，还得深入研究当地的法律法规、社会文化。

感觉就像是要准备一场超级复杂的考试，每个知识点都不能放过。

稍有不慎，就可能在并购的过程中栽个大跟头。

总的来说，这一集让我看到了跨国并购背后的精彩与复杂。

它不仅仅是企业之间的简单合并，更是不同文化、不同理念、不同经营模式的碰撞与融合。

我现在就特别期待下一集，想看看这个并购最后到底成没成，又会遇到哪些新的挑战呢。

跨国并购观后感

Customers are an important source of innovation.精品模板助您成功！（页眉可删）跨国并购观后感【跨国并购观后感】今天看了一部纪录片，讲的是跨国并购，重金讲述了中远集团，中海油，华为以及日本索尼试图进行海外并购时所面临的困难。

有来自美国媒体界的质疑，有因为中美两国不同政体，不同文化背景而引发的美国政界对国家战略安全的考虑。

在面对这样的困难时，公司所要做的是勇于和美国媒体进行积极沟通，媒体的评论和意向对美国国会白宫和普通民众会产生很大的影响，甚至有可能左右跨国并购的最终结局，中远集团和华盛顿时报之间的有效沟通，让美国政界相信中远集团并不是中国派去美国的间谍，他们在美国的主要目的是为了盈利，为美国普通民众创造更多的就业机会。

第二，要善于通过公关手段，促进双方之间的了解，赢得美国方面的好感。

日本Sony在收购美国哥伦比亚电视公司时，采用了三个重要的公关手段，一是对影视电视界的公关，索尼在一座豪华游轮上邀请了美国电影界的名人如导演斯皮尔伯格和著名影星茱莉亚罗伯茨，赢得了美国影视界的好感，二是对美国政界的公关，索尼通过在和美国政界拥有广泛人脉的基辛格之间的合作，成功游说美国政界，三是新闻界，和美国主流杂志合作，杂志上索尼总裁和美国著名影星跳舞的照片让人们觉得他是一个尊重美国文化，愿意和美国合作的友善的老人。

三管齐下索尼最终成功收购哥伦比亚电影公司。

这部纪录片还让我有两个体会第一，在逐渐全球化的今天，必须有能力在国际化全球化的背景下工作，了解美国制度文化，能与其他国家的人实现自由平等对话，自己原来的那种我不如美国人了解美国文化，我的英文永远说的没有美国人顺溜，我还是回国吧，回国会有更好的发展的思想是很危险的，这其实是一种不愿意接受挑战，不愿意吃苦，固步自封心态的反应。

应当尽快转变思想，充分利用起在美国的这段时间，提升英文能力，提升和美国人合作的能力，提升对美国文化，美国市场，美国制度的了解，这才能形成自己的核心竞争力。