组织结构设计的基本原理
组织结构设计的基本原则
组织结构设计的基本原则1.分工和协作原则：分工意味着将组织的工作任务划分为不同的部门或职能，并将其分配给适当的人员。
协作意味着各个部门或职能之间的协调、合作和沟通。
合理的分工和协作可以提高工作效率，避免资源浪费和冲突。
2.部门化和职能集中原则：部门化是将组织分为不同的部门或分支，每个部门负责不同的职能和任务。
职能集中是指将相同或相似类型的任务集中在同一个部门或职能中。
部门化和职能集中可以提高工作效率、专业化和协调性。
3.权限和责任划分原则：合理的权限和责任划分可以确保组织内部的权力和责任相匹配，并避免过度集权或权责不清的情况。
这不仅可以提高工作效率和责任心，还可以帮助组织更好地实现目标。
4.层级划分原则：层级划分是指将组织分为不同的层级或级别，每个层级有其特定的权力和责任。
合理的层级划分可以提高组织内部的决策效率、协调性和响应速度。
5.雇佣与晋升原则：组织应该根据员工的能力、技能和经验来雇佣和晋升人员。
合理的雇佣与晋升原则可以帮助组织吸引和留住优秀的人才，提高组织的绩效和竞争力。
6.信息流通原则：信息流通是指组织内部信息的传递和共享。
合理的信息流通可以提高组织内部的沟通和协调，帮助组织更好地做出决策和应对变化。
7.弹性和适应性原则：组织结构应该具有一定的弹性和适应性，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。
合理的弹性和适应性可以帮助组织更好地应对风险和挑战，并保持竞争力。
8.客户导向原则：组织结构应该以客户为导向，以满足客户的需求和期望为目标。
客户导向可以帮助组织更好地了解客户，提高产品和服务的质量，并增加竞争优势。
综上所述，组织结构设计的基本原则包括分工和协作原则、部门化和职能集中原则、权限和责任划分原则、层级划分原则、雇佣与晋升原则、信息流通原则、弹性和适应性原则以及客户导向原则。
这些原则可以帮助组织建立一个高效、灵活和竞争力强的组织结构。
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型组织结构是指一个组织内部的各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高组织的运行效率和工作质量，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
本文将详细介绍组织结构设计的基本原则和常见的组织结构类型。
一、组织结构设计的基本原则1. 市场导向原则：组织结构应该与市场需求相匹配，以满足客户的需求为导向，确保组织能够快速响应市场变化。
2. 层级原则：组织结构应该具备适度的层级，避免层级过多导致信息传递延迟和决策难以实施，同时也要避免层级过少导致管理层面过于庞大。
3. 分工协作原则：组织结构应该合理划分各个部门和岗位的职责，明确各个部门之间的协作关系，以提高工作效率和协同能力。
4. 简单明确原则：组织结构应该简洁明了，避免过于复杂和繁琐，使组织成员能够清晰地理解自己的角色和责任。
5. 弹性适应原则：组织结构应该具备一定的弹性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整，以保持组织的竞争力和可持续发展能力。
二、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构：功能型组织结构是按照不同的职能将组织划分为各个部门，如销售部、市场部、财务部等。
这种结构适用于规模较小、业务相对简单的组织，能够实现职能专业化，但协作和信息流通可能不够顺畅。
2. 事业部制组织结构：事业部制是将组织按照业务领域或产品线划分为多个事业部，每个事业部相对独立，具有一定的决策权和经营自主性。
这种结构适用于业务较为复杂、多元化的组织，能够提高决策效率和市场反应能力。
3. 矩阵组织结构：矩阵组织结构是将组织按照职能和项目两个维度进行划分，员工同时属于职能部门和项目组，实现跨部门的协作和资源共享。
这种结构适用于项目型组织，能够提高项目管理效率和资源利用率，但可能会导致权责不清、决策困难等问题。
4. 联邦组织结构：联邦组织结构是将组织按照地域或市场进行划分，每个地域或市场拥有一定的决策权和管理自主性。
这种结构适用于跨国公司或分布式组织，能够实现本地化管理和快速响应市场变化。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
现代管理原理 第七章组织结构设计
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
组织结构设计的步骤与原则
一、 组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。
通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。
明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。
所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。
2．部门划分。
根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。
组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。
3．机构设计和组织形式。
每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。
一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。
4．文件。
文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。
主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。
二、组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。
组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。
组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。
因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
组织结构设计的基本原理
管理学院
密歇根大学的研究
领导行为划分为两个维度：
员工向导
领导重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人
之间的不同。
生产向导
强调工作的技术或任务事项，其关心的是群体任务的
完成情况，并把群体成员视为到达目标的工具。
管理学院
研究结论：
➢ 员工向导型的领导者与高生产率和高工作
满意度成正相关；
➢ 生产向导型领导者与低群体生产率和低工
管理学院
西方国家人力资源开发与管理思想
泰勒的古典管理理论中的人力资源开发与管 理思想
行为科学学派的人力资源开发与管理思想 其它学派
管理学院
现代人力资源管理的理念与价值
代表人物： 舒尔茨（美），经济学家
贡献： 全面、系统地提出了人力资源发展的理论和 人力资源对经济增长与社会丰裕具有的重大意 义，奠定了现代人力资源管理的基础。
角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时做。
推销型领导（高任务－高关系）：领导者同时
提供指导行为与支持行为。
参与型领导（低任务－高关系）：领导者与下
属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟 通。
授权型领导（低任务－低关系）：领导者提供
不多的指导和支持。
管理学院
高
关系行为 低
低任务 高关系
授权 S4
管理学院
职权与职责
职责
为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
职权
管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行的权力。
管理学院
权力体现
职权体现
职权层次
权力 核心
财
会
人事
营销
生产
研发 职能
管理学院
结论：
组织结构设计的基本原则
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
组织结构：是组织内部份工协作的基本形式或者框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部份。
组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
1)古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2)近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织设计的基本原则：1．管理学家厄威克曾经比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵便性原则和便于领导原则。
1)任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。
组织设计与运行基本原理
（六）委员会制
*
1．含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制; 2．属性：委员会既可以是临时的，又可以是常设的； 3．优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性; 4．缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清; 5．适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 常设：“6S”小组、公司安全管理委员会、绩效考核委员会； 临时： 公司10周年庆典委员会。
01
通过检查可以更好的控制企业。
04
检查的方法
统计必须有分析！
检查必须有反馈！
01
反馈必须有统计！
02
03
分析必须有措施！
04
准确、全面、及时、科学、有效
数据准确
情况全面
反馈及时
统计分析科学
改进提高措施有效。
检查反馈系统的关键
五、岗位职责
第一章
01
既无重叠又无空白
02
责权相符
03
可执行，可检查。
对于任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命!!!
如执行人在执行开始后，发现有困难或阻力，应努力去克服完成； 确有不能克服的困难，执行人无法按时、按标准完成，需立即向下命令者复命，讲明不能完成的困难和原因。
如任务已经完成，也要立即复命！ “立即”我们规定为不超过四小时。 ——即：必须交回令箭！！！
A
E
D
F
B
C
管理层次与组织规模成正比;
组织规模一定，
管理层次一定，
管理层次与管理幅度成反比;
组织结构设计及岗位设计
组织结构设计及岗位设计组织结构设计及岗位设计引言：组织结构设计及岗位设计是一个企业或公司管理中的重要方面，它不仅涉及到企业的战略目标和组织任务分解，也涉及到每个员工在公司中如何分工协作，以及如何合理分配资源和协调各个部门之间的职责。
本文将从以下几个方面进行探讨：一、组织结构设计的定义和意义二、组织结构设计的基本原则三、如何制定组织结构四、岗位设计的定义、意义和内容五、岗位设计的基本原则六、岗位设计的流程和具体步骤一、组织结构设计的定义和意义组织结构设计是指对企业内部的组织结构进行规划和设计，以实现企业战略目标和利益最大化。
它是一个高度系统化的过程，它决定了公司的各项资源如何分配，各个部门之间的职责和权责如何分配，以及部门之间的协作关系如何合理开展。
组织结构设计的意义在于：1.协调企业内部所有部门的关系，确保企业整体运作的顺畅和高效；2.规范企业内部的职责分配和权限范围，以提高处理事务的准确性和效率；3.优化企业内部的资源分配，合理分配人力、物力和财力，并确保这些资源的最大利用率；4.激发员工的潜力，并帮助员工明确职业发展方向，在工作中得到更好的发展；5.顺应市场需求和发展变化，不断对组织架构进行调整和优化，以保证企业的竞争力。
二、组织结构设计的基本原则组织结构设计需要遵循以下基本原则：1.层次分明原则：将职责和权利层次化分配，确保管理层和基层员工之间的信息沟通和协作流畅无阻；2.适应性原则：根据企业业务的不同特点和发展情况，定制不同的组织结构；3.灵活性原则：组织架构设计需要考虑到市场环境的变化和企业内部业务的发展变化，随时进行调整和优化；4.岗位职责明确：明确员工应承担的职责和权利，同时给予员工足够的授权和自主性，让员工充分发挥自己的才能和智慧；5.协同合作原则：各个部门之间要进行紧密的协作和互相配合，以实现共同的目标。
三、如何制定组织结构企业制定组织架构的过程应该包括以下环节：1.明确公司的目标和愿景：公司的目标和愿景应该是组织架构设计的基础，企业应该根据自己的市场定位和发展规划制定清晰明确的目标；2.确定职能和部门：确定企业内部各个部门和职能，并明确它们的关系和任务；3.确定管理层的人员和职责：在企业内部明确员工的职责和权利，并留足足够的手段给员工进行工作；4.设计和宣传组织架构：应该设计准确、美观的企业组织架构图，并进行宣传，让员工和外界对企业结构有充分的理解；5.规范和优化组织架构：企业应不断进行优化和完善组织架构，以适应市场环境的变化和企业经营发展的新情况。
设计组织结构的基本原则
设计组织结构的基本原则
1. 分工与协作：组织结构要根据组织的业务需求和工作流程合理地划分部门和岗位，明确各个部门和岗位的职责，并建立良好的协作机制，实现各个部门和岗位之间的有效沟通和合作。
2. 错位互补：组织结构中的每个部门和岗位应当相互之间错开，互相补充和支持，避免职责重叠或者职能冲突。
每个人员都应当明确自己的定位和职责，形成协同工作的整体。
3. 垂直与水平结构：组织结构应当同时具备垂直和水平的层次结构。
垂直结构即管理层次的设定，包括上下级关系和管理链条，确保组织的决策和执行顺畅。
水平结构即职能部门之间的关系，包括协调和合作，促进组织各个部门之间的有效沟通和资源共享。
4. 灵活性与适应性：组织结构应当具备灵活性和适应性，能够根据外部环境的变化和组织内部的需求进行调整和优化。
组织结构应当能够快速响应市场和客户的需求，并能够灵活地进行资源配置和业务调整。
5. 秩序与纪律：组织结构应当建立明确的权责关系和管理规范，确保组织内部的秩序和纪律。
每个人员都应当明确自己的职责和义务，并严格遵守组织的规章制度，以保证组织的正常运转和人员的协同工作。
6. 透明与参与：组织结构应当具备透明度，使每个人员能够清楚了解组织的目标、战略和决策过程。
同时，组织结构也应当
提供参与机会，让每个人员都能够发挥自己的才能和意见，并参与到组织的决策和管理中去。
组织结构设计的基本原则
组织结构设计的基本原则
组织结构是指一个团体为完成使命、战略目标，实现人与人之间的分工合作而组成的责、权、利关系系统。
因而在设计组织结构的过程中，需要坚持：精简、高效和有效制衡的原则。
1、精简原则：它解决了组织层面投入与回报之间的效率问题，组织结构设计的目的是为实现公司的战略目标提供组织保障；组织资源的有效利用是任何组织在战略实现过程中的基本要求；通过精简组织结构，可以避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的协调成本和控制成本，强化组织核心竞争力，提高组织应对外界环境变化的灵活性。
2、高效原则：它解决了在组织层面投入与回报之间的效率问题。
高效是组织在战略实现过程中所表现出来的一个基本特征。
在组织设计过程中，需要坚持高效原则，对各职能单元内的职位以及集分权管理模式进行合理设计，努力压缩在战略实现过程中决策与执行，以及执行与结果之间的设计滞延，提高组织整体运营效率。
3、制衡原则：它解决了组织层面的投入和回报之间的合理性问题。
在组织结构的设计过程中，坚持制衡原则，可以使横向协调和纵向控制之间的关系得到有效平衡，使组织能够按照既定的战略规划进行运营管理，确保战略目标的有效实施，并在完成组织战略目标的同时，提升组织在复杂环境中可持续发展的能力。
（诚文咨询）
1 / 1。
公司组织架构规划的基本原则和步骤
公司组织架构规划的基本原则和步骤随着企业的发展，组织架构的规划成为了企业管理中的重要环节。
一项合理的组织架构规划可以提高企业的运营效率、加强内部沟通和协作，从而增强企业的竞争力。
本文将介绍公司组织架构规划的基本原则和步骤。
一、基本原则1. 职能分明原则：组织架构应该明确每个部门和岗位的职责和权限，使得工作分工清晰，避免职责模糊和冲突。
2. 协调配合原则：组织架构应该促进不同部门之间的协调配合，使得各部门能够有效地进行信息共享和资源协同，实现整体利益最大化。
3. 简洁高效原则：组织架构应该尽可能简洁和高效，避免过多的层级和冗余的岗位，以提高决策效率和执行效率。
4. 弹性适应原则：组织架构应该具备一定的弹性和适应性，能够随着外部环境和内部需求的变化进行调整和优化。
二、步骤1. 分析企业需求：首先，需要对企业的战略目标、经营模式和市场环境进行分析，了解企业当前的状况和未来的发展方向。
2. 设定组织目标：根据对企业需求的分析，确定组织架构规划的目标，例如提高决策效率、加强部门间协作等。
3. 划分职能和权限：根据企业的经营需求，将各个职能划分为不同的部门或团队，并明确各个部门或团队的职责和权限。
4. 设计组织结构：根据划分的职能和权限，设计整个组织的结构，确定各个部门之间的关系和沟通渠道。
5. 设定岗位和职位：在组织架构中确定各个岗位和职位，明确各个岗位的职责和要求。
6. 确定层级和人员配置：确定组织架构中的层级关系和各个岗位的人员配置，确保组织的层级合理和人员资源充足。
7. 实施和跟进：将设计好的组织架构规划方案实施到实际运营中，并及时跟进评估效果，根据需要进行调整和优化。
总结起来，公司组织架构规划的基本原则是职能分明、协调配合、简洁高效和弹性适应。
而实施组织架构规划的步骤则包括分析企业需求、设定组织目标、划分职能和权限、设计组织结构、设定岗位和职位、确定层级和人员配置以及实施和跟进等。
通过科学合理地规划组织架构，企业可以更好地实现各项管理目标，提高内部协作效率，适应市场环境的变化，提升企业的竞争力，进而取得可持续发展。
组织结构设计的基本原理
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利 于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不 利于调动下级积极性。
2、扁平结构的特点。
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性； 有利于培养下级管理能力；有利于信息传输； 节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管 理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
wwwcnshucn实践与训练实践与训练4343交流竞聘交流竞聘与制定规范与制定规范点点不赞同不赞同两可两可赞同赞同极不极不赞同赞同基本基本基本基本赞同赞同11与人打交道的最好方式是告诉他们想听与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话的话112233445522当你要某人为你做事时当你要某人为你做事时最好说明这样最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由要求的真实理由而不是似乎更好的理由112233445533完全信任他人的人只会自找麻烦完全信任他人的人只会自找麻烦112233445544不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面112233445555可以万无一失地假定可以万无一失地假定所有的人都有邪所有的人都有邪恶的念头恶的念头只要动机得当只要动机得当它就会暴露它就会暴露112233445566一个人只能采取合乎道义的行动一个人只能采取合乎道义的行动112233445577大多数人本质上是好的大多数人本质上是好的善良的善良的112233445588对撒谎决不能原谅对撒谎决不能原谅112233445599大多数人对父亲的死亡比对个人财产的大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却丧失更容易忘却11223344551010一般而言一般而言人们不强迫是不会卖力工作人们不强迫是不会卖力工作1122334455返回自我评估自我评估精品资料网http
企业组织结构设计的基本原则
企业组织结构设计的基本原则1.清晰和简洁：企业组织结构应该清晰明确，每个职能和职责都应该定义明确，避免职责交叉和冗余。
同时，组织结构应该尽可能简洁，避免层级过多和过分复杂化，以提高信息传递的效率和决策的速度。
2.分工和协作：组织结构要根据企业的业务需求和目标，进行适当的分工和协作安排。
不同职能之间要有明确的界限和协调机制，以便有效地发挥各个职能的作用，并确保不同职能之间的协作和沟通。
3.弹性和适应性：企业组织结构应该具备一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和企业内部发展的需要。
组织结构需要能够容纳新的业务需求和变化，并能够迅速做出调整和重组。
4.权责对等：组织结构要确保权力和责任之间的对等关系，即责任明确、权力与责任相匹配。
每个职位和岗位应该明确其权力范围和责任，避免权力过于集中或责任分散。
5.管理效能和效率：组织结构设计要注重管理效能和效率，避免冗余和重复的管理层级和业务流程，提高决策的速度和执行的效率。
6.员工参与和发展：组织结构应该鼓励员工的参与和发展，创造一个能够激励员工发挥其潜力的组织环境。
员工的意见和建议应该被充分听取和考虑，组织结构要有利于员工的职业发展和晋升。
7.透明和沟通：组织结构应该促进信息的流通和沟通的畅通，避免信息的孤立和壁垒。
组织要建立良好的沟通渠道和机制，使得信息能够及时传递并为决策提供支持。
8.创新和学习：组织结构设计要鼓励创新和学习，为员工提供学习和成长的机会。
组织要建立学习型组织的理念，持续改进和创新，以适应竞争激烈的市场环境。
以上是企业组织结构设计的基本原则。
在实际设计过程中，企业应该根据自身业务特点和发展需求，灵活运用这些原则，进行合理的组织结构设计。
组织结构的设计原理
组织结构的设计原理
组织结构的设计原则主要包括以下几点：
1. 适应性原则：组织结构要与组织的任务和目标相适应。
不同类型的组织需要采用不同的结构，以确保高效的运作。
例如，生产型组织可能采用分工明确的职能型结构，而创新型组织可能更适合采用扁平化的矩阵型结构。
2. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，尽量避免层级过多或交叉复杂。
简洁清晰的结构可以提高组织的灵活性和效率，减少决策的繁琐程度。
3. 原则：组织结构应该明确员工的职责和权力，并确保适当的权力下放和授权。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高组织的效益。
4. 协调性原则：组织结构应该有利于各部门之间的协调合作，避免信息孤岛和分工上的冲突。
良好的协调能够促进信息的流通和有效的决策制定。
5. 弹性原则：组织结构应该具有一定的弹性和适应性，能够及时调整和适应外部环境的变化。
适应性强的组织结构可以更好地应对市场的需求和竞争的变化。
6. 可持续性原则：组织结构应该能够长期稳定地运作，不仅要考虑当前的需求和资源，还要考虑未来的发展和扩张。
可持续性的结构可以为组织提供稳定的基础，避免频繁的调整和变革。
以上是组织结构设计中常用的原则，通过合理的运用可以帮助组织构建一个高效、协调和适应性强的组织架构。
企业组织结构设计原理
效果
•成本
创新和学习
关键成功要 素
举措
服务领先
•市场反应速 度
•模仿速度
2.6 信息：一项重要资源
关于每个单个资源的信息
– 须保证资源不易被模仿 – 如果知识产权作为资源，则其须被保护 – IT的发展削弱了tacit knowledge作为资源的基础
通过信息创造能力：信息质量的提高及获取的方便可以在以下方面增强 组织的能力
其他组织成员
外部利益相关者：以其权力、影响及兴趣而定
外部人士：在变革过程中引入外部人士
– 高管人员的引进 – 中层管理人员的引进：要有高层的支持
– 聘请外部顾问
3.5 管理战略变革及战略管理
外部环境评估
领导变革
联系战略变革与运营变革
人力资源战略管理
管理变革中的前后一致性
– 战略、战略目标及运营表现的一致 – 战略方向与外部环境及组织内部对其的理解一致 – 战略与所须资源、组织结构及所须的组织在文化及习惯上的变革一致 – 战略方向要使组织能实现竞争优势或上佳的业绩 – 在进行战略变革的同时，组织能够依旧成功、有效运作
3.3 诊断战略变革的需要
识别阻碍及促进变革的力量
– CULTURAL WEB 可以作为一种有效的识别手段
故事
•内部纷争 •独行侠
标志
•看起来忙碌 •在高级场所开会
例行公事 •众多会议 Paradigm
•个人主义
控制系统•业务通才
权力结构
•基于职位和客户 关系
•控制岗位评估 组织结构
程序
•复杂、职责不清
工作态度 知识 培训 指导
老板 任务 碎片式的 自上而下的 经理 敌对者 单独个人 行为表现 躲避问题/被动工作 职能性的 很少 主管
组织结构设计的基本原则
多维立体式组织结构
多维立体式组织结构是近年来在矩阵 式组织结构基础上发展起来的一种管理结 构。它也是系统理论在组织管理上的具体 应用。
其主要组织形式包括以下三类管理机 构：
(1)按产品划分的事业部，它是产品 利润的中心。
组织结构设计的基本原则
2020/11/17
1
任何组织都是基于一定的目标产生和存在 的。每一组织都有一个基本的目标，并以
此来分配资源。因此，在进行组织结构设
计之前，首先要了解组织的目标，并对所
需资源和已有资源状况进行分析，这样才
能进一步的构建组织结构。例如，我们需
要建立工厂来生产某种产品，我们已深入
但直线参谋式也存在不足之处，例如 由于过细，职能部门多，不便于协作和配 合，过分强调直线集中指挥，而各专业职 能机构的作用未能充分发挥；各部门之间 缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职 能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛 盾较多，协调工作量大；对外界反应迟缓 等。
直线职能谋式结构
直线职能模式实际上是直线参谋式的一种 补充和改进。它是在保证直线指挥的前提 下，将一定的职能权授予某些职能部门， 从而可以充分发挥专业职能机构的作用。
事业部制结构
事业部制结构实行政策制定与行政管理分开 的原则，取策管制集约化，，业务营运分权化。 在事业部结构中，最高管理层主要负责研究和 制定政策，进行宏观决策，以实行长期计划为 最大任务。事业部的各项活动只要在不违背最 高管理层制定的原则的前提下，可以灵活自主 的处理各自的事务，因此，能够充分调动各事 业部的积极性，并能够较快地对市场作出反应， 适应性和竞争力增强。
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第四讲 组织的基础
本章精要：
▪ 组织结构的定义 ▪ 组织设计的基本原理 ▪ 组织结构基本形式
组织结构的定义
组织结构：描述组织的框架体系。 组织结构可分为三种成分：
❖复杂性： ❖正规化： ❖集权化：
组织设计的基本原理
❖劳动分工 ❖统一指挥 ❖职权与职责 ❖管理跨度与管理层次 ❖部门化
人力资源的特点
❖生物性 ❖能动性 ❖动态性 ❖人力资源开发与管理思想
❖ 战国：《论语》、《孟子》、《韩非子》 ❖ 汉代：《史记》、《汉书》 ❖ 三国：《三国志》、《人物志》 ❖ 唐代：《贞观要政》 ❖ 宋代：《资治通鉴》
西方国家人力资源开发与管理思想
班组长
职能科室 车间主任 职能班组
经理 车间主任
职能科室 车间主任 职能班组
班组长
班组长
图 直线－职能制组织结构简图
班组长
总经理
市场
采购
人事
财务
甲产品部
乙产品部
工程技术
生产
会计 工程技术 生产
会计
图 产品部门化（事业部）结构图
市场
采购
澳洲
北美洲
总经理
人事
财务
亚洲
非洲
欧洲
人事
工程
生产
会计
图 区域部门化（事业部）结构图
❖ 人力资源生成过程的时代性与时间性。 ❖ 人力资源使用过程中的时效性。 ❖ 人力资源开发过程的持续性。 ❖ 人力资源闲置过程中的消耗性。 ❖ 人力资源的特殊资本性。 ❖ 人力资源的高增值性。
四、人力资源管理的基本原理
❖ 同素异构原理 ❖ 能级层序原理 ❖ 要素有用原理 ❖ 互补递增原理 ❖ 弹性冗余原理 ❖ 主观能动原理 ❖ 信息催化原理
❖ 泰勒的古典管理理论中的人力资源开发与管 理思想
❖ 行为科学学派的人力资源开发与管理思想 ❖ 其它学派
现代人力资源管理的理念与价值
❖ 代表人物： 舒尔茨（美），经济学家
❖ 贡献： 全面、系统地提出了人力资源发展的理论和
人力资源对经济增长与社会丰裕具有的重大意 义，奠定了现代人力资源管理的基础。
三、人力资源的一般性质
权力的五种来源
➢强制权力； ➢奖赏权力； ➢合法权力； ➢专家权力； ➢感召权力。
管理跨度与组织层次
管理跨度：
是指一名管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。
❖ 传统的观点 主张窄小的跨度，以便对下属保持紧密控制。 ❖ 现代的观点 越来越多的组织正努力扩大管理跨度。
高层
1
2
组 织
3
层
次
4
5
6
7 低层
1
4
16
64
256
1024
4096
当跨度＝4人时： 作业人员＝4096人 管理人员＝1365人
1
8
64
512
4096
当跨度＝8人时： 作业人员＝4096人 管理人员＝585人
部门化
A. 按职能划分部门（部门职能化） ； B. 按产品划分部门（产品部门化） ； C. 按地区划分部门（地区部门化） ； D. 按用户划分部门 ； E. 按过程划分部门。
销售
市场
总经理
采购
财务
人事
生产单位
生产单位
生产单位
职能部门
职能部门
车间
车间
图 模拟分权组织结构简图
车间
经理
职能部门
职能部门 职能部门 职能部门
A产品负责人 B产品负责人 C产品负责人
图 矩阵组织结构示意图
独立的研发公 司
在某国的制造 厂
核心 管理组
广告 代理
销售 代理
图 网络组织结构
第十章人力资源管理
把领导者按他们的绩效导向行为（对生产的关心 ）和维护导向行为（对人员的关心）进行评估， 给出等级分值。以此为基础，把分值标注在两个 维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别 划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
高9 8 7
6
5
对 人
4
的 关3
心
度2
1
乡村俱乐部型管理： 特别注意满足人们对舒 适友好的组织气氛和工 作节奏的需求
第五讲 领导
领导 激励
第十一章 领导
本章精要：
管理者与领导者； 行为理论； 权变理论； 领导的最新观点；
管理者与领导者的区别
❖ 管理者是被任命的。 ❖ 领导者可以是被任命的，也可以是从一个群体中
产生的。
行为理论
❖ 俄亥俄州立大学的研究 ❖ 密歇根大学的研究 ❖ 管理方格论
俄亥俄州立大学的研究
组织设计的基本形式
（一）直线制： （二）职能制： （三）直线－职能制： （四）事业部制： （五）模拟分权制： （六）矩阵制： （七）网络结构
车间主任
经理
车间主任
车间主任
班组长
班组长
图 直线制组织结构简图
班组长
职能科室
经理
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
图 职能制组织结构简图
职权与职责
❖ 职责
为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
❖ 职权
管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行的权力。
权力体现
权力核 心
职权体现
首席 执行 官
职 权 层 次
财
营
生
研人
会
销产
发事
财会
营销 研发
人事
生产
职能
结论：
1．一个人在组织中晋升的越高，其与权力核心 的距离越近；
2．未必需要有职权才能产生权力，因为一个人 可以向权力核心的内圈做水平移动而不必往上 升迁。
协作型管理： 工作成就来自人们的 献身精神，用组织目 标中的共同利益把人 们结合起来
组织型管理： 既要完成工作，又要使 人们满意以保持士气， 通过两者的平衡，以求 得适当的组织绩效
❖员工向导
领导重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人
之间的不同。
❖生产向导
强调工作的技术或任务事项，其关心的是群体任务的
完成情况，并把群体成员视为到达目标的工具。
研究结论：
➢员工向导型的领导者与高生产率和高工
作满意度成正相关；
➢生产向导型领导者与低群体生产率和低
工作满意度联系在一起。
管理方格论
要点： ❖ 人力资源及特点 ❖ 人力资源管理的发展 ❖ 人力资源的一般性质 ❖ 人力资源管理的基本原理
一、人力资源及特点
❖ 人力资源的含义 人力的最基本方面：体力、智力。 从现实的应用状态：体质、智力、知识、技能。 ❖ 人力资源：
是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
领导者行为的独立维度：
❖ 定规维度 是指为了到达组织目标，领导者界定和构造
自己与下属角色的倾向程度。 ❖ 关怀维度
是指一个人具有信任和尊重下属的看法与情 感的这种工作关系程度。
领导者可分为四种类型：
❖ 高关怀－高定规 ❖ 高关怀－低定规 ❖ 低关怀－高定规 ❖ 低关怀－低定规
密歇根大学的研究
领导行为划分为两个维度：