战略变革企业成功管理学

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管理学变革管理

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管理学变革管理
变革的效果
•
剧烈的调整乱了公司的阵脚，一批新
上任的领导与公司原领导层矛盾重重；
1000多名原来工作在销售部门的业务人员
调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定
性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞
争力，而积重难返的渠道更加速了它在市
场上的败退。
问题2：变革失败的原因
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部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物
流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调
控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是
集团成立8年来最大的一次。
•
第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括
饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业
部、和纺织及其他事业部，全面实现多元化经营。
的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、
深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施
很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿
美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增
长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过
是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以
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管理学变革管理
旭日升的变革措施
•
第一步是高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的
管理转为量化、标准化管理。集团引进了三十多位博士、博
士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策
划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。
•
第二步是把一千多名一线的销售人员重新安排到生产

企业再造名词解释管理学

企业再造名词解释管理学
企业再造是管理学领域的一个重要概念，它指的是对企业运作方式、组织结构、流程和文化等方面进行全面彻底的变革和重构，以实现企业的战略目标和提高竞争力。

以下是对企业再造这一名词的解释：企业再造：
企业再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种广义的管理创新方法，通过重新设计和重新组织企业的业务流程，以实现极大的效益提升、成本降低、质量改善等目标。

企业再造强调彻底变革，不仅仅是对现有流程的改进，而是对整个业务系统的重新构想和重建。

企业再造的关键思想包括：
1.流程重构：企业再造着眼于企业的核心业务流程，通过重新设计和优化流程，打破原有的组织壁垒，提高工作效率和响应速度。

2.信息技术支持：利用先进的信息技术，如云计算、大数据分析、人工智能等，支持企业再造，提高信息的传递和处理效率。

3.组织文化变革：企业再造需要企业建立一种开放、创新、注重团队协作的组织文化，以适应新的业务流程和工作方式。

4.全员参与：企业再造的成功需要全员参与，包括高层管理人员到基层员工，每个人都需要理解和支持变革，以确保变革的顺利进行。

5.战略导向：企业再造应该与企业的战略目标相一致，变革的方向和步骤应该与企业的长远发展战略相契合。

企业再造的目标是通过革命性的变革，使企业在竞争激烈的市场中更具敏捷性、创新性和适应性，从而实现持续的业务成功。

这一概
念在20世纪90年代初首次被提出，并迅速成为管理学和企业实践中的重要思想工具。

管理学中的创新与变革管理

管理学中的创新与变革管理在管理学中，创新和变革管理是重要的概念和实践，它们对于组织和企业的发展至关重要。

本文将探讨管理学中创新和变革管理的概念、作用以及实施方法。

一、创新的概念与重要性创新是指通过独特的观念、想法或行为，创造出新的产品、服务、流程或方法的能力。

在管理学中，创新是推动企业或组织向前发展的关键因素之一。

创新不仅可以提高组织的竞争力，还能够带来市场份额的增长、企业形象的提升以及员工的激励和创造力的释放。

创新可以分为产品创新、流程创新以及组织创新。

产品创新是指开发新的产品或服务，以满足市场需求；流程创新是指改进生产、销售等各个环节的流程，提高效率和降低成本；组织创新是指改变组织的结构、文化、管理方式等，以适应变化的市场环境。

二、变革管理的概念与作用变革管理是指在组织中实施变革过程的管理活动。

在一个日新月异的社会和市场环境中，组织必须不断适应变化，并主动进行变革，才能保持竞争力和生存力。

变革管理的作用是帮助组织应对外部环境的变化，调整内部资源和能力，并实现组织的战略目标。

变革管理过程包括变革的识别、规划、执行和评估。

首先，组织需要识别变革的需求和机会，分析变革的影响和可能面临的挑战。

然后，制定变革的规划，明确目标、策略和资源，并制定实施计划。

在执行阶段，需要有效地管理变革过程，包括沟通、协调、培训和监督等。

最后，通过评估和反馈，对变革的效果进行评估，及时进行调整和改进。

三、创新与变革管理的互动关系创新和变革管理之间存在着密切的互动关系。

创新为变革提供了动力和支持，而变革管理则提供了创新实施的框架和保障。

首先，创新为变革提供了动力。

通过创新，组织可以开发新的产品、服务和业务模式，打破传统的思维和做法，从而引发变革的需求和机会。

其次，变革管理提供了创新实施的框架和保障。

创新常常涉及到组织的结构和文化的调整，需要对变革过程进行有效的管理。

变革管理提供了规划、执行和评估的方法和工具，帮助组织有效地管理创新，降低创新的风险并提高成功的几率。

转型期企业组织变革的成功案例

转型期企业组织变革的成功案例时间匆匆而过，时代发展迅速。

不少企业在面对市场变化、技术革新和人才流失等问题时，会选择进行组织变革，以保持自身竞争力。

虽然组织变革能够带来诸多机遇，但也伴随着风险和挑战。

为了更深入了解企业组织变革，本文将分享一些成功案例和经验。

案例一：京东的“双1模式”京东是中国著名的电商企业，作为一家成功的企业，它在组织变革过程中也有着自己的特点。

京东通过实施“双1模式”，成功化解了公司内部结构和文化冲突以及过度分权等问题。

具体来说，“双1模式”是指：一线员工和管理层各仅保留1个职级，从而消除了中间管理层，更好地实现了管理上的沟通和协作。

该模式还赋予了员工更多的自主权和责任感，能够更加灵活地应对市场变化。

同时，通过提升员工福利和发展机会，也促进了员工的稳定性和士气的提升。

这一成功案例表明，公司应该精简管理层次，赋予员工更多的自主权和责任感，并通过提升员工福利和发展机会，实现组织变革的目标。

案例二：微软的变革之路微软是一家美国多元化科技公司，历史悠久，发展迅速。

但是，随着市场的变化和技术的革新，微软也遭遇了一些困难。

CEO纳德拉采取变革措施，使公司逐步从以产品为中心向以用户为中心的战略方向转变。

这既是一次产品开发上的变革，也是组织文化上的变革。

为了实现成功的转型，微软采取了一系列措施：首先，通过提高员工福利、重视内部培训和扶持创业等方式，加强员工士气和文化建设。

其次，微软注重存量产品的更新换代以及创新型产品的研发，以适应市场的变化。

再次，微软还加强了与合作伙伴的协作，拓展了企业的生态链，细化了经营策略。

这一成功案例表明，企业应该以用户为中心，注重产品创新和文化建设，并加强与合作伙伴的协作，实现组织变革的目标。

案例三：思科的“先定战略，后建组织”思科是一家享有盛誉的科技公司，其成功的秘诀是实行了成熟、灵活的组织结构。

在公司发展的过程中，思科不仅实践了“先定战略，后建组织”的理念，还采取了“三角形组织”和“チーム组织”等特殊的组织架构。

管理学中的组织变革和变革管理

管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。

变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。

本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。

一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。

在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。

以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。

通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。

2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。

只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。

3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。

二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。

以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。

它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。

2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。

这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。

3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。

三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。

以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。

他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。

2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。

管理学中的变革管理和创新

管理学中的变革管理和创新在当今的快速变化和竞争激烈的商业环境中，管理学中的变革管理和创新变得越来越重要。

变革管理和创新是企业实现长期成功和可持续竞争优势的关键要素。

本文将探讨管理学中的变革管理和创新的概念、原理以及应对挑战的方法。

一、变革管理变革管理涉及到的是组织内部的改变。

当组织面临着外部环境的压力和内部问题时，变革管理提供了一种框架来管理这些变化。

其目标是使变化能够顺利进行，最大程度地减少阻力和负面影响。

变革管理的一个关键概念是变革过程。

变革过程应包括以下几个步骤：1. 识别和解释变革的原因和目标。

组织需要明确为何需要变革以及变革的目标是什么。

2. 制定变革战略和计划。

在变革过程中，组织需要确定适合其需求和目标的战略和计划。

3. 执行变革计划。

执行变革计划需要组织内各个层级的合作和沟通。

同时，组织需要监测和评估变革过程，及时调整战略。

4. 支持和激励。

变革过程中，组织需要给予员工支持和激励，以增强他们的参与和投入。

二、创新创新是指在组织中引入新的思想、方法、产品或服务。

创新可以提高组织的竞争力和适应性，为其带来新的增长机会。

在管理学中，创新被视为提高组织绩效的关键要素。

创新可以分为以下几种类型：1. 产品创新。

这种创新形式涉及新产品的开发和推出，或对现有产品的改进。

2. 流程创新。

流程创新是指改变组织内部的工作流程和流程，以提高效率和质量。

3. 市场创新。

市场创新是指通过开拓新市场、调整市场定位或创造新需求等方式，来达到组织增长和成功的目标。

4. 组织创新。

组织创新是指改变组织的结构、文化和管理方法，以适应外部环境的变化。

三、变革管理与创新的关系变革管理和创新在管理学中密切相关。

变革管理提供了一种管理变革的框架，以确保创新能够顺利进行。

变革管理和创新之间的关系可以总结为以下几点：1. 变革管理为创新提供了支持和保护。

在组织内部引入创新可能面临各种阻力和风险。

变革管理提供了一种结构化的方法来管理这些风险和阻力。

企业战略变革的方式

企业战略变革的方式企业战略变革的方式企业战略变革，是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

关于战略变革过程有两种情况：过程的类型及性质;过程的具体内容。

已有的研究主要集中在第一种情况。

prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。

后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。

他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。

英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是：组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革，由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。

沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。

荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现，理论界有两个观点：非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。

关于企业战略变革的具体过程，prahalad和doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。

然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。

随后的变革过程分成三个阶段：第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。

管理学第十一章组织变革

第三篇组织
第十一章组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义组织变革的动因组织变革的类型组织变革的目标组织变革的内容组织变革的过程与程序变革的阻力及应对策略组织变革的方法组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个对管理机构实行精兵简政采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进市场需求瞬息万变经济全球化劳动力的性质社会趋势世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和就会推动变革向前
分析
发展
参与和让企业内部员工融合参与变革设计
变革发起者缺乏对变人们会积极参与变

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结合企业管理
万能题目：企业成功，从变革开始
第一段：面对变革，有的人变革，有的人变革，有的人变革。

从中我悟出一个道理：企业成功，从变革开始。

变革是构筑企业成功的砖石。

著名管理学家拿破仑.希尔说：正确的心态只是成功战略的第一步，一旦打下了基础，你就可以在上面建筑。

戴姆勒、西门子、大众等世界级德国企业巨头，凭借变革，一丝不苟、对产品的精益求精，以超强的竞争力打造了“德国制造”这个成为产品
品质保证名词的大品牌。

变革是企业精神的核心。

世界著名的咨询公司—美国兰德公司通过常年的跟踪调查发现：所
有成功的企业必须有非常强烈的企业精神。

百年企业，不知道有多少东西变化了，惟独它的
企业精神百年不变，代代相传，而这个精神的核心就是变革。

所以企业精神就是企业灵魂，
企业才能基业长青。

变革是企业成功的基础。

变革就像一名舵手，保证了企业在成功的方向运行；变革就像兴奋剂，给企业注入了新鲜血液；变革就像一个马达，推动着企业在成功的方向运行。

正是因为
有了变革，百度笑傲中国网络世界；联想驰骋华夏家电市场；微软一骑绝尘，雄霸世界微机
软件行业。

然而，视变革为无物者，如秦池、三株、爱多、健力宝、飞龙集团等企业，最终
换来的是惨淡退出市场。

松下幸之助关于管理有句名言：“企业管理过去强调的是变革，现在是变革将来依旧是变革。

”管理离不开变革，变革已渗透于管理的各个方面。

正如人体内的血液循环一样，如果没有变
革的话，企业就会趋于死亡。

请相信，企业成功，从变革开始。

管理学中的变革管理理论

管理学中的变革管理理论在当今竞争激烈的商业环境中，组织面临着频繁的变革和挑战。

为了适应这些变化，管理学中的变革管理理论应运而生。

本文将探讨变革管理理论在现代管理中的重要性以及它的应用。

一、概念和重要性变革管理是指组织在面对环境变化时采取的一系列行动和策略。

它旨在帮助组织有效地应对变化，降低风险并提高竞争力。

变革管理理论对于组织来说具有重要意义，因为它可以帮助管理者在变革过程中引导员工，减少阻力，并确保变革顺利进行。

二、变革管理的原则1. 定义变革目标：在进行变革之前，管理者需要明确变革的目标和理念。

这有助于团队明确方向并统一行动。

2. 打破常规思维：有时候，组织需要摒弃传统的做事方式和思维模式，以适应变革。

管理者应鼓励创新和冒险精神，打破常规思维束缚。

3. 建立沟通机制：变革会带来不确定性和焦虑感。

管理者应及时与员工沟通，解释变革的目的和计划，以减少不确定性带来的阻力。

4. 培养变革领导力：管理者需要具备变革领导力，能够鼓励员工接受变革并提供必要的支持。

他们应成为变革的榜样，激发员工的积极性。

5. 监测和调整：变革是一个持续的过程，管理者需要密切监测变革的进展并及时调整策略。

灵活性和适应性是成功变革的关键。

三、变革管理的应用1. 变革管理在组织结构调整中的应用：当组织需要调整公司结构时，变革管理可以发挥重要作用。

管理者可以通过明确改变的目标、及时沟通和培养变革领导力来帮助员工适应新的组织结构。

2. 变革管理在技术引入中的应用：当企业引入新的技术或系统时，员工常常会面临阻力和不适应。

管理者可以通过培训、沟通和提供支持来减少员工的不安，并帮助他们顺利适应新的技术。

3. 变革管理在文化转变中的应用：组织的文化转变是一项复杂的任务，需要管理者的精心引导。

变革管理可以帮助管理者制定文化转变的策略，并激发员工的参与和合作。

4. 变革管理在市场扩展中的应用：当组织希望扩大市场份额或进入新市场时，变革管理能够帮助企业制定相应的战略和计划，并确保变革过程中的顺利执行。

牵一发而动全身战略调整期企业的组织变革

作者/天强管理顾问项目经理胡立伟所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。

组织结构变革的原因多种多样，大体可能来自于：企业经营环境的变化（比如政策环境、市场环境等），企业内部条件的变化（比如人员条件的变化、管理条件的变化等），也可能来源于企业本身成长的要求。

但是，从本质上而言，企业战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。

这主要根源与组织与企业战略之间的关系。

第一，企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。

简单举一个例子：比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。

第二，组织也制约着企业战略组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。

当他不能与总体战略相匹配的时候，他就会起破坏作用；反之就会起到保证和促进作用。

不难看出，组织战略和总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。

当两者的关系变化，发展破坏了这种平衡的时候，企业就会陷入混乱，甚至于陷入一种崩溃的危机；而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。

企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。

以上主要立足于阐述战略与组织之间的关系问题。

那么，对于正处于战略调整期的企业而言，组织变革到底包含哪些内容呢？从管理学上而言，组织的变革或调整大体要经历“解冻——调整——冻结”三个阶段，而我更喜欢用汽车来打比方。

如果把一家正常运行的企业比作一辆正常行使的汽车，那么战略的调整就好像司机转动方向盘，因此整部汽车都要进行转向；战略调整的越厉害，弯转的也就越厉害。

变革管理的理论与实践

变革管理的理论与实践随着时代的不断演变，企业在市场上的竞争也越来越激烈。

为了在激烈的竞争中获得成功，企业需要不断改进自身的经营管理模式，引入新的技术和理念，这就需要进行变革管理。

本文将介绍变革管理的理论与实践。

一、变革管理的概念变革管理是指企业在经营过程中面临重大变化时，采取针对性措施，以使整个企业快速调整自己的状况、结构和活力，并顺利地应对市场变化、发展新的机会或面对各种威胁。

变革管理的目标在于，通过对企业自身进行系统性的变革，解决企业面临的一系列问题，还有为企业提供新的竞争优势，提高企业的效能和生产效率。

二、变革管理的理论1、迈克尔·波特的五力模型经济学家、管理学家迈克尔·波特提出，企业要想在市场上立于不败之地，需要了解市场拥有哪些各种力量，于是他提出了五力模型。

这五种力量包括：供应商的谈判能力、顾客的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、竞争对手的优势程度。

企业应该挖掘自己的竞争优势和劣势，进行变革管理，以应对市场变化，提高企业的市场地位。

2、科茨与马克理论科茨与马克认为，变革管理需要进行系统化规划。

首先是对变革过程进行规划，然后是变革的实施，最后是变革后的评估与修正。

规划阶段应该考虑各种因素，比如变革的目的、范围、过程中的困难和问题，以及如何保证变革的可行性和可持续性。

实施阶段应该注重沟通与推动力度，充分调动员工积极性与创造性，并建立良好的执行机制，保证变革计划得以落地。

评估与修正阶段则是对变革后的效果进行评估并有针对性地提出改进意见，使企业在变革进程中不断完善自身。

三、变革管理的实践1、深入了解自身变革管理要根据企业自身的情况进行制定，所以企业需要深入了解自身的需求，同时需重视市场的研究和分析。

通过对内部的评估和外部市场的分析，企业能够更好的了解自己和市场上的优势和劣势，并有针对性地开展变革管理，提高企业的效能和竞争力。

2、加强组织协调组织协调是完成企业战略目标的关键，在变革管理中更是重要的一环。

科特变更管理法

科特变更管理法科特变更管理法，又称科特八步变革模型，是由著名管理学家约翰·科特（John Kotter）提出的，旨在指导企业进行有效的、系统性的组织变革。

科特认为，成功的变革需要经历八个关键步骤，这八个步骤相互关联、互为支撑，构成了一个完整的变革框架。

一、创造变革气氛变革的首要步骤是营造一个开放、包容、积极的变革氛围。

这要求领导者明确传达变革的必要性和紧迫性，激发员工的参与意愿，并强调变革带来的潜在机遇。

二、增加紧迫感为了推动变革进程，需要让员工感受到现状的不足和变革的紧迫性。

这可以通过分享市场数据、竞争对手的动态、内部流程的瓶颈等方式来实现，从而激发员工的危机意识和变革动力。

三、建立指导团队变革领导者需要组建一个强有力的指导团队，该团队应具备跨部门协作、战略规划和项目管理等能力。

指导团队负责引领变革方向、制定实施计划并监控变革进展。

四、获得正确愿景变革的愿景应该清晰、具体，能够激发员工的共鸣和热情。

愿景需要与组织的长期目标相一致，并能够反映员工的共同价值观。

领导者需要通过多种渠道与员工沟通愿景，确保其对变革有明确的认知。

五、参与和启用组织变革过程中需要广泛动员员工参与，并赋予他们相应的权力和责任。

通过设立跨部门协作小组、鼓励员工提出改进建议等方式，可以激发员工的创造力和参与度，促进变革的深入实施。

六、有效沟通沟通是变革成功的关键。

领导者需要建立有效的沟通机制，确保变革信息在组织内部流通畅通。

同时，还需要通过定期的会议、培训等方式，向员工传达变革的最新进展和预期成果。

七、赋权行动变革领导者需要赋予员工足够的权力和自主权，以便他们能够迅速应对变革过程中的挑战和问题。

通过授权和信任，可以激发员工的责任感和主动性，推动变革的顺利实施。

八、创造短期胜利变革过程中需要不断创造短期成果，以证明变革的有效性和价值。

这些短期胜利能够增强员工的信心和动力，促进变革的持续推进。

同时，也能够为组织积累变革经验，为未来的更大变革奠定基础。

企业战略管理学-简答题整理

企业战略管理学第一章企业战略的含义是什么？〔判断〕理解企业战略概念应注意的要点有哪些？〔选择〕1、立足于长期性和开展性。

2、应表达对内外部环境的预测性。

3、应有前瞻性和主动性的意识。

4、应使企业能扬优弃劣。

企业战略的主要特征是什么？〔简答〕1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外的高度上。

2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。

3、指导性：应对企业开展期限内起着指导作用。

4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的表达。

5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，表达应避险的方案。

6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。

7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进展调整，以增强其适应性。

企业战略管理的含义是什么？〔判断〕企业战略管理与企业战略的区别是什么？〔判断〕是实施方案与方案的区别。

企业战略管理与经营管理的区别是什么？〔判断〕是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。

企业战略管理与长期方案的区别是什么？〔判断〕是依据企业过去、现在和未来各客观因素进展制定与依据过去、现在各客观因素进展制定的区别。

企业战略的重要性表现在哪些方面？〔选择〕企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？〔选择〕1、技术技能：指操作技术上表达出的能力。

2、人际技能：指团队协作方面表达出的能力。

3、概念技能：指思维认识层面上表达的能力。

制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？〔选择〕2、应清楚了解外部因素对企业开展方向的影响。

3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。

企业战略管理相对稳定性的含义是什么？〔选择〕1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。

2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。

企业战略管理的主要特征有哪些？〔选择〕企业战略管理的主要层次有哪些？〔选择〕企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？〔选择〕企业战略管理职能层战略的含义是什么？〔判断〕企业经营战略的含义是什么？〔判断〕企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的根底上，对企业的开展带有长期性、全局性和根本性的问题，进展总体谋划的过程和活动。

管理学中的变革管理与组织发展

管理学中的变革管理与组织发展在管理学中，变革管理和组织发展是两个重要的概念。

变革管理指的是在组织中进行战略性、系统性的变革，以应对环境的变化和挑战。

组织发展则是指通过不断地学习和创新，使组织能够适应变革，并不断发展壮大。

本文将从理论、实践和案例等多个角度探讨管理学中的变革管理与组织发展。

一、变革管理的理论基础变革管理的理论基础主要来源于系统理论、资源依赖理论和创新理论。

系统理论认为组织是一个开放的系统，需要适应外部环境的变化；资源依赖理论则关注组织与环境之间的相互依赖关系；创新理论强调组织在变革中需要不断创新，以保持竞争优势。

二、变革管理的实践过程变革管理的实践过程一般包括诊断、规划、实施和评价四个阶段。

首先，通过对组织进行全面的诊断，了解组织内外部的环境和问题，确定需要变革的目标和方向。

然后，制定变革计划，明确变革的步骤、时间表和资源需求。

接下来，进行变革实施，包括沟通、培训、激励等活动，使组织成员能够理解和支持变革。

最后，对变革进行评价和总结，不断反馈和修正，以确保变革的有效性和可持续性。

三、组织发展的相关方法组织发展的方法主要包括培训与发展、人力资源管理和组织学习。

培训与发展是指通过培训和学习来提升组织成员的能力和技能，以适应变革和发展的需要。

人力资源管理则关注如何优化组织的人力资源配置，使其能够更好地支持组织的发展。

组织学习则强调组织内部的学习和知识共享，促进创新和变革。

四、变革管理与组织发展的关系变革管理和组织发展都是为了适应变化和实现持续发展，二者密切相关且相辅相成。

变革管理强调战略性和系统性的变革，通过引入新的理念、技术和流程，以改进组织的绩效和竞争力。

而组织发展则注重组织内部的学习和创新，通过培养和发展人才，提升组织的能力和素质。

案例分析：谷歌的变革管理与组织发展作为一家全球知名的科技公司，谷歌在变革管理和组织发展上有着许多成功的经验。

在变革管理方面，谷歌不断推出各种创新产品和业务，以适应市场的变化和用户的需求。

企业战略管理理论

战略管理理论简介在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。

毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。

为更好地把握战略管理的发展趋势，必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。

编辑本段战略管理理论的演变企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。

从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：编辑本段（一）60、70年代的战略管理理论20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。

钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略” 的论点。

他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。

因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。

在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。

设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。

其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。

再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。

“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。

几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。

计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。

《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记

《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。

计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。

5.1 组织内部的计划5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。

战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。

公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。

业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。

运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。

包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。

5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。

大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。

但是战略计划并非都是长期计划。

战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。

一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。

5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。

一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。

常置计划是来处理经常再次发生的事件。

通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。

5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。

分为两种类型：危机管理计划和情境规划。

1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。

危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。

2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。

通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。

其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。