蓝海战略读书笔记汇编
读书笔记--蓝海战略
1、剔除 哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除？
新价值 曲线
4、创造 哪些产业从未有 过的元素需要创 造？
3、增加 哪些元素的含量 应该被增加到产 业标准以上？
第二章
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
分析工具和框架
“剔除—减少—增加—创 造”坐标格给予企业四种立竿 见影的好处： 它促使企业同时追求差异 化和低成本，以打破价值与成 本的权衡取舍关系。 它可以及时提醒企业，不 要只顾增加和创造两方面，而 抬高了成本结构，把产品和服 务设计得过了头。 它易于理解，让各级经理 都能明白，从而在战略实施中 能在企业上下获得高度的参与 和支持。 填妥坐标格绝非易事，这 就促使企业去严格考量产业中 每一个竞争元素，从而去发现 那些产业中隐含的假设，竞争 中的企业往往无意间就把这些 假设看成想当然的了。
在企业层面上的战略视觉化 1、使用战略布局图。 2、使用先驱者—迁移者—安于现状者方位图（PMS方位图）。 图4-6 检验一套业务组合的增长潜力
先驱者
迁移者
安于现状 者
尽管安于现状的业务项 目增长潜力小，但它们却通 常是今天的赚钱机器。另一 方面，先驱者虽然具有最大 的增长潜力，但是在以开始 通常要耗费资金以支持其成 长和扩张。
价值曲线2
价值曲线（valuecurve） 是战略布局图的基本组成部 分，它以图形方式描绘出一 家企业在产业竞争各元素上 表现的相对强弱。
元素2 元素3 元素4 元素5 元素6 元素n 价值曲线趋同，说明是 在红海中。
低 元素1
第二章
四步动作框架
分析工具和框架
图2-2 四步动作框架 2、减少 哪些元素的含量 应该被减少到产 业标准一下？ 第一个问题迫使你去剔 除你所在产业中企业长期竞 争攀比的元素。 第二个问题促使你作出 决定，看看现有产品或服务 是不是在功能上设计过头， 只为竞比和打败竞争对手。 第三个问题促使你去发 掘和消除产业中消费者不得 不作出的妥协。 第四个问题帮助你发现 买方价值的全新源泉，以创 造新的需求，改变产业的战 略定价标准。 解决前两个问题（剔除 和减少），能让你明白如何 把成本降到竞争对手之下。 后两个问题教我们如何去提 升买方价值，创造新需求。
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。
本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。
全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。
蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年〜2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
第一章开创蓝海。
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。
而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。
此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。
为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因:产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
蓝海战略创新的基石就是价值创新。
价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略读书笔记
《蓝海战略》第一章读书笔记最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。
刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。
以下是对该章节的一些理解。
可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。
一、蓝海的概念蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。
无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。
”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。
实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。
“让我们来想象这样的一个市场天地吧。
它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1……rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。
二、价值创新“价值创新是蓝海战略的基石。
我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。
价值创新对‘价值’和‘创新’同样重视。
读书笔记,仅供参考(蓝海战略)
何谓蓝海战略？1，蓝海战略是由法国著名的欧洲工商管理学院的两门专家提出来的。
诞生的基础：面对日益竞争激烈的市场，企业到底该采取何种策略？2，红海策略和蓝海策略：红海即是进行激烈的竞争，尤其是模仿竞争对手的产品、策略等多种方式的无差异化的价格竞争，而蓝海则是一种差异化的竞争。
3，蓝海瞄准的是没有敌人存在的市场，创造出一个未知的市场。
在蓝海市场中看不到企业间的激烈竞争，初期的时候可以获得相对庞大的利润。
4，实现蓝海战略的核心，是创新，价值创新（不同于科技创新）。
通过为买方提供一种从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场的边界。
5，一些竞争策略a)标杆分析法b)核心竞争力c)SWOT法d)五力模型：潜在的竞争者，行业内的竞争者，替代品，买方，供应商。
e)三种竞争战略：成本领先型，差异化，集中经营（前两者结合）。
6，蓝海战略不重视也不采用前面这样一些竞争策略，它希望通过同步达成差异化与低成本化，实现价值创新。
制定蓝海战略7，活用战略布局图，横轴是同行业的各企业致力于实现的各项要素，纵轴则是对应的价值程度。
8，依据战略布局图，绘制出业界标准，领先者和自家公司的曲线。
9，重新建立市场边缘，创造一个新的市场。
其中很重要的一点，就是要将目光投向尚未成为顾客的买方。
10，何谓非顾客：a)准非顾客：虽为市场中的顾客，但是购买意愿很低，倾向于购买替代品。
b)拒绝型顾客：决定不采用此商品c)未知型顾客：不采用现有品，也不采用替代品。
11，针对上述三种顾客，找出共同点，提供符合其需求的产品和服务。
12，六大途径a)跨越他择产业：通过本产品和替代品，寻找出买方究竟对什么因素特别重视。
b)探讨战略集团：明确顾客购买决定的信息。
c)跨越买方链：把眼光放在拥有购买力和决策力的人身上。
d)跨越互补产品和互补服务。
e)切换功能导向和情感导向f)探讨未来趋势。
13，将战略具体化，通过“消除”和“减少”来降低成本，通过“提升”和“创造”来实现差异化。
蓝海战略读书笔记
3.2.3 思考
3.2.3.1 你所在的产业中都有哪些战略集团？
3.2.3.2 顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？
3.2.4 案例
3.2.4.1 curves，曲线美女子健身俱乐部
3.2.4.1.1 找到女性去健身俱乐部健身或者在家里健身的原因
3.2.4.1.2 综合最合适的因素给女性消费者
3.1.3.1 NetJets
3.1.3.1.1 商务舱和私人飞机之间的最佳选择
3.1.3.1.2
3.2 路径2：跨越战略集团
3.2.1 战略集团
3.2.1.1 产业中一组战略相似的企业
3.2.2 关键
3.2.2.1 突破狭窄视野
3.2.2.1.1 搞清
3.2.2.1.1.1 什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择
1.4.2.2.1.1.1.1.1.1 认知
1.4.2.2.1.1.1.1.1.2 资源
1.4.2.2.1.1.1.1.1.3 动力
1.4.2.2.1.1.1.1.1.4 组织政治
1.4.2.2.2 将战略执行建成战略的一部分
1.4.2.2.2.1 降低管理的风险
1.4.2.2.2.1.1 公平过程
2.4.3.1.3.1 “飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”
2.5 研读价值曲线
2.5.1 战略布局图
2.5.1.1 透过现在看到未来
2.5.2 一项蓝海战略
2.5.2.1 价值曲线
2.5.2.1.1 符合“良好战略的三个特点”
2.5.3 一家身陷红海的企业
2.2.1.1.1 产业竞争攀比的元素
蓝海战略(扩展版)读书笔记2020
蓝海战略（扩展版）读书笔记一、蓝海战略制定的准备工作P47~72•绘制战略布局图：既是诊断框架也是行动框架绘制战略布局图可以成就三件事P112：1、清楚绘出影响产业竞争的元素从而将产业战略轮廓展现出来。
2、展现出了现有和潜在竞争者的战略轮廓3、展示了企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来怎样投资。
•四步骤做框架：剔除-减少-增加-创造P531、哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2、哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3、哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？4、哪些产业从未有过的元素需要创造？•好战略三个互为补充的特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。
P63二、蓝海战略制定执行六项原则P73~221蓝海战略共提出六项原则，其中书本第二部分三到六章阐述了四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和书本第三部分七到八章阐述了两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略制定原则之一：重建市场边界（跨越各个路径去发现可能的蓝海）从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用6条路径重建市场边界。
路径1、产业：跨越他择产业看市场 P75 （他择品的意思是功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。
）红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
路径2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 P82 （战略集团指的是产业中的一组战略相似的企业）红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
读书笔记-蓝海战略
《蓝海战略》[韩] W.钱· [美]勒.钱•金和勒妮•莫博涅教授。 W.钱•金：欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森战略和国际管 理教席教授。加入欧洲工商管理学院之前，曾是美国密歇根大学商学院的教授。现担 任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员， 欧盟的顾问成员。 勒妮•莫博涅：欧洲工商管理学院战略和管理学教授。达沃斯世界经济论坛的会员。 金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、 《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评 论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管 理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50 万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华 尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。 他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇•海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇•海恩斯奖， 以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。 金和莫博涅是价值创新网络(Value Innovation Network, VIN)的缔造者,这个网络是由价 值创新系列概念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库 (Value Innovation Action Tank, VIAT)的董事会成员。
分析工具和框架Ⅴ
研读价值曲线
一项蓝海战略 (三个特点作为试金石) 一家身陷红海的企业 (价值曲线与对手重合) 事倍功半 (市场分额和利润率是否与高水准投资成正比) 不连贯的战略 (价值曲线像意大利面条，任意弯弯曲曲) 战略的自相矛盾 (忽视与高水准竞争元素相辅相成的其他元素；水准和价格的矛盾) 以内部运营为主导的企业 (战略布局图的语言是需求驱动还是内部运营驱动)
蓝海战略读书笔记
蓝海观点一：战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。
（myth）蓝海观点二：价值创新：蓝海战略的基石蓝海观点三：要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。
蓝海观点四：塑造新的价值曲线，打破差异化和低成本的替代关系的四步动作框架：剔除、减少、增加、创造蓝海观点五：良好战略的三个特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
蓝海观点六：惯性思维（六个基本假设）使企业陷于竞争激烈的红海。
这六个惯性思维是：（myth）1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业。
２、用普遍接受的业务分类方法来审视自身的行业，并努力在其中做到最好。
3、专注于同样的客户群。
4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；5、接受所处行业在功能性或感性上的导向6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略蓝海观点七：避免惯性思维的六个方法：放眼替代性行业、放眼同一行业中的不同战略类型、重新定义行业内的购买者群体、放眼互补性产品或服务、重新思考行业的导向、放眼未来。
蓝海观点八：市场调查很少会找到吸引客户的新因素，行业实际上在训练顾客应该期待什么，当授受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
（myth）蓝海观点九：关注全景而非数字，用几页视觉化的战略布局图说明你的战略。
蓝海观点十：战略视觉的四个步骤：视觉唤醒——通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务；看你的战略需要改变的地方视觉探索——深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径；观察替代产品和服务的独特优势；看你需要剔除、创造和改变哪些因素视觉战略展示——基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图；听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见；吸取反馈，构建最佳的未来战略视觉交流——将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较；只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施蓝海观点十一：一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略的变化。
《蓝海战略》读书笔记
华夏人寿蓝海战略之浅见——读《蓝海战略》思辨利用一个周末，我仔细阅读了《蓝海战略》一书，书中系统性介绍了蓝海战略的整体概念、理论框架与实践工具，尤其是其中成功执行蓝海战略的六大原则，这些原则引导企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理战略顺序、克服关键组织障碍以及将战略执行建成战略的一部分。
全书发人深省，引人深思。
结合公司在“新华夏”二次创业转型发展方面的战略设计与全局思考，将《蓝海战略》中的种种管理框架、实践路径进行探索性代入，也许是个学习与理解《蓝海战略》的好思路。
尽管我所有远未成熟的构想与见解，还充斥着不少初学乍练的笨拙与不得其法的肤浅，但我想，只要我去认真的思考过，哪怕只是散发出一点点微弱的思辨光辉，也一定会给自己和团队，带来些许工作上的启迪。
一、战略布局图的蓝海价值曲线构想战略布局图是个核心的诊断框架及分析框架，那么我们先来尝试画一下华夏人寿的战略布局图吧。
对于华夏保险服务，我们认真思考一下，什么才是构成保险服务的竞争要素？我们的内部与外部客户从相互竞争的各家保险公司的产品选择中得到了什么？我们把这种竞争要素和利益因子整理起来，作为横轴要素；然后再把纵轴用来展现在这些竞争要素上，我们的客户得到了多少，高得分表示客户在这个因素上得到的利益较高，也反映着保险公司在这个因素上有着较多的投入。
我挑选了以下十个竞争因素，分别是“产品价格、产品契合市场需求、分支机构数量众多、个/银/团传统渠道建设与经营能力、有竞争力的费用取得机制与基本法、电销/网销/经代新渠道建设与经营能力、以客户为中心的便捷流程与服务体验、强大运营服务能力与IT 核心服务能力、高投资收益、风险控制与审计”。
（公司治理结构这个关键因素省略了，因为这个因素是比较刚性的，不宜通过蓝海战略中“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动。
）按照在现状红海与构想中的未来蓝海两种战略思路下，华夏人寿的客户能享受到的服务价值与服务质量，分别对标保险市场的高值、均值与低值，则得出以下战略布局图：产品价格产品契合市场需求分支机构数量众多个银团传统渠道建设与经营能力电销/网销经代/新渠道建设与经营能力有竞争力的费用取得机制与基本法客户为中心的便捷流程与服务体验强大的运营服务能力与先进的IT服务能力风险控制与审计高投资收益低值市场我们可以对比华夏人寿战略布局图上的现有价值曲线和构想中蓝海战略下的价值曲线，可以发现以下三点判断：1、现有价值曲线中，达到一半的重要竞争要素，处于市场均值水平，而另外一半，则甚至在靠近市场低值的位置；2、在华夏人寿的蓝海战略初步构想中，按照“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动；可以考虑降低对传统渠道的红海竞争资源投入，而在电销、网销等新兴渠道建设与经营、客户为中心的流程优化、强大的运营与IT服务能力这三个竞争因素上浓墨重彩重点推动形成局部市场优势；而在产品价格、投资收益与风险管控则维持在现有市场均值水平；3、重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的这三项蓝海战略评价标准中的关键战略行为，还没有被清晰的界定与展现出来，需要在下面章节中进行逐步分析与厘清。
读书笔记2-《蓝海战略》-不懂一狐11
《蓝海战略》读书文摘一、开创蓝海——转变思维这里主要讲“蓝海”的寻找，也就是与我们通常做的战略不同，不使用SWOT、波特五力模型及PEST等工具来进行大量的数据分析，而更多的从企业自身与买方两个方面考虑，同时寻求低成本与高买方价值，达到价值创新的目的。
如图：成本价值创新买方价值开创蓝海首先要做的是思想的转变，相比传统的红海，蓝海主张市场界限与产业结构是不断变化的，可以为企业个体的行动和信仰所改变，这就是我们今天看到的“跨界”。
蓝海的目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，创造新的最佳实践规则。
下图是红、蓝海战略的比较：红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人竞争的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造的获取新的需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系系统统但是，想要开创蓝海，比原来在红海中竞争需要冒更大的风险，而为降低风险，除了使用一系列分析工具外，从整个制定到执行全过程，都需要遵循以下六大原则：战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则减低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险二、前期研究——各种工具当然，内外部环境分析当然是必须的，首先是竞争环境分析，工具叫“战略布局图”，且看：76高端型543经济型210价格工艺术语宣传营销投入质量名声与历史渊源种类里面的线称“价值曲线”，只需要分析大致情况，对比自己公司和行业的平均水平即可，如果线型相似而只是高低不同，那么说明你的企业处于红海之中，正在与对手们进行技术上的或成本上的血拼。
如果你的企业在这里面处于高位，各项要素都高于同行业，也别高兴，那并不代表它能创造更多的利润，因为投入成本也多（垄断除外，下同）。
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》读书笔记伴随着经济全球化进程的不断加快、技术扩散性增强以及知识密度的不断增加，人类社会迈入信息时代。
与之相对应的是，行业间的边界界定也发生了改变，全球许多行业竞争的基本特征在不断变化，“超级竞争"成为当今竞争格局的现状。
面对传统的血腥竞争所形成的“红海”，企业应当拓展新的非竞争性的市场空间，这就是所谓的蓝海战略。
与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求，从而突破竞争.《蓝海战略》一书不仅仅对企业思维进行挑战,而且告诉企业达成目标的方法途径。
使我们在了解蓝海战略对企业如何发挥作用的同时，可以推及到自身发展的过程中来。
正如书中提及的研究表明，任何一家企业不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样.回顾自己走过的路时会发现，自己和企业一样,做了聪明的适合愚蠢的事.为了更加成功,我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及我们如何才能系统性地复制此类正确的行为。
这就是所谓的聪明的战略推动，而其中心作用的战略行为就是开创蓝海。
本书通过结合具体案例和系统的论述向读者全方位地展示了蓝海战略。
首先，作者引入一整套分析工具与框架，告诉读者如和系统性地应对挑战;其次，作者阐明了若干原则，用来向读者区分蓝海战略和传统竞争性战略；之后，作者对蓝海战略地设计与实施进行了详细论述。
在第一章中，作者通过引用太阳马戏团通过创造娱乐新模式从而实现差异化与低成本兼得的案例，简述了太阳马戏团面对传统竞争模式的恶化，通过跨行业要素重构，打破马戏行业运作原则，最终同时赢得了差异化和低成本。
太阳马戏团开辟了一片非竞争性的市场空间，创造出一片蓝海。
在第二章中则引入了贯穿全书的分析方法——创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架,为后续章节介绍制定与执行蓝海战略的基本原则奠定基础。
在第三至六章对成功制定蓝海战略需要遵循的四条基本原则进行论述分析。
通过第三章，读者可以认识到传统竞争的六大边界以及破解之法，从而规避竞争、开创具有商业意义的蓝海.第四章“四步走”的战略规划过程为读者构建蓝海战略提供范本，有利于创造并把握蓝海机遇。
蓝海战略读后感范本
蓝海战略读后感范本蓝海战略是一本非常具有实践性和启发性的经典之作。
在读完《蓝海战略》后，我深受启发，对于商业和市场的理解更加深入了。
以下是我读后的感受和体会。
首先，蓝海战略为我们呈现了一种创新的商业思维方式。
传统的商业竞争模式往往是在红海中殊死搏斗，企业间的竞争日趋剧烈，难以获得持续的竞争优势。
而蓝海战略则提出了一种全新的思考方式，即通过创造新的市场空间，找到那些未被开发过的蓝海，从而摆脱传统市场的竞争束缚。
其次，蓝海战略强调创新的重要性。
创新是企业获得竞争优势的关键，而蓝海战略则更进一步，强调要进行系统性的创新。
这种创新不仅仅是产品或技术上的创新，还包括商业模式、价值链和组织结构等方面的创新。
只有通过全方位的创新，企业才能够实现差异化和低成本的竞争优势。
蓝海战略还强调了价值创造的重要性。
传统的商业竞争往往关注成本和价格，企业在追求低成本和高利润的同时，往往忽视了对于消费者价值的创造。
而蓝海战略则提出了“价值创造－价格－成本”三角的理念，即企业应该首先关注如何为消费者创造价值，通过提供独特的产品和服务来满足消费者的需求，从而实现与消费者的共赢。
在阅读过程中，我还意识到蓝海战略需要企业进行全方位的变革。
蓝海战略不仅仅是一种市场策略，更是一种组织文化和管理方式的改变。
为了创造蓝海，企业需要进行全面的战略思考和组织变革，打破传统的思维定式和组织架构，建立强大的协同合作机制，提高创新和执行能力。
最后，我认为蓝海战略对于个人的启发也是巨大的。
无论是在职场还是生活中，我们都面临着各种竞争和挑战。
而蓝海战略则告诉我们，不仅仅要在红海中与其他人竞争，更要积极主动地寻找那些未被开发过的市场空间，创造自己的蓝海。
只有通过创新和价值创造，我们才能够在竞争激烈的红海中脱颖而出，实现个人的成功。
总之，读完《蓝海战略》后，我深深地被其中的思想和理念所吸引。
蓝海战略不仅仅是一本商业经典，更是一本关于创新和价值创造的经典。
通过蓝海战略的启发，我们能够突破传统的思维定势，寻找到新的商机和机会，实现自身和企业的持续发展。
蓝海战略读书笔记
蓝海战略读书笔记《蓝海战略》一书,提出了一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域,一个有别于“红海”这个已知市场充满血腥竞争的市场领域。
下面是店铺向各位推荐的蓝海战略读书笔记，希望对各位能有所帮助!蓝海战略读书笔记篇一所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。
当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。
最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。
当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索;而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。
二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。
这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。
如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。
但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。
中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。
我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海?什么是蓝海?红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。
蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
到底什么是战略?很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢?价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》读书笔记第一篇：《蓝海战略》读书笔记《蓝海战略》读书笔记蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。
一、本书框架本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。
另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。
二、知识点总结1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。
2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。
3、蓝海战略的六项原则：（1）重建市场边界：降低搜寻风险（2）注重全局而非数字：降低计划风险（3）超越现有需求：降低规模风险（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险（5）克服关键组织障碍：降低组织风险（6）寓执行于战略：降低管理风险4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。
用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少效用。
而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。
5、四步动作框架（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。
蓝海战略读书笔记
蓝海战略读书笔记回忆和总结了（蓝海战略）一书，概述了价值创新的概念和意义，点出了本书介绍的根本分析工具和框架，勾画出制定、执行蓝海战略的路径，并对本书提出了自己的看法与评价。
一.概述与总结〔一〕追求价值创新蓝海，是（蓝海战略）一书中提出的新名词，它与红海相对：后者代表已知的市场空间，相对固化的产业结构，随之而来的是高强度的竞争、微薄的获利增长空间；而前者代表亟待开发的市场空间，产业的竞争规则尚未划定，因此有大量的新需求、高利润增长时机。
传统的企业战略，例如差异化战略、低本钱战略，都是在已知的市场空间展开的，而在如何跨越产业边界、开发新市场方面，战略模式是缺少的。
（蓝海战略）的出现，正是对这种缺失的一种弥补；通过详实的案例分析，本书提出了一套分析工具与框架，为开创蓝海提供了具体的方法论。
没有一成不变的产业，也没有长盛不衰的企业，因此本书以战略行动为分析单位，对成功开创新市场、获得高利润的战略行动进行了总结，以此提出了蓝海战略。
价值创新是蓝海战略的基石，它要求企业不要把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身制造价值飞跃上，进而甩脱竞争，开创蓝海。
价值创新兼重“价值〞与“创新〞，它既不是产品与效劳价值的小幅递增，也不是一味地求新求变，忽略实际效用，而是把创新与效用、价格、本钱整合一体，通过对现有价值进行剔除、减少、增加、制造，完成更低的本钱结构与更高的价值效用。
传统的、基于竞争的战略思想认为，价值和本钱间存在权衡取舍关系，因此战略需要在“差异化〞和“低本钱〞之间做出选择。
而通过价值创新，蓝海战略可以同时完成“低本钱〞和“差异化〞，压低本钱，提升买方获得的价值。
〔二〕根本分析工具与框架既然价值创新如此具有吸引力，那么如何制定和执行蓝海战略，以完成价值创新呢？首先，本书列出了制定和执行蓝海战略的根本分析工具和框架，即战略布局图和四步动作框架，并将其运用于全书中的分析之中。
战略布局图〔如图〕的横轴显示产业竞争和投资所注重的元素，纵轴表达的是战略重视程度。
蓝海战略读书笔记
《蓝海战略》第一章读书笔记最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。
刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。
以下是对该章节的一些理解。
可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。
一、蓝海的概念蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。
无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。
”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。
实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。
“让我们来想象这样的一个市场天地吧。
它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1……rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。
二、价值创新“价值创新是蓝海战略的基石。
我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。
蓝海战略读后感想读书笔记
《蓝海战略》读后感想读书笔记《蓝海战略》读后感想读书笔记《蓝海战略》读了两遍，以为此书的逻辑性太差，可能是翻译进程显现的问题。
蓝海战略，确实是尽可能回避竞争；可是大伙儿都明白，竞争不是目的，但却是每一个人都无法回避的现实。
假设是这么明白得《蓝海战略》，那很多读者可能以为此书的作者在无稽之谈，因为理想国，乌托邦的东西无法在残酷的市场竞争中受用。
我以为的蓝海，它并非是一块垂手可得的乐土，而是一个创举，制造新的品类，开拓一条全新的企业进展线路。
固然，现今市场资讯如此迅速，高科技造假、仿照手腕频繁出新，套用范伟一句台词：“防不胜防…啊……”：——）。
既然无法提升竞争壁垒，那么开拓出来的蓝海即将变成你死我活的红海吗？因此制造新品类，继续细分市场，都无法安享纯净的蓝海。
企业受用的蓝海不是停留在传统的4P层面上，简单的产品创新，促销创新，无法归结为蓝海战略，只是一时的蓝海战术，真正的蓝海战略是在一个品类做到占据消费者的心智资源，如想到“凉茶”即是“王老吉”，因此在品牌健康度测试的指标中，TOM（第一提及率）是超级重要的，只有完全操纵消费者心智资源，才会通向真正的蓝海，因此真正的竞争是消费者的心智模式之间的竞争。
《蓝海战略》读后感想读书笔记《蓝海战略》读了两遍，以为此书的逻辑性太差，可能是翻译进程显现的问题。
蓝海战略，确实是尽可能回避竞争；可是大伙儿都明白，竞争不是目的，但却是每一个人都无法回避的现实。
假设是这么明白得《蓝海战略》，那很多读者可能以为此书的作者在无稽之谈，因为理想国，乌托邦的东西无法在残酷的市场竞争中受用。
我以为的蓝海，它并非是一块垂手可得的乐土，而是一个创举，制造新的品类，开拓一条全新的企业进展线路。
固然，现今市场资讯如此迅速，高科技造假、仿照手腕频繁出新，套用范伟一句台词：“防不胜防…啊……”：——）。
既然无法提升竞争壁垒，那么开拓出来的蓝海即将变成你死我活的红海吗？因此制造新品类，继续细分市场，都无法安享纯净的蓝海。
蓝海战略读后感范文(精选3篇)精编
蓝海战略读后感范文〔精选3篇〕蓝海战略读后感1进入21世纪的当今市场，竞争更是越演越烈，产品、市场的竞争日趋白热化，无数市场中的竞争个体——企业，大有感到苟延残喘之痛楚。
然而，在如此剧烈的竞争中，却有局部企业异军突出，屹立于群雄而不倒。
故此，企业在残酷的市场竞争中寻找到自己的那一局部“蓝海〞才是生存的道理，如美国西南航空公司、太阳马戏团等。
?蓝海战略?一书中提及讨论的“蓝海〞，决不仅仅是差异于“红海〞或差异于竞争对手的市场，差异化竞争是需要突入本钱的，。
?而蓝海战略?一书所讨论的不仅仅是差异化，在本钱控制方面不升反降。
而欲到达这一目标，就需要用到书中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——减少——增加——创造〞类似的工具。
这这里可以借鉴最近的一个例子，中国最大的订房携程网最近向媒体宣布——携程将推出旅游效劳公司，辅助其预订系统。
试想，携程推出旅游效劳，只需要对现有的预订员加上一段话的培训，就是在客人订房的时候推介其旅游效劳，分析一下其投入和产出，能让人感觉到一片蓝海的诞生。
属于自己的蓝海，对于竞争对手来说是难于模仿的，或者就是模仿本钱极高，因为企业在开辟自己蓝海的时候，一步步地设置了进入壁垒，更大程度地拥有了资源位优势。
在读?蓝海战略?的过程中一直让我感觉到两个字——创新，企业在开辟自己蓝海的时候，无不是“创新〞在引导和提供源动力；敢想竞争对手之不敢想，敢为当前市场所无之行为；在竞争对手面前思考，在市场之处女地行为。
同时我感觉到，我们开辟的“蓝海〞在不断地引导消费者、教育消费者选择我们、习惯我们、进而忠诚于我们。
当然我们在开辟“蓝海〞的过程中也是在不断提升买方价值。
如太阳马戏团，剔除了传统马戏团的多台演出，减少了动物表演，却增加和创造了观众对艺术的欣赏和享受。
同时看看我们7天，我们剔除了传统酒店的康体娱乐豪华大堂，减少了客房物品附属配备创造了健康自在的睡眠环境，增加了顾客的购置价值。
将客人的核心需求给予了充分的满足。