《蓝海战略》读后感

翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事 实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海” 开创之路。作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？上升到战 略层面的话，那就是开创“蓝海”。所以说《蓝海战略》拓展了我的 视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术 创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西， 而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创 新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要 的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用 先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须 要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全 部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务， 才是我们创新的责任。
企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径， 但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。在开拓蓝海中不仅要有 强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应 对风险的措施。作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获 利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。通过蓝海战略，我们制 定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合 理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的可持续性及更新。
而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行 业，即已知的市场空间）。在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日 益缩减的利润额。如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市 场份额，但福特 T 型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同 层次上创出了自己的蓝海。福特 T 型车市场份额从 1908 年的 9%扶摇直 上到 1921 年的 61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。克莱斯 勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。因此在汽 车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。于此，我 国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以 便在国际化中占有新的市场。
正如《蓝海战略》这本书所提：“任何一家企业都不可能永葆卓 越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会 发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们 需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复 制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发 现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。”
开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所 处的现实。我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。要像福特、通 用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要 有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。并且通用、福 特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的 基础之上的。所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先 天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。
由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒 久不变的原则，因此制定战略时必须明确。如：华为的：爱祖国、爱 人民、爱事业、爱生活，TCL 的：为顾客创造价值、为员工创造机会， 为社会创造效益，海尔的：真诚到永远，通用的：简单、速度、自 信。这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。
蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难 度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴 者、模仿壁垒等的存在。因此，替代品的作用也被削减。对此我们在 开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚 技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。
作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国 企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有 为数不多的几家。在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出 变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业 活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重 要目标之一。于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降 低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风 险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执 行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管 理风险。通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就 “价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公 司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。 假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是 必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立 你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。 蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润 增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大 多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
刚看到《蓝海战略》这本书时还不知道是关于什么的书,我很好奇 就带着一份好奇心读下去,从书的前言部分直到整本书的结束,我都很 惊讶.它让我试目一新对于企业未来的发展有了全新的认知,对于个企 业来说持续长久的生存那才是关键性的,只某一时的利,那是长久不了 的,现在是一个世界经济暴破的时代,企业的发展不能紧跟原有的模式 去发展,要以不变应万变去应对未来的发展,更多的时候在别人还没有 着手的时候就开始改变,要不断地创新,要有自己特有的别人没有的那 你才有在激烈的竞争中胜出,否则你只能尾随其后眼看着别人飞速发展, 甚至走上破产.
买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场 的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边 界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血 腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
如今要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"， 即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。鸡 尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。它以如何制 造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。利用四部动 作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。西南 航空公司其广告主题：“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价 格”，它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班 次，在一些中等城市间实行服务。快美发屋把男性理发业从情感型产 业转向了功能型产业。世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改 变产业导向把功能型转向了情感型。这些都是开创蓝海的成功典范， 我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。
制定完战略更重要的是执行战略。而在执行蓝海战略中给以我们 这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也 就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治 上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关 系。整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制 定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。
在未知的市场空间夺得一席之地是非常艰难的，同时拥有了蓝海 市场获利是非常肯定的。要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场，就要
对熟知的一切战略成功的定律提出挑战。在供需矛盾冲突时就得想尽 办法夺得市场解决问题，同时也为寻求长久的获利性增长而努力。但 此时企业往往针锋相对地竞争，他们为竞争优势而战，为市场份额而 战，为实现差异化而战。此时企业应蓦然回首，开辟自己的蓝海，否 则就与蓝海绕过竞争不相符合。
做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步 递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在 市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所 驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买 方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新 与技术创新及市场先行区分开。
蓝海有其力量也有其难度，要想成功获得成功就得有准备。所谓 机会是为一切有准备的人而准备的，做人如此做事亦如此。
《蓝海战略》还论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即 价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高 成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价 值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。 与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
《蓝海战略》读后感
看过《蓝海战略》这本书后,对如今的商场有了全新的认知,以前 仅局限于事物的表面,一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利 润,不会有多大的风险,看不到它潜在的危机。现今远不是这样了，在 这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发 展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞 争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而 出是不易的。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞 争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品， 新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的 是新产品，新业务的竞争。
“时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断 变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也 就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越 现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排 序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而 摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海 ”–新的市 场空间。
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颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业 （未知的市场空间）开辟出新的市场空间。绕过竞争创造新的市场便 成为其核心。
在跨度达 100 多年，涉及 30 多个产业的 150 个战略行动的研究 中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含 庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。我们可以从古埃·拉里 伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消 念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战 略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
企业的发展一般要经历五个阶段,一,成立:二立足:三,成长:四,扩 张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以 谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对 策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一 席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.从看到<<蓝海战略>>这全 书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了 全面的分析,如何脱离红海进入蓝海。
现今的市场从某一方面说，以达到了饱和的状态，大多数厂商为 了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻 想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服 务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提 高。
《蓝海战略》战略给我们引入了全新的词汇“蓝海”，蓝海战略 要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性 的市场空间。金和莫博涅教授用大量的事实和案例阐述了“红海”与 “蓝海”的内在关联从而把“战略”一词阐述得那么通透、明了。 厂商太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入 了“红海”(已知市场空间)战略中。 蓝海战略要求企业把视线从市场 的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者 之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这 些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创 新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如 此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人