松下电器的人力资源管理
松下电器人力资源管理案例浅析
松下电器人力资源管理案例浅析摘要做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。
随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。
而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。
然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展。
关键词：人力资源管理，松下电器Abstract:Do the highest state of HR way to become a CEO 2ic, but in information technology (IT) fully penetrated into human resource management system, before submerged in multifarious affairs of HR for this desire is just waiting cannot be reached. As IT technological change human resource management scheme, the maturity of from the bondage of liberating HR be started flying course. And that day, especially in China to become a reality, undoubtedly still need a little longer. However, just as in the PC era people because of OFFICE software and the strong function of traditional tools like out, as the global economy integration, network and talent economy arrival, in complex competitive environment of CEO as the core of the management to the survival and development of enterprises, the more you need a set of professional, integration and collaborative change, networking tools for human resource management, constructing the core competitiveness of enterprises, thus support team daily operation and strategy development.Key words: Human resource management panasonic松下电器（中国）有限公司（简称CMC）是支持松下在华企事业活动的合资公司。
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
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主任
职班
务长
H1 G5
松下电器的人力资源管理(日本)
访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。
9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。
当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。
欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。
根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
松下电器管理制度
松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。
1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。
1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。
二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。
2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。
三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。
四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。
4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。
五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。
六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。
6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。
七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。
7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。
日本松下的人力资源管理
日本松下的人力资源管理松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有“七招”。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。
松下公司招聘案例分析人力资源管理
松下公司招聘案例分析人力资源管理讨论案例：松下公司招聘实录松下公司招聘实录宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。
一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。
主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。
正式的现场模拟活动启动。
第一回合：简介当记者踏进会议室时，活动已经开始。
坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。
“谁能记住两个？”此时又有三个人举手。
“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。
这一回合结束了。
但是记者却深深地被主考官吸引住了。
这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的胜任力。
也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。
却不想，主考官要的就是这些反应。
第二回合：组织团队当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。
这个回合是要看大家的分工合作能力。
这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。
看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。
这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。
第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。
第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。
一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。
为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。
一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。
在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。
松下岗位职责
松下岗位职责松下是一家跨国电子企业，拥有各种不同领域的岗位和职责。
以下是针对松下不同岗位的职责描述。
市场部门职责：1. 调研市场，分析市场需求和竞争情况，提供市场分析和预测报告，为公司制定销售和营销战略提供支持和建议。
2. 定义产品定位和特点，制定产品推广策略，开展推广活动，提高品牌知名度和销售额。
3. 组织市场调研，整理调查数据，制作数据报表，撰写市场调研报告，为公司决策提供依据。
4. 开展与客户的沟通交流活动，收集客户反馈信息，提供反馈结果。
研发部门职责：1. 制定并实施产品开发计划和技术路线图，指导技术人员进行产品研发工作。
2. 进行产品设计，在保证产品质量和性能的前提下，优化产品成本和生产效率。
3. 跟进研发进展，及时解决技术和生产过程中的问题，确保产品顺利推向市场。
4. 对新技术进行研究并在产品中应用，优化产品性能和用户体验。
生产管理部门职责：1. 制定生产计划，确保产品生产进度和质量符合公司标准。
2. 热爱产业制造，对车间作业规范、设备机台故障、人员管理等问题进行优化，不断提高生产效率和质量。
3. 控制生产成本，保证良品率，降低次品率和废品率。
4. 对生产设施和生产线进行更新和升级，提高设备的运行效率和稳定性。
人力资源部门职责：1. 招聘和面试申请人，发放合同和协议，负责入职手续和培训。
2. 管理和维护员工信息数据库，处理员工相关事务。
3. 制订员工绩效评估体系，进行员工绩效评估及考核，促进员工个人和公司共同发展。
4. 组织并开展员工培训和沟通交流活动，提高员工工作技能、生产效率和企业文化认同度。
以上是对松下不同岗位的职责描述，每个岗位都有独特的职责和使命，各个职能部门的协作，才能实现企业的长足发展。
松下人力资源管理的成功之道
松下人力资源管理的成功之道原文作者；刘红日【编者按】永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。
根据《财富》杂志的报道，美国中小的平均寿命不足7年，大型的寿命不足40年；而在中国，中小的寿命仅为年，集团的寿命也只有7～8年。
人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。
本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。
日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强行列。
松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的文化功不可没。
在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。
从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。
松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。
在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：产业报国精神；光明正大精神；友好一致精神；奋斗向上精神；礼节和谦让精神；适应和同化精神；感谢报恩精神。
公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。
松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。
松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。
松下公司的员工管理
松下公司的员工管理松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。
下面一起看下松下公司的员工管理。
松下公司的员工管理案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹!不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果=能力×热忱。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。
优点和缺点自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。
但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。
让面试官不知真假。
团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。
根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。
这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。
但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。
没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。
但是做花费的时间过长。
2．为什么松下公司要采取这些方法?松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。
在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。
日本松下人事制度
日本松下人事制度
日本松下公司的人事制度是一套完善且独具特色的制度体系，旨在实现员工的全面发展和公司的长期发展。
以下是该制度的主要内容：
一、招聘与选拔：松下公司非常重视招聘和选拔员工，通过先进的招聘渠道和多样化的面试方式，确保选拔到最适合岗位需求的人才。
公司以能力为核心，同时注重员工的性格和价值观匹配度，力求实现人岗匹配，为员工提供发挥潜力的机会。
二、培训与发展：松下公司注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的培训课程和发展机会。
通过内部培训、外部培训和轮岗制度，不断提升员工的综合素质和专业技能，培养员工的领导力和创新能力。
三、绩效考核与激励：松下公司推行绩效考核制度，通过制定明确的目标和评估指标，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
公司根据员工的绩效表现，提供相应的薪酬激励和晋升机会，激发员工的动力和积极性。
四、福利与保障：松下公司注重员工的福利和保障，提供完善的员工福利制度和保险制度。
包括五险一金、医疗保险、生育保险、失业保险等，同时还提供各种福利待遇和员工关怀措施，如员工旅游、员工体检等，为员工提供全面的福利保障。
五、员工参与与沟通：松下公司注重员工参与和沟通，鼓励员工参与公司的决策和事务管理。
通过定期举行员工大会、员工
调查和意见征集活动等形式，听取员工的声音和建议，建立良好的员工参与和沟通机制。
总的来说，松下公司的人事制度有助于员工的个人发展和公司的长远发展。
通过招聘选拔、培训发展、绩效考核激励、福利保障和员工参与沟通等各项制度措施，松下公司不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够激发员工的潜力和创新能力，实现公司的长远稳定发展。
松下用人智慧——70%用人法详解
松下用人智慧——70%用人法详解松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。
他在用人方面有其独到的理解。
我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。
这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%法则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾问题。
“水至清则无鱼”，也许70%法则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。
这与松下公司的发展有关。
松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。
松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，学富五车，难免有高高在上之感，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。
而“70分人才”就不一样了。
他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。
所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
在公司里，无论是工作中，管理中还是业务上存在你追我赶绝对是好现象。
“70分人才”正是以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。
他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。
就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，难于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激励的力度不够，方式方法不当，会产生很多负面因素。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘作为全球知名的电器制造商，松下一直在长期稳定的市场运营中不断推动着公司发展。
在松下的管理理念中，人才是公司最宝贵的资源。
因此松下一直注重招聘工作的质量和效率，以确保其能够吸引和留住优秀的人才，为公司的可持续发展提供有力的支撑。
本文将围绕着松下公司招聘案例，从松下的招聘流程、招聘宣传、招聘标准和招聘过程中遇到的问题等方面，深入分析了如何保证公司的人力资源管理能够高效运作。
一、招聘流程松下公司的招聘流程是一个严谨的系统，由多个环节组成。
首先，人力资源部门会与招聘部门的领导层及岗位主管部门进行会议。
这个会议的目标是讨论并确定岗位的职责与要求，以便于确定岗位的招聘工作。
之后，招聘部门会向招聘市场相关部门延伸邀请，获取更多的有效招聘途径。
与此同时，岗位主管也会向自己的同事、朋友、前同事及亲戚、员工推荐供招聘使用的人才信息。
在岗位的职责和要求、岗位主管推荐的信息以及招聘市场部门介绍的信息的基础上，招聘部门确定适合此岗位的候选人类型，并制定招聘计划和时间表。
二、招聘宣传松下公司在招聘方面非常注重口碑效应。
公司会通过多种途径对外宣传，比如通过自己的网站、招聘会、校园招聘等途径招聘人才。
尤其是在校园招聘方面，松下非常注重打造自己的品牌形象，与各大高校合作，宣传公司的品牌形象，吸引优秀的毕业生加入公司。
在招聘会场内，松下公司还会设置了一个专门的接待区，为应聘者提供友好、热情的服务，争取更多的好评口碑。
三、招聘标准松下公司将“质量优先”作为公司的核心理念，严格要求每一位加入公司的员工必须符合公司的招聘标准。
这些标准包括应聘者的专业能力、语言能力、个人素质等多方面的要求。
在面试环节，面试官需要确定与岗位相关的技术背景和专业能力以及个人的态度和团队合作能力，挑选出最符合公司要求的人才。
四、招聘过程中的问题如同任何一家公司，松下在招聘过程中也会遇到一些问题。
判断应聘者是否为合适的人才，是在招聘过程中面临的一个严峻挑战。
松下电器的人力资源管理
松下将 1932 年 5 月 5 日定为创业纪念日，称这一天为“命知元年”。所谓 “命知”就是懂得经营的真正使命的意思，这一天是松下创始人松下幸之助向 所有员工宣布自己感悟到了经营使命的日子。从此以后，在松下，经营理念成
1
为所有活动的出发点。松下的经营理念将“贯彻产业人的职责，力图改善和提 高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”作为其纲领。为了将这 个纲领贯穿于每一个工作中，还制订了基本的“信条”，以及更具体的“松下电 器应遵循的精神”。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
担任
Hale Waihona Puke 主主主主
任
任
·任
任
·
技
研
·讲
技
能
究
师
师
师
员
讲技技研
师能师究
师
员
助理技能师
主事 主任 担任
G4 ◆技能岗位:G1→G5
G3 ◆行政技术岗位: G1→G5
G2 ◆特殊岗位:G3、G4
G1
＊这两个岗位等级是九十年代，在强化专业技术岗位时，新设置的岗位等级，在此以前，专技术岗位最高为“主干”级岗位。
松下幸之助对重视人的信念是这样认为的，“松下电器是造人的企业，也是 造电器产品的企业”，“即使有物资，有资金，但仅仅是一些不能将这些东西和 资金充分利用的人，那么什么都做不了。人是一切的中心，不把育人、用人作 为第一位来考虑，怎么能谈松下电器的发展呢”。这样的重视人才的基本态度 是从创业者的经营哲学和人生观中产生的。在松下幸之助以后的经营者也是遵 循这一理念，继承了培育人才、重视人才的基本思想。
松下新人事制度
松下新人事制度松下是一家具有悠久历史和良好声誉的公司，在管理人力资源方面一直以来都非常重视，尤其是对新人的培养和发展。
松下公司的新人事制度着重培养新人的专业知识和技能，帮助他们成为优秀的员工。
首先，松下公司提供一对一的导师制度。
每位新人都有一位经验丰富的员工担任导师，帮助他们适应工作环境，并指导他们在公司中的职业发展。
导师会与新人进行定期的沟通和面谈，了解他们的困惑和需求，并提供相应的帮助和支持。
通过导师制度，新人可以更快地融入公司文化，理解公司的核心价值观，从而更好地发展自己的职业生涯。
其次，松下公司注重新人的培训和学习。
公司为新人提供全面的培训计划，包括岗前培训和在职培训。
岗前培训主要是为了使新人熟悉公司的业务和流程，掌握必要的知识和技能，为他们顺利地担任工作岗位打下基础。
在职培训则是为了提高新人的专业水平和能力，公司会提供各种培训课程和学习资源，并鼓励新人积极参与其中。
通过培训和学习，新人可以不断提升自己的能力，为公司的发展贡献力量。
此外，松下公司还注重新人的职业发展规划。
公司会与新人进行职业发展规划的沟通和讨论，帮助他们明确自己的职业目标，并为他们提供相应的发展机会和资源。
公司内部有完善的晋升机制和岗位轮换制度，有助于新人发挥自己的潜力和才能。
同时，松下也鼓励新人参与公司的项目和活动，提升自己的全面素质和领导能力。
通过良好的职业发展规划，新人可以在松下公司实现自己的职业目标，追求个人的成长和发展。
总之，松下公司的新人事制度包括一对一的导师制度、全面的培训计划和个性化的职业发展规划。
这些制度旨在帮助新人尽快融入公司，提高他们的专业水平和职业能力，为公司的发展做出贡献。
通过这些制度的实施，新人可以在松下公司得到良好的成长和发展机会，成为优秀的员工。
2021年松下公司如何管-理-员工
Remember what should be remembered, and forget what should be forgotten.（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）松下公司如何管-理-员工1.让每一个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现。
2.给与奖赏，但要与成就相当。
3.如有某种改变，应事先通知。
员工如事先接到通知，工作效率一定比较高。
4.让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策。
5.信任员工，赢得他们的忠心和信赖。
6.实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事情，对他们的认识就是你的资本。
7.聆听职员的建议，因为他们也会有好主意。
8.如果有人举止怪异，就该追查。
9.尽可能委婉地让大家知道你的想法。
因为没有人喜欢被蒙在鼓里。
10.解释为什么要做某事，如此员工会作得更好。
11.万一你犯了错误，应立即承认，并且表示歉意；如果推卸责任，责怪别人，则大家一定会瞧不起你。
12.告诉员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感。
13.提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法。
14.在责备某人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮助他。
15.以身作则，树立好榜样。
16.言行一致，不要让员工弄不清楚做什么。
17.把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。
18.尽可能安抚不满情绪，否则所有的人都会涉及。
19.假如有人发牢骚，应尽快找出他的不满之处。
20.制定长短期目标，以便让员工据此衡定自己的进步。
21.支持你的员工，应有的权力和责任是不可分的。
松下如何评定管理人员在学习了时代光华管理学院的课程之后了解到在松下，评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。
松下电器（中国）公司副董事长张仲文先生在接受记者采时访曾说过："保持一个企业充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。
评价的'核心是过程管理，不仅仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。
松下电器 信息技术改造HR管理
松下电器信息技术改造HR管理松下电器：信息技术改造HR管理随着中国对人力资源信息系统需求的增加，基于Inter/Intra的人力资源管理软件系统应运而生。
铂金公司咨询部为松下电器(中国)实施的“铂金人力资源管理系统+PowerOLAP在线数据分析处理系统”人力资源管理解决方案即是一个标准案例。
CMC典型需求及铂金解决方案松下电器(中国)(简称CMC)是支持松下在华企事业活动的合资公司，总部设在北京，目前在国内有11家分公司、15个代表处，员工共计1000余人。
系统和技术需求铂金人力资源管理系统可支持数据集中存放维护、异地远程漫游操作、异地打印。
系统采用远程登录技术以支持CMC异地人事专员对位于北京总部HR系统的实时操作，从而实现了数据集中、漫游操作的网络化HR管理功能。
人力资源/薪资管理需求系统的“类别设置”功能,使用户可将全体员工自定义地划分为假设干小群体，为每一个群体设置不同于其他群体的相关政策，使得多地区政策问题迎刃而解。
系统能对全公司各种属性的员工进行多角度人员统计及预算;针对CMC多角度组织机构划分、多属性合同类型的现状，铂金提出PowerOLAP解决方案;系统可跟踪员工记录、员工培训、招聘和假期等信息，还能跟踪员工在CMC内部的流动情况。
系统将HR的招聘与解聘、培训、奖惩和资产管理职能集成在一个管理平台，提升了工作的标准化、准确性;系统能处理所有员工的工资、补贴等，并在计算薪资前自动进行审查，审核追踪报告的生成，促使薪资和财务部门减少错误，提高效率。
系统具备全面的职位管理功能。
铂金人力资源管理系统能生成中国政府法定要求的个人所得税报表等报告，并根据中国政府劳动人事法规的变化不断提供升级版本。
系统还可生成各种内部管理报表，协助高层管理做出审慎全面的人力资源和薪资管理决策。
系统的外部接口需求铂金人力资源管理系统可以与ERP系统接口并具有数据输出和输入功能。
系统能够与大局部ERP软件接口。
专访松下人力资源开发中心所长
专访松下人力资源开发中心所长专访松下人力资源开发中心所长松下电器产业株式会社于1918年成立，创始者是被称为"经营之神"的松下幸之助先生，总部位于日本大阪，员工人数达到334,402人，2006年度销售额91,082亿日元。
松下集团的事业主要在AVC、固定通信、移动通信、汽车电子、系统、显示器元器件、电池、电子零件、马达、FA、家庭电化/住宅设备/健康系统、照明、环境系统已经服务解决方案等14个领域中进行产品的设计开发、制造、销售和服务。
松下集团把"星罗棋布的网络社会"和"与地球环境共存"作为事业发展的目标，以信息电子技术为基础，不断致力于数字网络技术和环境技术的进一步发展和应用。
HR管理世界：松下电器之所以能成为大学生心目中的最佳雇主，与贵公司以"造就人才先于制造产品"的育人方针是否密不可分？如何理解"造就人才先于制造产品"？在贵公司的人才培养中，又是如何体现这种理念的？长见真：松下幸之助先生曾经讲过："松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。
"事业是人为的，而人才往往是可遇而不可求的，所以培养人才就成为当务之急。
其实松下的目的不仅仅是为社会提供产品，同时还是一个为社会培养人才的地方。
我们对人力资源这方面也是很重视的，因为如果没有好的员工，我们也就无法生产出好的产品。
HR管理世界：松下每年的人才需求量是多少？通过哪些招聘形式招入？长见真：每年差不多需要1500-2000人，多数是搞研发的。
现在松下的招聘形式有网络、现场以及校园招聘三种形式。
网络招聘主要是日常的、补充新的职位招聘，例如，人事、行政等职位；现场招聘主要针对有工作经验的人才；校园招聘面向应届毕业生，我们每年招入的大学生大约是400-600人，这些应届毕业生，通过培训，会在研发、销售以及办公室行政人事岗位上工作。
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松下电器的人力资源管理
松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔
为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展
松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励
松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物
质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多
种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激
励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制
松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的
沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战
略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设
立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的
团队合作和凝聚力。
总结：
松下电器的人力资源管理策略奠定了公司的成功基础。
通过严格的
招聘和选拔，公司确保了员工的素质和能力符合岗位要求；通过全面
的培训和发展，公司提高了员工的职业能力和综合素质；通过激励和
奖励，公司调动了员工的积极性和创造力；通过良好的沟通机制，公
司增强了员工的凝聚力和归属感。
可以说，松下电器的人力资源管理
策略是该公司能够取得长期成功的重要因素之一。