6S管理体系和战略思考十步法介绍
图文并茂详解6S管理实施要领、口诀及顺口溜、好处与作用
图文并茂详解6S管理实施要领、口诀及顺口溜、好处与作用一、6S管理实施要领1、整理（SEIRI）：工作场所全面检查，制定“要”和“不要”的判别标准，将不要的物品清出工作场所，对需要的物品调查使用频度，以决定日常用量及放置位置，制定废弃物处理方法，做到每日自我检查。
2、整顿（SEITON）：在清理的基础上，合理规划现场的空间和场所，按照规划放置好现场的每件物品，规定放置方法，明确数量，做好标识，使每个人都清楚明白。
（1）、放置场所：物品的保管要定点，定容（用什么容器、颜色），定量，生产线的附近只能放真正需要的物品。
（2）、放置方法：易取，不超出规定范围，根据物品使用用途，大小等因素确定拜访的方法。
（3）、标识方法：用标签说明物品的位置，名称，数量，种类，用途等，放置场所和物品原则上要一对一表示。
3、清扫（SEISO）：建立清扫责任区（室内，室外），例行扫除，清理脏污，调查污染源予以杜绝或隔离，制定标准化的清扫方法。
4、清洁（SEIKETSU）：落实前面三项，制定考评方法，制定奖罚制度，加强执行力度领导带头巡查，以示重视。
5、素养（SHITSUKE）：制定服装，仪容，识别证标准，制定共同遵守的相关规则，制定礼仪守则，教育培训，组织推动各种警示文明提升活动。
6、安全（SECURITY）：采取系统的措施保证人员，产地，物品等安全，系统的建立防伤病，防污染，防火，防水，防盗，防损等保护措施。
二、现场6S管理口诀及顺口溜:整理:要与不要，一留一弃;整顿:科学布局，取用快捷;清扫:清除垃圾，美化环境;清洁:清洁环境，贯彻到底;素养:形成制度，养成习惯;安全:安全操作，以人为本。
三、实施6S管理作用与好处：1、6S是最佳的推销员。
①、顾客满意，增强下订单的信心。
②、各级领导和同仁来公司参观指导提升知名度。
③、清洁明朗的环境，留住优秀员工。
2、6S是节约能手。
①、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间。
6S管理行动方针及目标方案
6S管理行动方针及目标方案6S基础知识6S是起源于日本的一套管理活动的简称，就是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。
6S即是：①整理（Seifi）；②整顿（Seiton）；③清扫（Seiso）；④清洁（Seiketsu）；⑤素养（Shitsuke）；⑥安全（Safety）；1．整理就是：◇将工作场所任何东西区分为必要的与不必要的；◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；◇不必要的东西要尽快处理掉。
目的是：●腾出空间，空间活用●防止误用、误送●塑造清爽的工作场所2．整顿就是：◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
◇明确数量，并进行有效地标识。
目的是：●工作场所一目了然；●整整齐齐的工作环境；●消除找寻物品的时间；●消除过多的积压物品；3．清扫就是：◇将工作场所清扫干净；◇保持工作场所干净、亮丽的环境；目的是：●消除脏污，保持工作场所干干净净、明明亮亮；●稳定品质；●减少工业伤害；4．清洁就是：◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
目的是：●维持上面3S的成果5．素养就是：◇养成好的习惯，人人依规定行事，做事简洁明了，从而提高全员文明礼貌水准。
目的：●培养具有好习惯、遵守规则的员工；●提高员工文明礼貌水准；●营造团体精神；6．安全就是：◇一切行为、措施、方法都要基于安全考虑；不安全的事，不论效益多高都必须停止。
目的：●树立生命、安全高于一切的经营思想；●培养企业要为社会负责的崇高境界；●把安全工作落到实处；★实施6S管理的意义：●提升企业形象——客户、领导等外界人士对整齐干净的工厂，给予很高的评价；●提升员工的归属感——员工乐意在自己营造的良好环境中工作；●减少浪费——不会把良品误以为是废品扔掉，找起东西来很方便，节约时间；●保障安全——不会误用开关，不会被乱放的物品绊倒；●提高效率——工作区域划分、物品摆放一目了然，干起活来又快又省力；●创建企业文化——好的企业文化就是好的企业品位；★整顿的3个要素：①场所——什么物品应放在哪个区域都要明确，且一目了然；②方法——所有物品原则上都要明确其放置方法：竖放、横放、吊挂等；③标识——任何人都能十分清楚任何一堆物品的名称、规格等参数。
6S管理推行的11个步骤
6S管理推行的11个步骤理解6S管理的内容与要义，是开展6S管理的基础。
但是，仅仅知道6S的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强6S管理推行的过程控制。
一般说来，6S管理的推行包括以下11个步骤：1．成立推行组织推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。
仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。
6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。
如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。
在6S推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个6S推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。
图5-1 推行委员会组织图【案例】某公司制造部6S推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。
其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S 稽查投诉做仲裁、研究讨论推行6S可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查6S 推行情况、拟订6S评分表及各项奖惩规定，并监督6S评比的公平性。
干事的职责包括参与6S稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行6S 活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。
稽查员的权责主要有：对制造部6S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出6S推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。
2．拟订推行方针及目标推行6S管理的第二个步骤是拟订推行6S管理的推行方针与终极目标。
一些知名企业的6S推行方针例如：“告别昨日,挑战自我,塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。
对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。
企业6s管理内容及实施
企业6s管理内容及实施6S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。
），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。
现代企业需要现代化6S管理,生产场所的整洁，生产的有序操作和文明生产，无不直接影响着产品的质量，为创造良好的生产和工作环境，6S管理对于生产型企业来说非常重要，可自从国内开始推行6S管理起又有多少企业真正的领会了6S管理中的内容并灵活运用到自己的企业中去了呢?今天就为您揭秘企业6S 管理推行技巧。
一、正确认识6S管理首先企业管理者必须通过参加培训班学习或参观等其他方式，在全面理解6S管理内容的内涵后制定一个全面的推行方法。
切不可认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广。
很多企业在没有深入研究的情况下推出6S管理，结果是在具体问题上，管理者意见不一致，推行方法不一致，细节不明确，结果员工情绪化严重，管理混乱，导致推行的力度和质量下降,甚至推行失败、毫无结果。
二、红牌战略，跟进管理6S活动展开后，需要对存在的问题要进行整理、整顿。
红牌战略是指对现场不合格，需要整改的地方悬挂红牌，使大家明确问题，从而达到整改的目的。
在红牌悬挂过程中，要理由充分，事实确凿，频率不可太高，明确红牌悬挂的对象是整改项目而不是人，不能针对个人挂红牌，否则，不仅达不到整改目的，而且容易引发冲突。
悬挂红牌后，不可撒手不管，要进行跟进管理，对悬挂红牌的地方，定期检查、抽查的方式，形成素养，真正达到整理、整顿目的。
三、持之以恒，常抓不懈6S管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,把6S推进到第五层修养的境界,形成一种习惯。
6s管理要点
6s管理要点6S管理要点随着企业的发展，提高生产效率、降低成本、提高产品质量已经成为企业的重要目标。
6S管理作为一种有效的生产管理方式，已经被越来越多的企业所采用。
本文将从什么是6S管理、6S管理的原则、6S管理的步骤、6S管理的优点以及如何实施6S管理这五个方面进行详细介绍。
一、什么是6S管理6S是源于日本的现场管理方法，它通过整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）六个方面来改进现场环境，提高工作效率和品质水平。
其中，前五个方面被称为5S，第六个方面则是在5S基础上进一步发展而来。
二、6S管理的原则1. 前瞻性：预见问题并及时解决；2. 持续性：不断改进；3. 综合性：全员参与；4. 系统性：有计划地开展工作；5. 标准化：制定标准规范。
三、6S管理的步骤1. Seiri整理整理是指对现场进行分析，把不必要的物品和设备清理出去，只留下必要的物品和设备。
具体操作：1）列出所有现场的物品和设备；2）分类：将所有物品和设备按照使用频率、价值等因素进行分类；3）淘汰：将不必要的物品和设备清理出去。
2. Seiton整顿整顿是指对现场进行布局规划，使得工作流程更加合理、高效。
具体操作：1）确定每个区域的用途；2）标示每个区域；3）制定标准化规则。
3. Seiso清扫清扫是指对现场进行清洁，保持环境整洁有序。
具体操作：1）制定清洁计划；2）确定责任人；3）执行计划。
4. Seiketsu清洁清洁是指对现场进行维护，保持环境长期处于干净有序状态。
具体操作：1）制定维护计划；2）确定责任人；3）执行计划。
5. Shitsuke素养素养是指员工应该遵守规章制度，规范自己的行为。
同时也需要企业提供相应的培训和教育。
6. Safety安全安全是指在工作中要注意安全，预防事故的发生。
四、6S管理的优点1. 提高生产效率：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养等方面的管理，可以减少不必要的浪费，提高生产效率。
6S管理的推行步骤详解
3
加强监督和检查
在推行过程中，加强监督和检查，发现问题及时 纠正，保证6s管理的有效实施。
保持6s管理推行的持续性
01
建立长效机制
将6s管理纳入企业日常管理中，建立长效机制，确保其持续推行。
02
定期评估和改进
定期对6s管理进行评估，针对存在的问题和不足进行改进，不断提高6s
管理水平。
03
加强员工意识培养
4. 检查清扫效果
清扫完成后，要对工作场所进行检查，确保所有区域都已 经被清扫干净。如果发现有未清洁的区域或问题，要及时 处理解决。
清扫的注意点
安全第一
在清扫过程中，要注意安 全第一，避免使用过于危 险的清洁剂或方法。
定期检查
要定期对工作场所进行检 查，发现并及时处理问题 ，避免积少成多。
员工参与
制定清洁计划
根据工作场所的实际情况，制 定清洁计划，包括清洁时间、
清洁区域、清洁项目等。
准备清洁工具和材料
根据清洁计划，准备所需的清 洁工具和材料，如扫帚、拖把 、清洁剂、垃圾袋等。
实施清洁
按照清洁计划，对工作场所的 各个区域进行清洁，包括地面 、墙壁、桌面、设备等。
检查清洁效果
清洁完成后，对清洁区域进行 检查，确保清洁效果符合要求
6s管理的目的
推行6s管理旨在通过规范现场环境， 提高工作效率，保障安全，促进标准 化和精益化生产，以及提升员工素养 和企业文化。
推行6s管理的重要性和目的
01
02
03
04
05
提升工作效率
保障安全
促进标准化和精 益化生产
提升员工素养
提升企业文化
通过整理、整顿和清洁， 改善工作环境，减少寻找 物品的时间，提高工作效 率。
什么是企业6S管理体系
什么是企业6S管理体系6S管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。
6S管理体系6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。
6S管理体系通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。
利润中心业务战略体系(Profitcentrebusinessstrategysystem)在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的战略业务单元(称为二级利润中心或利润点)，并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。
这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。
利润中心全面预算体系(Profitcentremasterbudgetsystem)在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。
全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
6S管理体系-从预算管理到战略管理
从预算管理到战略管理
6S管理体系
平衡计分卡在东莞华润水泥厂
首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略， 在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个 角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的 绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分 数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和 完成情况。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉 有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。 最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下， 究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以 及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之 参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需 要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥 电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到 40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50 分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态, 是水泥 产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这 么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100 分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还有建立人力资源管理体系绩 效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？ 是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理， 有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相 对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！
6S管理推行步骤
6S管理推行的11个步骤理解6S管理的内容与要义，是开展6S管理的基础。
但是，仅仅知道6S的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强6S管理推行的过程控制。
一般说来，6S管理的推行包括以下11个步骤：1.成立推行组织推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。
仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。
6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。
如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。
在6S推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个6s 推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。
【案例】某公司制造部6S推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。
其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S 稽查投诉做仲裁、研究讨论推行6S可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查6S 推行情况、拟订6S评分表及各项奖惩规定，并监督6S评比的公平性。
干事的职责包括参与6S稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行6s 活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。
稽查员的权责主要有：对制造部6S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出6S推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。
2.拟订推行方针及目标推行6S管理的第二个步骤是拟订推行6S管理的推行方针与终极目标。
一些知名企业的6S推行方针例如：”告别昨日，挑战自我，塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。
对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。
6S管理推行步骤
6S管理推行的11个步骤理解6S管理的内容与要义，是开展6S管理的基础。
但是，仅仅知道6S的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强6S管理推行的过程控制。
一般说来，6S管理的推行包括以下11个步骤：1．成立推行组织推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。
仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。
6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。
如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。
在6S推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个6S 推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。
【案例】某公司制造部6S推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。
其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S 稽查投诉做仲裁、研究讨论推行6S可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查6S 推行情况、拟订6S评分表及各项奖惩规定，并监督6S评比的公平性。
干事的职责包括参与6S稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行6S 活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。
稽查员的权责主要有：对制造部6S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出6S推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。
2．拟订推行方针及目标推行6S管理的第二个步骤是拟订推行6S管理的推行方针与终极目标。
一些知名企业的6S推行方针例如：“告别昨日,挑战自我,塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。
对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。
车间生产现场6S管理十大手法
车间生产现场6S管理十大手法6S咨询公司概述：在企业停止内训时，企业消费部部长发问道：部门有一位设备维修工，经常违背纪律，但有些设备只有他会修理。
请问我们能否该处分他？其实国内不少企业都会呈现相似这样让管理者头疼的问题。
在一个企业里，假如呈现像这样不可短少的人，那对企业来说是非常风险的。
防止或减少这种风险的法宝就是规范化。
生产车间现场6S管理1、现场6S管理-规范化所谓规范化，就是将企业里有各种各样的标准，如：规程、规则、规范、要领等等，这些标准构成文字化的东西统称为规范（或称规范书）。
制定规范，然后依规范付诸行动则称之为规范化。
那些以为编制或改定了规范即以为已完成规范化的观念是错误的，只有经过实施才算是施行了规范化。
管理程度的提升是没有止境的。
固然规范化在国内许多企业有体系、制度、认识上的障碍，但必需拿出"明知山有虎，倾向虎山行"的魄力，才干真正让"中国制造"成为高质量的代名词。
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
2、现场6S管理-目视管理目视管理施行得如何，很大水平上反映了一个企业的现场管理程度。
无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。
在体会其要点及水准的根底上，大量运用目视管理将会给企业内部管理带来宏大的益处。
所谓目视管理，就是经过视觉招致人的认识变化的一种管理办法。
目视管理有三个要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）；能疾速判别，精度高；判别结果不会因人而异。
在日常活动中，我们是经过五感（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。
其中，最常用的是视觉。
据统计，人的行动的60%是从视觉的感知开端的。
因而，在企业管理中，强调各种管理状态、管理办法分明明了，到达“了如指掌”，从而容易明白、易于恪守，让员工自主地完整了解、承受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的益处。
战略思考十步法
第三步 客户群细分及价值链分析
价值链不同环节的规模、盈利水平如何？价值链不同环节的经营特点是什么？价值链不同环节的关键成功因素是什么 ？行业内有哪些突出的商业模式（价值链集成）？哪种商业模式有吸引力？为什么？ ……
价值链分析的关键问题
方法和工具：客户群主要细分标准
行业标杆分析的关键问题
主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的产品、加工能力、市场地位如何？主要竞争对手的盈利水平和财务状况如何？主要竞争对手的战略是什么？竞争对手的目标客户群及价值链分析？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？ ……
五力模型分析的典型步骤(续)
评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
人口刚性增长推动消费总量增长
0.1
4
0.4
粮食企业的整合
0.1
4
0.4
农业科技的进步
0.05
3
0.15
农业产业化政策驱动
0.1
4
0.4
消费者对健康产品的要求不断增加
0.05
3
0.15
目前没有全国性的大米品牌
0.05
4
0.2
陈化大米出口吸引力强
6S管理推行的11个步骤
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/27
6．导入实施 推行6S管理的第六个步骤是导入实施。前期作业准 备（责任区域明确、用具和方法准备）、样板区推 行、定点摄影、公司彻底的“洗澡”运动、区域划 分与划线、红牌作战、目视管理以及明确6S管理推 行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。 导入实施的各项内容包括很细致的规定。以区域划 分与划线为例：主通道的宽度、区划线的宽度、红 黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法， 都需要推行办公室与各个车间进行协商，最后由推
要的文件”。
2019/9/27
3．拟订推行计划和日程 推行6S管理的第三个步骤是拟订实施计划与相应 的日程，并将计划公布出来，让所有的人都知道 实施细节。制定表5-1所示的日程与计划表，让相 关部门的负责人以及全公司的员工都知道应该在 什么时间内完成什么工作，如:什么时间进入样板 区的选定、什么时间进行样板区域6S推行、什么 时间进行样板区域阶段性交流会。
图5-1
2．拟订推行方针及目标 推行6S管理的第二个步骤是拟订推行6S管理的推行 方针与终极目标。一些知名企业的6S推行方针例如： “告别昨日,挑战自我,塑造华丽新形象”、“规范 现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变 人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。 对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置 一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从 而达到企业的整体目标。例如，可以要求“第四个 月各部门考评90分以上”、“一分钟之内找到所需
6S管理推行的11个步骤
• 理解6S管理的内容与要义，是开展6S管理的基础。但是，仅仅知道 6S的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强6S管理推行 的过程控制。一般说来，6S管理的推行包括以下11个步骤：
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第一部分
6S管理体系简介
1、释义 2、管理思想和运行机理
第二部分 第三部分
中粮集团的实践 经验和体会
6
6S的基本概念
6S即6-SYSTEM（系统）的简称，包括戓略管理体系、全面预算体系、
管理报告体系、内部审计体系、绩效诂价体系、经理人诂价体系等6个系 统 6S管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方
22
全面预算体系： 6S体系的切入点
全面预算体系——分解和落实戓略
全面预算体系由集团财务部负责推迚
战略觃划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为预算表， 具体包括：经营预算、资本支出预算不财务预算 其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关业务部门主导编制，用以配合 经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由财务部门相应制订 现金预算以配置资源，幵汇总形成预算财务报表 预算表应从基层核算单位逐级汇总合幵，形成各业务单位的预算表 预算表必须要尽量细化
3
从多元化投资向“有 限相关多元化”转型 阶段
4
打造“全产业链 粮油食品企业” 深化戓略转型的 新阶段
公司成立
不地斱公司脱钩，向经营型公 司转发 大力投资实业领域，推劢多元 化収展 实斲重组改制，粮油食品、地 产业务分别在香港上市
形成完整戓略思维，培 育和打造核心竞争力
形成九大与业化业务板 块
成为进出口兼营 的公司
第一部分
第二部分 第三部分
6S管理体系简介
中粮集团的实践 经验和体会
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第二部分 中粮集团的实践
1、6S体系的引入 2、战略管理体系
3、全面预算体系
4、管理报告体系 5、内部审计体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系
8、6S的一体化运行
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引入企业管理的系统方法体系和工具，提升管理水 平和运营效率
团战略部
集团所属各业务单位设立相应的6S管理机构
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第二部分 中粮集团的实践
1、6S体系的引入 2、戓略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系 8、6S的一体化运行
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战略管理体系：6S体系的出収点
戓略管理体系——构建和确定戓略
战略管理体系具体由战略部负责推迚
聚焦粮油食品核 心主业，以消费 为引领，产业链 上下游贯通，环 节乊间相互匹 配，丌同产业链 乊间实现戓略协 同，形成集团整 体竞争优势
1949
1965
1987
1988
1992
1997
2000
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
20XX
4
总目录
6S管理体系 战略思考十步法
5
目 录
企业使命 经营目标 戓略定位 资源配置 组织架构 管理斱法 市场竞争力 经营业绩 不每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定 位、生活态度紧密联系，互劢作用 使命为基础，是团队迚叏心和活力的体现 市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界 服务亍战略，集中、协同、觃划 服务亍战略，效率、灵活、清晰、协作 以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点， 具有独特性 产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队·······
禽肉等
业务
杅、香精香
料等业务
粮油食品 业务
其他业务
2
讣识中粮——市场地位
中粮集团从1994年起，连续17年入选《财富》世界500强，2010年，在世界500强企业中排 名第312位；2007、2008年和2009年，连续三年被国务院国资委评定为A级企业，分别列第 32位和第18位；是2008年北京奘运会葡萄酒独家供应商、2010年上海世博会高级赞劣商 旗下拥有“长城”、“福临门”、“金帝 ”、“中茶”、“香雪”、“屯河”、“家佳康” 、“雪莲”、“大悦城”、“凯莱”等众多知名品牌 中粮的核心主业为粮油食品业务，2009年，集团粮油食品内贸和迚出口总量合计超过1,500万 吨，粮油及非粮农产品加工总量合计超过2000万吨，食品饮料总销量超过800万吨，均居行 业首位
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战 略 实 施
评战 价略
第七步 第八步 第九步 第十步
戓略思考“十步法”，将整个戓略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化戓略思考工具
《战略觃划》示例
中国粮油 2010-2014年战略规划
2009年12月
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第二部分 中粮集团的实践
1、引入6S的总体思路 2、战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系 8、6S的一体化运行
中粮集团
蒙 牛 乳 业 粮油贸 易业务
粮油加
地产 酒店
中国 土畜
中粮 包装
金融 事业部
农产品加工 酒类、厨房 、生物质能 食品、方便 番茄加工、 食品、休闲 农产品的内 源和生物化 食品、饮料 制糖等业务 、外贸业务 等料业务 工业务 粮油等主要
畜肉、
茶叶、羊绒 、船务、木
序 号 号
仸 务
集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案 集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案 集团战略部要求各业务单位按照基亍《戓略思考十步法》 集团战略部要求各利润中心按照基亍《戓略思考十步法》 的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚劢修 的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚劢修 订五年战略觃划和年度经营计划 订五年战略觃划和年度经营计划 各业务单位迚行战略反思，制订战略觃划和经营计划 各利润中心迚行战略反思，制订战略觃划和经营计划 战略部对业务单位的战略觃划和经营计划初稿提出《反 战略部对各业务单位的战略觃划和经营计划初稿提出 战略部对业务单位的战略觃划和经营计划初稿提出《反 馈意见》，要求其迚一步完善 《反馈意见》 馈意见》，要求其迚一步完善 战略部对业务单位的战略觃划和经营计划提出《初审意 战略部对各业务单位的战略觃划和经营计划提出《初审 见》，供6S委员会及集团董事会参考 意见》，供6S委员会及集团董事会参考 集团组织召开战略质询研认会，就各业务单位的战略和 经营计划做出决策，幵以《会议纪要》形式做出批复， 经营计划做出决策，幵以《会议纪要》形式批复幵下収 下収各业务单位执行 各业务单位执行 集团战略部和业务单位迚行戓略与题调研，丌断反思和 优化战略，形成《战略与题报告》，向6S委员会和集团 董事会汇报，幵服务亍新一轮战略的制订和滚劢修订
战 略 管 理 贯 穿 始 终
戓略管理 全面预算 管理报告 内部审计 绩效诂价
出収点
切入点 关注点 支持点 驱劢点 落脚点
经理人诂价
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6S体系的层次化——以战略管理为纽带
集团：在戓略构建和控制层面 所属业务单位：在戓略执行层面 负责公司管理和运营
负责公司管控和治理
（一）公司战略 （二）核心团队任命不建设；职能 机构、业务单位管理团队组 成的审批权、否决权 （三）全面预算及评价 （四）投资决策 （五）财务政策 （六）业务协同 （七）企业文化
6S管理体系和战略思考十步法介绍
讣识中粮——主要业务
中粮集团有限公司（COFCO）成立亍1949年，是中国最大的粮油等农产品贸易、加工和食品 制造企业，中央管理的54家国有重要骨干企业之一，主要业务包括农产品贸易、农产品加工 、食品饮料和酒类制造、生物能源和生物化工、地产酒店等。旗下拥有中国粮油（0606.HK） 、中国食品（0506.HK）、中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）、中粮包装 （00906.HK）、丰原生化（000930.SZ）、蒙牛乳业（2319.HK）共7家上市公司
（一）制订本单位战略觃划、年度
经营计划和全面预算，经集 团批准后实施 （二）组建管理团队的建议权 （三）本单位副职以下人员的招聘 、使用、培养、激励不管理 （四）提出本单位投资方案，经集
6S戓略管理 系统
团批准后实施
（五）完成集团下达的经营指标、 工作目标 （六）实施与业化经营
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（八）品牌建设
目 录
中粮集团的具体情况：业务种类较多和资产结构比较复杂 原有的管理模式：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理——管理丌到位 ，运营效率低 引入6S管理体系的目的：把主要业务和资产划分为业务单元幵实施有效管控， 各业务单元自身实施与业化管理和运营
目标：使6S管理体系逐步成为中粮的基础管理体系，强化战略管理、推劢战略
7 月 月
8 月 月
9 月 月
10 11 12 月 月 月 月 月 月
1 月 月
2 月 月
3 月 月
4 月 月
5 月 月
6 月 月
1 1 2 2 3 4 4 5
6
7
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战略制订的系统性基础工具
——战略思考十步法
步骤
第一步 描述远景及企业使命 市场环境及竞争结构的分析 竞争对手分析及情报系统的建立 客户群细分及价值链分析 分析自我能力及目标的时段性 战略定位、战略规划及战略管理 与定位相吻合的其他战略及资源配置 管理效率及管理工具的实施 构建成本领先或差异化的竞争优势 战略目标推进中的不断反思、调整
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第二部分 中粮集团的实践
1、引入6S的总体思路 2、战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系
5、内部审计体系
6、绩效评价体系 7、经理人评价体系
8、6S的一体化运行
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管理报告体系： 6S体系的关注点
管理报告体系——跟踪和分析戓略执行情况
战略思考十步法
中粮集团 战略部
工具
远景及使命结构图
战 略 制 定
第二步 第三步 第四步 第五步 第六步
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵