中粮 6s管理体系和战略思考十步法介绍共91页文档
S管理体系PPT课件
清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就
并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好
的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？ 什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟 去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥 电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨 综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳 状态, 是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工 艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还
6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard)
综合记分卡（BSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的 发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四 个方面着手：财务（EVA、ROE等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚 度）、学习（学习能力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个方面的要求，确定具体要 做的事，定出很细的计划，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的 包含各个方面的指标。根据发展的战略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并收购， 我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PE是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，
6S管理探索与思考
6S管理探索与思考6S管理是一种以整顿、整理、清扫、清洁、宣传、维持为基础的管理方法。
通过6个步骤的循环实施，可以提高工作环境的整体效率和员工的工作积极性。
下面将对6S管理进行探索和思考。
首先，整顿是6S管理的第一个步骤，意味着对工作场所进行重新整顿和规划。
在整顿过程中，需要对各项工作进行归类和分类，将各类物品摆放在合适的位置，并设置标识。
这样可以避免物品乱放、找不到的问题，提高工作效率。
其次，整理是6S管理的第二个步骤，即清除工作场所中多余的物品和设备。
通过整理，可以发现并清除不必要的物品，减少工作场所的杂乱程度。
此外，整理还可以帮助组织员工对工作区域进行整齐化，为后续的清扫和清洁工作打下基础。
接下来，清扫是6S管理的第三个步骤，是指定期对工作环境进行彻底的清扫。
清扫不仅包括日常的打扫和清洁，还包括对设备、机器以及工作台的保养和维护。
通过清扫，可以确保工作环境的整洁和卫生，提高员工的工作积极性和工作效率。
然后，清洁是6S管理的第四个步骤，是对工作环境进行巡视和检查。
清洁主要目的是发现和解决工作环境中的问题和隐患，确保工作环境的安全和稳定。
通过清洁，可以提前发现设备故障、不合格品、施工隐患等问题，及时采取措施解决，避免事故发生。
此外，宣传是6S管理的第五个步骤，是指对6S管理的宣传和培训。
通过宣传，可以向员工介绍6S管理的目的和意义，激发员工的工作热情和创造力。
同时，宣传还可以帮助员工了解和掌握6S管理的具体操作方法，提高员工的操作技能和工作规范。
最后，维持是6S管理的第六个步骤，意味着对6S管理的持续维护和改进。
一旦6S管理开始实施，就需要定期进行评估和检查，及时发现和解决问题。
通过持续的维护和改进，可以不断提高工作环境的整体效率和员工的工作积极性，实现工作的持续改善和提高。
综上所述，6S管理是一种重要的管理方法，可以提高工作环境的整体效率和员工的工作积极性。
通过整顿、整理、清扫、清洁、宣传和维持这6个步骤的循环实施，可以确保工作环境的整洁、安全和高效，为企业的发展和提高员工的工作质量打下坚实基础。
6S管理推行的11个步骤
6S管理推行的11个步骤理解6S管理的内容与要义，是开展6S管理的基础。
但是，仅仅知道6S的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强6S管理推行的过程控制。
一般说来，6S管理的推行包括以下11个步骤：1．成立推行组织推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。
仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。
6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。
如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。
在6S推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个6S推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。
图5-1 推行委员会组织图【案例】某公司制造部6S推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。
其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S 稽查投诉做仲裁、研究讨论推行6S可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查6S 推行情况、拟订6S评分表及各项奖惩规定，并监督6S评比的公平性。
干事的职责包括参与6S稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行6S 活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。
稽查员的权责主要有：对制造部6S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出6S推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。
2．拟订推行方针及目标推行6S管理的第二个步骤是拟订推行6S管理的推行方针与终极目标。
一些知名企业的6S推行方针例如：“告别昨日,挑战自我,塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。
对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。
中粮集团有限公司
中粮集团有限公司目录一、公司组织结构 (2)二、主要部门职能情况 (2)三、内部治理情况 (4)四、内控制度 (7)一、公司组织结构二、主要部门职能情况1。
董事会办公室拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会年度工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议;负责董事会及董事年度述职大会相关文件的起草及服务工作;起草需要由董事会出具的法律文件.2。
办公厅承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展.3。
战略部根据集团总体发展战略,提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。
4。
财务部集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。
5。
人力资源部通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求,实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴.6。
审计监察部通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从集团层面起到审计监督的职责.7。
法律部建立集团法律风险防范体系,合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。
制定、修改和完善公司章程和各项规章制度,完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。
在公司设立、改制、购并及联营合作等方面,运用法律技术,设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。
8。
党群工作部按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证.9.质量与安全管理部贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。
中粮集团战略十步法
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
第二步 市场环境及行业结构分析
• 行业外部分析。
外 部 分 析
•PESTLE模型
• 需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。 当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高
–“没有人会因采购IBM电脑而被解雇” –网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴
• 需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场，会降低客户从新进 入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群 之前无法收取较高的价格
战略思考十步法
步骤
第一步 描述远景 及企业使命 远景及使命结构图 （VMS）
工具
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE ）
战 略 制 定
第四步 客户群细分 及价值链分析 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
• 新进入者需要努力回避这些优势
–招商银行 –沃尔玛
影响新进入者威胁的要素
限制性政策 • 政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁 垒
–政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入 某些行业。如：油脂加工、生化能源等 –政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究 资金等间接方式使行业进入更为容易
中粮集团战略十步法
合计
1.00
UST公司外部因素评价矩阵应用示例
关键外部因素
机会 1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击 2.公共场所禁烟呼声的不断增强 3.无孔不入的互联网广告业的发展 4.平克顿(Pinkerton)在烟草市场的领先地位 5.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品 … 威胁 1.反对烟草业的立法 2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争 3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区 4.来自食品与医药管理局(FDA)不大友好的宣传 5.克林顿政府(Clinton Administration) … 合计
外部环境分析
分 1. 哪些外部环境因素正在影响行业？ 析 2. 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
环
境
政治的
经济的
社会文化的
影
对外贸易规定；政府稳定性； 经济周期；GDP趋势；汇率； 人口统计；收入分配；社会
响
政府补贴水平；国际关系； WTO规定；
税率；利率；货币供给；通
稳定；生活方式的变化；对
3
0.15
20.102源自0.2010.20
2.10
行业总体分析
•市场规模
•市场增长速度及周期中
经 的阶段
济 •竞争对手的数量及规模
特 •购买者的数量及规模
征
•前向及后向整合的程度 •分销渠道的类型
•竞争角逐的地理范围
•技术变革速度 •产品差异化程度 •规模经济可能性 •学习和经验效应 •生产能力利用高低是否决定成本生产效率 •必要的资源以及进入和退出的难度 •行业平均赢利水平是高于还是低于平均水 平
• 决定供货商议价力量强弱的4个因素
–卖方行业的集中度大于买方行业 –供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。如果某个行业在供应商的销量
6S管理推行步骤
6S管理推行的11个步骤理解6S管理的内容与要义，是开展6S管理的基础。
但是，仅仅知道6S的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强6S管理推行的过程控制。
一般说来，6S管理的推行包括以下11个步骤：1．成立推行组织推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。
仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。
6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。
如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。
在6S推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个6S 推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。
【案例】某公司制造部6S推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。
其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S 稽查投诉做仲裁、研究讨论推行6S可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查6S 推行情况、拟订6S评分表及各项奖惩规定，并监督6S评比的公平性。
干事的职责包括参与6S稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行6S 活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。
稽查员的权责主要有：对制造部6S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出6S推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。
2．拟订推行方针及目标推行6S管理的第二个步骤是拟订推行6S管理的推行方针与终极目标。
一些知名企业的6S推行方针例如：“告别昨日,挑战自我,塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。
对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。
6S管理体系ppt课件
不要（不允许放置）
1．照片（如玻璃板下） 2．图片（如玻璃板下） 3．文件夹（工作时间除外） 4．工作服 5．工作帽 6. 个人物品
类别
物
必需 物品
品
放
置
的
准 非必
则
需物 品
使用频度
未定
每小时 每天 每周
每月 三个月
半年 一年 两年
有用 不需要用 不能用
处理方法
放工作台上或随身携带 现场存放（工作台附近）
6S管理体系 介绍
• 急等着要的东西找不到，心里特别烦躁； • 桌面上摆的凌乱不堪，以及办公室有种压抑感； • 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得； • 制定好的计划，事务一忙就延误了； • 工作台面有一大堆的东西，理不清头绪； • 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉柜子狂翻；
6S管理是现场管理必须具备的基础管理技术
品名 弹簧 螺帽 螺丝 塑料垫片 橡胶密封圈
整顿的要点
整顿不是陈列，是要把有用 的东西以最简便的方式放好， 让大家都一目了然，在想要 使用时可以随时取得。
• 如图2S-12所示，将所有资料 分为计划资料、生产日报表和 工序工价等类别，并在各自的 文件夹上加贴对应的标识，标 识应尽量采用数字等易懂的符 号。文件夹上加上一条横线， 以便于文件夹在资料架上的定 位。这样，就能营造出一目了 然的现场，使工作品质得以提 升、效率得到提高。
第三部分: 清扫
清扫的含义与目的
含义
清除现场内的脏污，保持现场干净，让问题点易于暴露并采取 措施予以根除。
目的
1、保持良好的工作情绪 2、稳定品质 3、达到零故障、零损耗
特别说明
特别提示：
如果你能将岗位上出现的垃圾马上清扫掉，保持整洁干 净，你就会引来许多赞许惊叹的眼光：“啊！多干净的 工作岗位！”同时，干净的工作环境让人感觉到多么的 身心愉快。
6S管理体系
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好好学习社区
从预算管理到战略管理
6S管理体系 6S管理体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私(珠海)有限公司 业务状况报告(2004年7月)
重庆分行 2004-8-9
本月 本年累计 本月实际 本月预算 变化(%)上月实际 去年同月 变化(%) 本年累计实际 本年累计预算 变化(%) 去年累计实际 变化(%) 净销售收入 销售成本 明细科目 小计 毛利 毛利率 销售费用 明细科目 管理费用 明细科目 合计 其他经营收入/支出 经营利润 非经营性收入/支出 财务费用 利息收入 集团净利润
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管理体系
利润中心编码体系在华润集团的运行 五年前,当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候, 五年前,当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候,宁总提出了 个体系即6S的管理框架.6S的系统化构想是 在专业化的基础上, 6S的管理框架 的系统化构想是, 6个体系即6S的管理框架.6S的系统化构想是,在专业化的基础上,将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心, 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心,每个利润中心再划分为 更小的利润点,并逐一编制号码,使管理排列清晰, 更小的利润点,并逐一编制号码,使管理排列清晰,进而推行预算管理 编制管理报表,相应进行审计和评价考核.1999年 ,编制管理报表,相应进行审计和评价考核.1999年,这一看似简单而 普通的制度组合的背后,却蕴含着深刻而深远的影响, 普通的制度组合的背后,却蕴含着深刻而深远的影响,它逐步演绎了现 在华润集团平衡于集权与分权之间, 在华润集团平衡于集权与分权之间,多元化控股下专业化管理的组织架 构. 今天看来,集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态, 今天看来,集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态,不说波 澜不惊,但也称不上什么淘沙大浪,而且不仅是集团推动, 澜不惊,但也称不上什么淘沙大浪,而且不仅是集团推动,利润中心也 主动参与.然而,当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下, 主动参与.然而,当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下,打破 股权关系并按业务归类以及将业务细化, 股权关系并按业务归类以及将业务细化,简直就是一场利益格局的调整 不说业务转型遇到的困难,仅观念转变就不是一件易事. ,不说业务转型遇到的困难,仅观念转变就不是一件易事.